第五章 結論與建議
5.4 研究限制與未來發展
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其經營項目與顧客之間若存在專業落差，焦點企業為了促成交易，則會與顧客 密切的溝通，以希望降低顧客的購買障礙，因此便在建立產品服務系統前早已 建立了相當程度服務導向的組織文化，所以在進一步提供整合方案時，並不會 產生巨大的文化衝突；然而，在過往相關面向的學術討論中，主要探究的個案 為代工製造的業者，顧客對於委託的項目是具有高度的認知與了解，因此與焦 點企業之間具有較低程度的專業落差，而使焦點企業在當時缺乏建立服務導向 文化的必要性。
而在於實務上的貢獻，本研究認為企業若將服務的作業予以外包，尋求供 應商來協助整合方案中服務的提供，則會使企業對於服務供應商的管理變得是 整合方案傳遞的過程中最為關鍵的管理環節。其中，不僅需為服務供應商擬定 全面的標準作業流程與規範，還需要在企業內部建立具有相關專業職能的團隊 來執行服務供應商的監督與績效評估的作業，以確實地管理供應商的服務表現。
再者，當企業新增設了專業團隊，這些人員勢必會擁有自身專業領域所屬的形 式風格與文化，這勢必會造成企業內生與外生文化的衝突，因此管理者必須要 意識到兩種文化之間的差異，並且要協助兩者進行文化磨合。
5.4 研究限制與未來發展
本研究針對零售業者跨足產品服務系統的應用對供應鏈管理的影響進行 探究。然而，基於目前國內市場零售廠商對於產品服務系統的使用仍不常見，
同時基於研究資源的限制，因此僅以單一個案樣本來進行探討，若能夠增加樣 本的數量與多樣性，更能夠歸納出產品服務系統在於供應鏈管理的特性，進而 能夠成為國內企業在進行相關策略時的參考依據，讓產品服務系統能夠在不同 產業中順利被落實，讓台灣產業能夠獲得進一步的升級。
另一方面，本研究主要針對上游供應網絡、焦點企業與下游供應網絡，
三個面向的角度切入討論，但是僅以焦點企業的觀點進行資料的收集，因此對 於上游供應商與下游顧客對於產品服務系統的觀點是較為缺乏的，唯恐缺乏觀
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點的全面性，未來的研究若能夠觸及上游與下游的參與者，勢必能夠帶給業者 更多實務的觀點與建議。
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附錄一 訪談逐字稿－受訪者 A
訪員: 您好，這次的訪談主要是針對 A 公司零售事業，針對修繕通路這樣非常 獨特的商業模式，這樣的一個策略的拓展，對 A 公司的整個供應鏈上、中、下 游會造成甚麼樣的影響以及改變，希望可以經由這次的訪談來得到一些資訊以 及討論。我這邊所有問題的構面是這樣子的，基本上是透過文獻然後還有一些 case 的一些探討與閱讀，集大成而成的一些面向，那如果副總您有興趣的話我 可以在訪談過後將整理好的文獻給您看。
受訪者 A: 如果可以，你完成的論文給我一份。
訪員: 那是一定會給您的。那我們現在就開始今天的討論。第一題和第二題比較 像是策略面上的討論，那首先想要問您的是 A 公司的零售事業在拓展修繕服務 通路的時候，動機是甚麼?
受訪者 A: 首先我要講的是 A 公司他的宗旨是希望協助顧客解決家中所有大小 事，那是集團的最終的指導原則我們各個零售事業體還有工程部門都是 Follow 這個最高指導原則。這個是核心精神，可是回過頭來，我們再去看另一個核心 的問題就是說，A 公司一開始是供應給國外的 retail，然後發覺國外的市場慢慢 的飽和，再加上說國內並沒有這種 retail，所以第二階段我們開始去做了所謂 retail 的通路的 built up。那第三階段來說，從第一和第二階段都是有成功模式 在走，就是說貿易的模式在台灣 60 年代和 70 年代經濟成長的主因，這個是我 們看到很多人在做，所以我們也跟著做。那第二階段的部分在 1990 年代的部分，
事實上是我們把我們的商品交給了"HomeDepot，還有 Walmart"，我們發覺這個 通路在台灣沒有發掘到，所以我們去做，這個也是一個成功模式的引進。問到 動機為何，我們從成功的模式這個部分來看，一個集團來講，它本身業績的動 能來自好幾個世代的轉換，跟好幾個成功模式的轉換。那第一個 60、70 年代讓 我們穩定的走到將近 90 年代，那第二個部分也就是從 90 年代開始走到 2010 年 的部分也差不多 20 年，所以接下來我們要去找另外一個成長的引擎。所以基於
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這樣的基礎，我們才開始去想，哪一個是我們最容易可以關聯去做銷售、去發 展，讓我們成本降到最低，獲利可以達到最高。
那這個部份我們思考了所有的問題就是說，我們有的商品那時候的顧客需求就 是把它安裝上去，裝好就好。第一階段就是有商品買回去放著，改變他的家，
那有一些顧客就會買回去自己去安裝。可是第二階段發現他自己可能裝的不夠 漂亮或沒有那麼多的時間，所以他就委由我們安裝。所以我們差不多在 4 年前 4 合一的時候，我們就單組成所謂的裝修部門，把全零售通路的安裝事業單位 全部集中在我們室內裝修股份有限公司。這個差不多是 2.5 吧，那如果我們看 到最新的部分差不多從前年我們開始在思考就是你那時候過來暑期實習開始在 做轉換，轉換成就是說除了安裝，可以做到更精確一點、更服務好一點，容易 透明價格之外，我們是不是應該再去做更前頭的顧客所需。那我們可以明顯的 看見的是零售通路的顧客是有一個"家"，他才去進行調整改裝跟維護，但是在 已經確認要有個家，那一塊我們卻沒有任何的接觸，而且這一塊的顧客是不斷 地在跟我們討論。需求滿旺盛的，但是我們一直沒有辦法適宜地滿足。對，所 以這個部分的話也就是說我們為什麼要去開這個的主因，第一個是顧客需求，
第二個是組織需求。組織跟顧客需求是相輔相成的，他沒有誰比較快跟誰比較 好，所以這兩個的重點都在同一個條件上去做。這是我們發展的主要動機。
訪員: 那就直接進入第二個問題，第二個問題是希望探討說修繕服務通路的發展，
是如何強化零售，整個 A 公司的零售事業的市場上面的競爭優勢。
受訪者 A: 我們基本上來講，我自己本身是從零售出來的，那我們經常在講 Porter 的五力，有一個五力他就是要形成所謂的進入障礙，那以目前的情況來 說開通路已經完全沒有進入障礙了，更糟糕的是一點是除了沒有進入障礙，跟 你競爭的競爭者也在建構一個競爭障礙，舉例而言，PChome 他目前來講，之 前在兩年前你還沒那麼大的急迫感，你可能會覺得說你買個吃的買個零食或買 個小物可能在 PChome 裡面去搜尋解決掉，可是沒想到 PChome 現在已經開始 再從好幾年前的兩天三天降到 24 小時，那目前來講已經在台北執行 6 小時到貨，
也就是說你早上訂下午就到了。那這一個部分的話因為它的價格可以在所有的