產品服務化對傢俱零售產業供應鏈管理之影響 – 以A公司為例 - 政大學術集成
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(2) 摘要 產品服務系統的概念是在八十年代被提出,當時基於國際化導 致各國產業日趨競爭,企業因而積極尋求更多的途徑來創造成長, 而當時許多企業,如: IBM、Xerox 等,由原本的產品銷售事業逐漸 跨足服務的提供,這帶給這些企業許多市場競爭優勢,進而促使更 多不同產業的企業開始應用類似的策略實施。. 有鑑於國內產業目前積極地推廣產品服務系統,以創造各個領. 政 治 大 的核心,希望了解企業在產品服務系統的落實中,應如何應對這商 立 域的產業升級,因此本研究以產品服務系統的供應鏈管理做為討論. ‧ 國. 學. 業模式的變化。對此,本研究採用個案研究法,首先透過文獻探討 以整理出研究的分析模型,再配合產品服務系統實施成功的國內傢. ‧. 俱零售廠商做為研究個案,以進行調查。其中,分析模型主要由三. sit. y. Nat. 個面向所構成,分別為下游供應網絡、焦點企業與上游供應網絡 ,. er. io. 並且在下游供應網絡的環節重點討論企業與顧客的互動模式,在焦. n. 點企業的部分探討企業內部的管理措施,而在上游供應網絡探究企 a v. i l C n 業與供應商的合作模式。 h e n g c h i U. 本研究發現產品服務系統的採行會直接地改變企業與顧客之間 的互動關係,這促使企業必須與顧客進行密切的溝通,同時還需要 積極獲取顧客的資訊。而由企業內部角度來看,則需要創造服務能 力,調整績效管理模式,以及培養服務導向的組織文化。最後,企 業應與供應商應建立作業連結、資訊共享管道與誘因同盟,使彼此 促成長期的合作關係,並讓整合方案能夠更效率地傳遞給顧客。. I.
(3) 本研究透過實際案例的深入探討,了解到企業在執行產品服務 系統的過程中,對於供應鏈採行了何種管理因應,其結果不但擴充 了“產品服務系統供應鏈”的理論探討,同時能夠也提供給未來相 關領域的研究者與其他相關企業發展的參考。. 關鍵字:產品服務系統、產品服務化、供應鏈管理、傢俱零售產業. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. II.
(4) Abstract The concept of Product Service System (PPS) has been expanded since 1980s, when the globalization boosted the competition of various industries. Therefore, companies were longed to explore new business model to facilitate their performance within the market and at that period several companies (including IBM, Xerox) successfully obtained outstanding competitive advantages through providing service, which is derived from their product business, and formed the idea of PPS and Servitization. And so, more and more companies involve in PPS, hence. 政 治 大. PPS have already applied in numerous industries nowadays.. 立. ‧ 國. 學. Previously, Taiwan’s local market put a lot of emphasis on PPS, in order to promote upgrade in various industries. Therefore, this paper is. ‧. aim to discover implementational insight of PSS in the perspective of. Nat. y. supply chain management (SCM) and realize how should company. sit. responds, when facing the change of business model. In this case, this. er. io. paper utilize case study methodology with analysis model, which is. n. a contrived by desk research on PPS supply chain i v related paper, and l C n U execute in-depth analysis on h case study of local furniture retailer, which engchi. possess successfully experience in PPS. In this research, the analysis model is consisted with three major dimensions, that is upstream supply network, focal company and downstream supply network. In the aspect of upstream supply network will focus on the discussion of customer interaction, but when it comes to the aspect of focal company will put emphasis on inner management and last would be the dimension of downstream supply network with understanding of supplier relationship management in the background of PPS.. III.
(5) The research results indicate that the application of PPS would bring direct change on the interrelationship of customer and focal company, this would cause the company to have frequent communication with customer and shall obtain customer information during interaction. And in the viewpoint of focal company, it should alter the performance evaluation model and acquire new ability of service and service-oriented culture. Last but the least, focal company should establish comprehensive operational linkages, information sharing methods and incentive alignment with supplier to deliver integrated solution to the customer efficiently.. 立. 政 治 大. With in-depth case study, this paper unveils the SCM detail. ‧ 國. 學. information of Servitization and the result is not only contributive toward the academic research of PPS, but also provides valuable insight for. ‧. industry with further expansion on PPS.. sit. y. Nat. io. Management, Furniture retail industry. n. al. Ch. engchi. er. Key-word: Product Service System, Servitization, Supply chain. i n U. v. IV.
