外部產業變化與客戶需求之衝擊

台灣電子產業自 1980 年代發展到現在辛苦耕耘超過了 30 年， 30 多年 以來，台灣電子產業的發展歷程，從 1970 年代政府設立加工出口區開始，

幫歐美品牌廠商做純代工的電子計算機、中小型家電、玩具等低階的電子 產品。由於物美價廉、產品品質穩定及政府的政令支持等有利條件之下，

電子業代工逐漸成為台灣廠商站穩世界製造生產舞台的一個穩定的根基。

到 90 年代由於全球個人電腦市場崛起，台灣也順勢切入個人電腦產業鏈組 裝代工的關鍵位置。挾其已建立的 OEM 代工能力，在供應個人電腦系統產 品、周邊設備和中游零組件的產業中，展現了實力。

1984 年 A 公司成立

在前五年的時間當中，建立良好的製造與業務能力。生產基地也在 1987~1989 兩年間往海外設立。1990 年代初期，台灣電子產業已經鍛鍊出 成熟的 OEM 製造代工能力，在 IBM/Compaq PC、電腦週邊零組件、主機 板/附加卡、機殼、監視器和掃描器等佔有一席之地。A 公司也在此時進入 了電腦周邊產品: 電腦滑鼠與掃描器的研發與製造的領域。從純粹的 OEM 開始邁入了 ODM。並選擇產品，嘗試做自有品牌。當時 OEM 的主要客戶 為 IBM 與 Compaq，供應鏈操作則是由客戶下訂單，根據客戶的正式訂單，

以及所提供 OEM 產品之材料清單來備料。廠商的選擇與價格由 OEM 製造 商來決定，出貨則是依照訂單上之交期與貿易條件:通常是以港口交貨((Free On Board, FOB) 或 成本運費與保險內含(Cost Insurance & Freight, CIF) 的 貿易條件，由台灣及大陸工廠直接出貨到港口。

21

2000 年到 2008 年

台灣電子產業則因網際網路的推波助瀾下，在全球電子產業上的位置 更上一層樓，從 OEM 製造代工逐漸朝向 ODM 代工及整合區域性以及全球 性專業通路發展。台灣電子產業的製造代工能力，廣受國際知名電腦品牌 大廠的肯定。此時，台灣 OEM/ODM 的實力在全球消費電子市場，也開始 廣為全球所熟知。隨著台灣經濟的發展，所得的提高，大多數台灣電子產 業的組裝代工生產線，紛紛在海外尋找更有成本競爭力的基地。同文同種 的中國大陸，變成為台商所首要青睞的地區。在中國內陸農村大量廉價且 無限供應的勞動力所吸引下，台商也陸續轉移到中國沿海珠江三角洲的廣 東地區和長江三角洲的上海地區投資設廠。

A 公司的核心競爭力與創新價值是其保持不斷成長的原動力，在這個 科技引領生活，產品日新月異，市場競爭態勢嚴峻的時代，唯有創新突破，

創造價值，以速度、品質、服務來滿足客戶，以簡單、易用、功能來吸引 消費者，同時還必須掌握市場脈動，跟進科技腳步，以產品差異化保持業 界領先的地位。此時 A 公司已成功的由 OEM 轉型至 ODM 專業製造公司，

並透過良好的顧客關係，使得 A 公司的產品線跨足電腦周邊、消費電子、

手機相機模組、移動通訊周邊、藍芽通訊產品、多功能事務機以及辦公室 自動化產品。

此時，A 公司以其在大陸東莞地區深耕二十年的優勢，建立了完整的 供應鏈與製造能力，以低成本與快速反應的核心競爭力，成功的在電腦、

手機、辦公設備等國際品牌大廠之客源與訂單開發，多所斬獲。也為了因 應產品之低成本與產品快速變動的需求，將供應鏈中之重要關鍵零組件，。

包括: 供應鏈向上整合之塑膠件的開模與射出、電腦與通訊周邊之線材以 及所有電子零件所需要的表面黏著技術(Surface Mounting Technology, SMT)

22

打件，由外購改為自製。同時，為了滿足歐美客戶即時性供貨至市場的需 求，也在客戶端建立了及時交貨倉庫(Just In Time Hub, JIT Hub)，已一定的 安全庫存量來及時供貨。JIT Hub 的建立，使得公司的需求規劃與市場資訊

優勢（Strength） 劣勢（Weakness）

•健全的財務，精實的組織與企業文化 機會（Opportunity） 威脅（Threat）

•電子資訊產品發展迅速 ，需要高的製造技

23

多公司開始積極的擴充產能與採購原物料，然而，當經濟往下走，訂單的 取消造成整個科技產業供應鏈的連動效應，各家廠商的庫存陸續堆高，產 能閒置，這充分可以反應供應鏈管理的長鞭效應影響。對企業而言，就需 要知道如何將市場資訊的透明度往終端市場與客戶延伸，以掌握需求變化 的資訊，調整供應鏈。

A 公司在這段時期，以其所建立的核心的競爭力，成功的在平板電腦、

多功能事務機與數位家庭影像產品的市場，接到國際大廠的訂單。微利時 代的來臨，供應鏈的最大挑戰也來自於客戶也將其管理的觸角向供應鏈下 游延伸。這些國際品牌大廠，紛紛建立起自己的供應鏈系統，從原物料的 指定廠商的價格與供貨數量控制，或自己採購關鍵零件後，再轉賣給 OEM/ODM 製造工廠代工 (Buy & Sell Program)，以及後勤的物流出貨與倉 儲安排等 3PL，都由其一手掌控與指定。自 2010 年以來，一些重視供應鏈 管理的客戶，也將供應鏈協同規劃、預測和補貨做為是要求供應商所要具 備的能力之一。以 A 公司的美國手機平板電腦客戶為例，客戶將其需求每 周以主生產排程計畫(Master Production Schedule, MPS) 形式 發布給所有 供應商，並要求 A 公司針對關鍵零件的進料計畫、製造之產能、與生產排 程進度的資料每周在收到 MPS 之後，彙整成一份材料與機器產能的生產 準備(Clear To Build, CTB)報表，反饋給客人。並將 MPS 與 JIT Hub 與 VMI 的存貨資料連結，以掌握供應鏈中的物料，存貨的供應，與銷售預測計畫 可準時實現的可靠度。除了掌握物料、存貨之外，也有客戶將其管理供應 商的活動深入到，不僅僅是第一層的供應商，甚至到第二層供應商的製造 工廠。以 A 公司的一個美國知名的印表機客戶為例，客戶組成了營運優越 (Operation Excellent, OE)團隊，除了與 A 公司製造單位共同做生產系統的 效率改善外，此 OE 團隊還與 A 公司內部的製造與資材單位，一同成立了 精實小組。將精實的思維與做法與供應商一同分享與完成。在過程當中，

24

25

資料來源: 本研究整理