供應鏈管理

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鏈之上游供應網絡、焦點企業與下游供應網絡三個討論面向，以為個案企業在 採行產品服務系統時的供應鏈管理實施進行分析。

4.4.1 採行動機

在學者過往的研究中指出驅使企業採用產品服務系統的原因，一般是企業 所屬的產業競爭日趨激烈或產業已步入成熟期，而導致企業固有的事業成長趨 緩，因而以既有產品相關的核心競能往服務進行延伸，以創造更多市場競爭優 勢 (Mont, 2002)。對此，驅使個案企業執行產品服務系統的動機是由內外在因素 所共同促成，其中內在因素主要是基於個案企業的原有事業漸趨於成熟，而不 斷的成長動能是企業在市場中生存的要素，因此會期待藉由產品服務系統的建 立來活化企業的成長，創造新一股的經營動能。而外在因素便相對多元，其中 個案企業所在的傢俱零售市場基於國際化的緣故，而導致市場中的競爭日趨激 烈，企業期待透過產品服務系統的導入來創造更高的產品附加價值以協助其在 市場中的地位鞏固。再者，值得關注的是企業對於傢俱事業的市場敏銳度透過 長期的經營逐漸養成，進而能夠發現市場對於整合修繕服務具有未滿足的需求，

而此需求是能夠透過企業目前固有的核心能力進行延伸，以更好地回應顧客的 消費需要。對此，基於內外因素的驅使促使了個案企業往產品服務系統靠攏，

以建立更強勁的競爭優勢，並且在市場的競爭趨於成熟與競爭激烈化的情況下，

以產品服務系統來做為企業進行解套的策略之一。

4.4.2 供應鏈管理

本研究以過去學者對於產品服務系統供應鏈的特性研究，了解到產品服務 系統具有產品與服務共構的特徵，因為產品服務系統的供應鏈管理融入了服務 供應鏈的特徵，而造成原以產品銷售為商業模式的企業，其供應鏈的複雜程度 提升，進而讓相關面向的管理也變得較為困難 (Johnson & Mena, 2008)。

其中，由表八概括說明個案公司在於產品銷售業務與整合方案間的比較，

同時以下三個主要環節進行深入的分析與討論。

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a. 下游供應網絡

在此環節中，由於整合方案具有銷售服務的即時性與不可預測性，因此在 傳遞的過程中，焦點企業與顧客的關係趨於複雜化。其中，焦點企業與顧客之 間的交易關係由交易基礎轉變為關係基礎 (Martinez et al., 2010)，這樣的改變會 造成焦點企業對下游供應鏈的管理產生變化。此時，若焦點企業希望能夠提供 整合方案，便必須要改變過去與顧客互動的模式，由原本單向的銷售行為，轉 變為雙方相互討論的溝通方式。再者，藉由雙方互動的過程，焦點企業應積極 取得方案相關的顧客資訊，以此做為方案設計的基礎，進而擬定出完整契合顧 客需求的方案 (Bastl et al., 2012; Chakkol et al., 2014; Mathieu, 2001)。對此，個 案公司在提供整合方案時，較以往的產品銷售與顧客的互動次數與頻率明顯地 增加，並且是透過彼此合作與討論來進行方案的擬定，這也讓雙方在短期與長 期下的互動關係更為緊密，進而使顧客產生了消費的依賴性。不僅如此，透過 彼此密切的互動，個案企業有機會展現自身的專業知識與能力，這能夠讓顧客 對於企業建立依賴性與信任感。

另一方面，個案公司經由與顧客的緊密接觸，獲取了顧客需求的全貌，因 此並非單純以顧客所闡述的資訊進行方案的設計，同時還走入顧客的家中進行 現場的資訊收集，進而與顧客共同評估方案細節的可塑性與可行性，以各方面 的資訊來為顧客量身打造整合方案。

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表八: A公司於產品銷售與整合方案之比

較分析

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不僅如此，過往文獻並沒有特別關注的是公司透過服務的衍生，使其能夠 與新顧客產生接觸的管道，進而藉此創造新客群，使其總體的顧客數量提升。

新顧客透過整合方案的使用，會有機會接觸到個案公司的零售通路，因而對於 零售通路產生使用的意願。

b. 焦點企業

對於執行產品服務系統的焦點企業而言，往往會面對不同程度的組織變革，

期間焦點企業需要耗費巨大的時間與資源來建立新的能力與組織制度，培養服 務導向的組織文化，並且克服新事業與舊事業在於組織文化上的衝突與障礙，

才能夠順利地傳遞產品服務系統 (Chakkol et al., 2014; Mont, 2001; Oliva &

Kallenberg, 2003; White et al., 1999)。再者，若企業希望靈活有效地創造整合方 案，建置產品與服務間的整合機制，將會帶給整合方案的提供莫大的幫助。