(6) 目錄 摘要 ............................................................................................................ I 目錄 ........................................................................................................... V 圖表目錄 ................................................................................................ VII 第一章 緒論 ...............................................................................................1 1.1 研究背景與目的 ...............................................................................1 1.2 研究目的 ...........................................................................................3. 政 治 大. 1.3 研究內容 ...........................................................................................4. 立. 第二章 文獻探討 .......................................................................................5. ‧ 國. 學. 2.1 產品服務系統的定義 .......................................................................5 2.2 產品服務系統之應用利益 ...............................................................6. ‧. 2.2.1 獲利模式 .....................................................................................6. Nat. sit. y. 2.2.2 顧客關係.....................................................................................7. er. io. 2.2.3 產品附加價值 .............................................................................7. n. al 2.3 產品服務系統供應鏈管理 ............................................................... 8 iv n U engchi 2.3.1 下游供應網絡 ........................................................................... 10. Ch. 2.3.2 焦點企業...................................................................................12 2.3.3 上游供應網絡 ...........................................................................16 第三章 研究方法 .....................................................................................21 3.1 研究步驟 .........................................................................................21 3.2 個案研究法 .....................................................................................22 3.3 個案分析架構 .................................................................................23 3.3.1 個案分析工具 ...........................................................................24 3.3.2 個案分析步驟...........................................................................25 V.
(7) 3.4 傢俱零售產業介紹 .........................................................................26 3.4.1 台灣傢俱零售市場之發展歷程...............................................27 3.4.2 台灣傢俱零售市場之市場趨勢與特質...................................28 3.5 個案公司介紹-A 公司 .................................................................29 第四章 個案討論 .....................................................................................30 4.1 產品服務系統之採行動機 .............................................................30 4.2 裝修通路的供應鏈結構 .................................................................33 4.3 裝修通路的供應鏈管理 .................................................................34. 政 治 大 4.3.2 焦點企業...................................................................................38 立. 4.3.1 下游供應網絡 ...........................................................................34. ‧ 國. 學. 4.3.3 上游供應網絡 ...........................................................................45 4.4 個案分析與探討 .............................................................................52. ‧. 4.4.1 採行動機 ...................................................................................53. sit. y. Nat. 4.4.2 供應鏈管理 ...............................................................................53. er. io. 第五章 結論與建議 .................................................................................59. n. al 5.1 研究發現 ......................................................................................... 59 iv. n U engchi 5.2 管理意涵 ......................................................................................... 62. Ch. 5.3 研究貢獻 .........................................................................................64 5.4 研究限制與未來發展 .....................................................................64 參考文獻...................................................................................................66 附錄一 訪談逐字稿-受訪者 A .............................................................69 附錄二 訪談逐字稿-受訪者 B..............................................................93. VI.
(8) 圖表目錄 表一、各類別供應鏈之定義 ....................................................................9 表二、學者對下游供應網絡研究之個案說明 ......................................12 表三、學者對焦點企業研究之個案說明 ..............................................16 表四、學者對下游供應網絡研究之個案說明 ......................................20 表五、訪談大綱 ......................................................................................24 表六、訪談對象 ......................................................................................26. 治 政 大 27 表七、台灣大型傢俱量販廠商之合資關係 .......................................... 立 ‧ 國. 學. 表八: A 公司於產品銷售與整合方案之比 ...........................................55 圖一、研究步驟 ......................................................................................21. ‧. 圖二、產品服務系統供應鏈分析結構 ..................................................23. y. Nat. er. io. sit. 圖三、台灣傢俱市場之發展歷程 ..........................................................28 圖四、國民所得與傢俱設備消費特性 ..................................................29. n. al. C. i n U. v. h e n ....................................................... 圖五、A 公司各通路之供應鏈概況 34 hi gc. VII.
(9) 第一章 緒論 1.1 研究背景與目的 隨著商業的競爭程度日益激烈,許多企業開始跳脫原有的傳統營運模式與 市場疆界,由原本單純專注於產品或流程創新來追求競爭優勢的模式,逐漸演 變成產品與服務共同銷售的商業模式 (Dickson, 1992; Lockett, Johnson, Evans, & Bastl, 2011),藉此產品服務系統 (Product-service system, PPS) 的概念因應而生。 產品服務系統的採用早在二十世紀末便已經體現在許多國外企業,應用於組織 變革與轉型,例如: Xerox、IBM、DuPont 等。此種轉型也已證實能夠帶給相關. 政 治 大 Vandermerwe & Rada, 1989)。至於台灣國內對於產品服務系統的重視卻是在近 立. 企業在產業之中相當的競爭優勢 (Baines, Roy, Lightfoot, Benedettini, & Kay, 2009;. ‧ 國. 學. 年才開始逐漸提升,經濟部在 2012 年也透過核定 「台灣產業結構優化–三業 四化推動方案」來實際協助廠商進行產品服務系統的採行。然而,此種政策僅. ‧. 鼓勵產品服務系統落實於特定的產業中,但總覽產品服務系統的重要文獻 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Chakkol, Robert, Johnson, Raja, & Raffoni, 2014;. y. Nat. sit. Lockett et al., 2011; Mont, 2001),發現產品服務系統的應用是相當多元的,並且. al. er. io. 已經落實在許多不同的產業之中,舉凡在電子產業、化工產業、通路業、醫藥. v. n. 產業及房地產產業等皆有應用,同時能夠帶給企業不同程度的效益提升。. Ch. engchi. i n U. 在過往的實證研究指出單純以產品或流程為基礎的商業模式已被證實相對 容易被競爭對手所模仿,而以產品服務系統為基礎的商業模式則較難以被模仿 (Martinez, Bastl, Kingston, Evans, & Leseure, 2010)。產品服務系統的落實不僅是 將服務加入企業的銷售組合之中,而是整合企業所提供的商品與連帶的服務, 將有形的商品與無形的服務緊密結合,並且依照顧客的需要以創造出專屬的整 合方案 (Integrated solution) (Chakkol et al., 2014; Davies, 2004),因此相關的實施 也被視為透過在產品基礎之上建立服務來創造價值的過程 (Vandermerwe & Rada, 1989)。. 1.
(10) 然而,企業在落實產品服務系統時,與顧客的互動關係會從單點交易 (Single point transaction)延伸為長期的交易形態 (Lockett et al., 2011),使企業必 須去應對供應鏈下游市場的相關管理議題。另一方面,產品與服務的提供需要 企業建立相對應的流程來輔助,這會牽連到企業與其上游供應網絡的管理議題, 而且企業在於供應鏈方面的管理表現也是產品服務系統實施成敗的關鍵 (Chakkol et al., 2014)。這讓企業在落實產品服務系統的策略過程中,必須要投 入大量的資源來建立相對應的能力,例如獲得新的技能、科技或知識等,所以 在短期的情況下,企業難以透過產品服務系統來創造大量的營收成長;但在長 期下,此策略能夠帶來可觀的競爭優勢 (Chakkol et al., 2014)。至今,儘管國內 外學者針對產品服務系統的定義、應用與效益已有大量的探討,但是對於產品. 政 治 大. 服務系統供應鏈之相關議題的討論卻相對缺乏,因此本文將對會針對這方面的. 立. 管理議題進行深入的研究。. ‧ 國. 學. A 公司是目前台灣市場中主要的傢俱供應商,也是在二十世紀末,便開始. ‧. 在台灣地區引領 DIY (Do it yourself)傢俱風氣的領導者。其旗下傢俱零售事業以 多元通路的模式滿足不同市場層級的居家裝潢的需要。過去,將自身定位為全. Nat. sit. y. 方位的居家商品提供者,以產品的銷售為主要的營收來源,並且早已是台灣傢. al. er. io. 俱市場中獲利能力與營運表現最佳者。然而,近期為尋求更高的突破,A 公司. v i n Ch 給終端消費者更進一步的服務,以此做為附加價值創造的新管道。 engchi U n. 傢俱零售事業開創了新的通路事業,配合過去所販售的產品做為基礎,來提供. 基於產品服務系統的應用對於台灣的產業升級與發展日趨重要,但是相關 的議題在台灣卻鮮少被討論,而對於產品服務系統供應鏈有關的議題也較少被 關注。為了彌補這方面的學術缺口,因此以 A 公司傢俱零售事業作為探討案例, 以個案探討的方式來了解企業在執行產品服務系統的過程,供應鏈所面臨的變 化與因應。. 2.
(11) 1.2 研究目的 產品服務系統在於海外市場之中的應用已相當廣泛,同時也是企業帶來新 形態成長動能的常用手段之一,而目前台灣則主要推廣於製造產業。對此,本 研究希望透過深度訪談的質化分析對針零售產業的產品服務系統應用來進行探 討。其中,會再進一步往供應鏈管理的面向聚焦,以釐清產品服務系統的供應 鏈管理特性。. 1.. 零售業者由原本產品銷售的商業模式延伸到產品服務系統的提供,其 中轉變的動機為何?. 學. ‧ 國. 2.1 商業模式的改變會造成企業與下游顧客的關係會產生何種變化?. ‧. 企業若要在整合方案中獲得成功,則需要對於下游供應網絡執行. io. sit. y. Nat. 何種管理措施呢?. 2.2 對於企業內部的管理,企業應該要著重在哪些面向的管理措施,. n. al. er. 2.. 治 政 大 由原本的銷售產品的模式轉變為銷售整合方案的模式會造成零售業者 立 的供應鏈產生哪些變化,同時企業要採行何種管理因應?. i n U. v. 以讓企業自身能夠順利迎合產品服務系統的建置呢?. Ch. engchi. 2.3 在於上游供應商的環節,企業應採行哪些管理因應,以讓供應商 能夠有效率地協助整合方案的提供?. 3.