對此，個案公司投入了大量的資源建構資訊系統與管理單位，以獲取裝修 工程的能力與顧客需求回應的能力。然而，在於產品與服務間的整合機制仍沒 有完整地被建置出來，其中是因為目前裝修通路的營業額相較於零售通路的產 品銷售額度仍還有顯著的差距，所以為了確保事業整體的營運能夠維持在最高 的效率，因此目前僅有在部分的產品線與服務之間具有顯著的整合機制，其餘 必須要待整合修繕方案的需求量日趨增加後才會逐步地建立起來。

另一方面，個案企業在服務導向組織文化的培養，並沒有面臨顯著的衝突，

其中是因為一般消費者對於傢俱相關的商品相對業者是具有巨大的專業知識落 差，因此個案企業為協助消費者降低知識門檻以促成交易，在日常營運中需要 與顧客進行相當程度的溝通與互動，雖然僅止於門市之內，但早已養成了相當 程度的服務導向組織文化。對此，個案企業在擴張至整合修繕方案時，在於產 品導向與服務導向的組織文化並沒有明顯的衝突，唯有在裝修通路中，服務導 向的文化會更加鮮明。雖然如此，個案公司在擴張新策略的過程中仍面臨了其 他組織文化相關的衝突，其中是新進與舊有單位間的文化衝突，本研究認為個 案企業在產品服務系統的經營時間尚短，因此在設立新通路的過程會面臨外生 與內生文化的磨合階段，而導致內生與外生文化之間的衝擊是 A 公司在經營產

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品服務系統至今較為顯著的管理議題。對此，磨合過程是無法避免的，因此高 階管理者必須思考該如何有效因應兩者之間的衝突，事先設計好預防方法，以 讓衝擊能夠降到最低。

最後，績效評估在於傳統產品銷售與產品服務系統之間亦有很大的差異，

前者著重的是銷售性指標，而後者則重視顧客價值創造的相關指標。對此，A 公司零售事業在零售通路的評估指標為缺貨率、庫存量與銷售量等銷售性指標。

然而，在裝修通路中除了業績以外，則著重於創意度與獲利率等重視附加價值 的指標。再者，基於整合方案是以專案的方式經營，使人員績效的個人歸屬明 確程度會相對傳統零售事業來得高，因此能夠更好地掌握個人的表現水準。

c. 上游供應網絡

焦點企業若要提供顧客導向的整合方案，其對於上游供應網絡的管理便相 當關鍵，而當焦點企業將傳遞服務的作業予以外包，服務端的供應商管理便更 是整合方案成敗的關鍵 (Saccani et al., 2014)。為了能夠更好促進彼此的合作關 係，焦點企業應該積極地與供應商擬定作業連結與資訊共享的體制，讓彼此更 能 有 效 地 合 作 ， 並 且 還 得 創 造 合 理 的 誘 因 同 盟 ， 以 建 立 長 期 的 合 作 關 係 (Lockett et al., 2011; Martinez et al., 2010)。

在上游供應網絡的管理，個案企業對於產品供應商相較以往的管理模式並 無顯著的變化，其中本研究認為是由於目前裝修通路的規模相較零售通路仍有 相當程度的差距，因此保有原本的管理模式能夠帶來較大的整體營運效益，因 此沿用過去的管理模式進行產品供應商的管理。然而，個案公司卻與服務供應 商卻建立了全面的作業連結，其中包括了例行的會議、服務標準作業流程、審 核機制與共同的作業系統，以確保整合修繕方案的服務品質能夠被創造出來。

另外，也與供應商透過系統與人力的模式，讓雙方能夠密集地溝通，以積極地 讓彼此對於顧客的資訊能夠完整地掌握。然而，在目前的經營中，仍然缺乏顧 客與供應商之間資訊連結的直接管道，這往往會造成供應商無法迅速地回應顧 客的需求，對此應積極建制相關的管道。最後，在於利益共享的環節，個案公 司雖為了達成標準化的服務作業，而對於所有類型的工程都定義出了成本與價

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格。對此，A 公司是與服務供應商共同執行價格的製定，以達成彼此對於利益 共享的共識，並且透過個案公司的品牌知名度協助服務供應商獲取穩定的訂單，

以此建立雙方良性的誘因同盟，讓供應商能夠長期地維持彼此合作的關係。

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