(12) 1.3 研究內容 1. 文獻探討 首先,針對產品服務系統之定義作一文獻的整理,再進一步說明產品服務 系統之策略落實所能夠帶來的競爭優勢,以此解釋企業實施產品服務系統的誘 因。. 2. 建構分析模型 針對過往學者們對於產品服務系統的建立過程中,在於供應鏈管理之相關 研究與討論進行彙整。再進一步將相關的資訊分別彙整成上游供應網絡、焦點. 政 治 大 下游供應網絡的環節主要針對企業與終端顧客互動模式的探究,而在於焦點企 立 業的環節便是以企業的內部管理做討論,最後在上游供應網絡的環節則是探討 企業與下游供應網絡,以此三個討論面向做為分析模型的理論基礎。其中,在. ‧ 國. 學. 企業與其供應商該如何合作以因應企業在產品服務系統的事業擴張。透過逐步 的討論來了解產品服務系統的實施對於企業在於不同階段的供應鏈中所會面對. ‧. 到的挑戰與改變。. er. io. sit. y. Nat. 3. 個案分析. 以本研究所建立的分析模型來做為個案訪談之結構,同時配合次級資料之. n. al. Ch. i n U. v. 收集與分析,以了解企業在建立產品服務系統的實際狀況,並且以此資訊來對. engchi. 比理論結構與現實企業在操作方面之異同,同時針對此異同進行詳細之說明與 衍生性討論。. 4. 結論與建議 對於企業實際在執行產品服務系統時,在於供應鏈的改變與管理因應進行 說明,以做為國內廠商未來在應用產品服務系統時的參考。. 4.
(13) 第二章 文獻探討 2.1 產品服務系統的定義 「產品」與「服務」的本質在產品服務系統的討論中是密不可分的。其中, Baines et al. (2009) 定 義 產 品 為 廠 商 製 造 出 備 銷 售 的 有 形 商 品 (Tangible commodity),而此產品是能夠被具體接觸的。以製造的觀念出發,產品是原物 料經人工加工而成的,例如: 汽車、飛機與自行車等。另一方面,服務被定義為 人類所提供的非物質經濟活動,例如: 保養、維修、保險等。這兩者長久以來由. 政 治 大. 定義角度來看被認為是互斥、不相容的,並且基於兩者本質上的顯著差異,所. 立. 以難以將有形的產品與無形的服務相互融合,直到產品服務化 (Servitization)的. ‧ 國. 學. 觀念被提出。. ‧. 「產品服務化」一詞最早是由 Vandermerwe & Rada (1989)所提出,並將其 定義為透過在產品基礎之上建立服務來創造價值的流程。產品服務化被視為由. y. Nat. sit. 單純的產品銷售轉為產品與服務整合銷售的創新策略 (Baines, Lightfoot, et al.,. al. er. io. 2009; Martinez et al., 2010)。除此之外,產品服務化也是廠商往下游延伸的手段,. v i n Ch 產品服務化的落實成果之一便是讓企業能夠建立具有顧客導向的能力 (Chakkol engchi U n. 以為了更加貼近顧客、創造更高的價值,並且同時找到額外的獲利來源。此外,. et al., 2014)。此種顧客導向的轉變又可分為兩個不同面向的討論,一方面是由. 產品導向的服務,既是由單純確保顧客商品功能的行為,轉變為重視終端顧客 使用效率與效能的服務提供;另一方面是企業的顧客互動關係由交易基礎轉為 關係基礎的營運轉變 (Martinez et al., 2010)。簡而言之,企業透過產品服務化的 策略變革會促使其原有的營運本質和與顧客之間的互動關係皆有所改變。. 爾後,當產品服務化的觀念日益趨向完整,並且在許多產業之中出現經營 成功的案例企業,所以致使學者對於這些企業的商業模式進行探討,並且將其 定義為產品服務系統,既是透過產品與服務的銷售組合來滿足顧客需求的營運 模式。產品服務系統有可能是單一企業的模式或是由多家企業合作的模式提供. 5.
(14) (Mont, 2001)。更重要地,在產品服務系統中產品與服務具有相同重要程度 (Mont, 2001)。此商業模式是透過整合客制化產品與服務以設計出解決方案 (Total solution),以解決顧客特定的難題,整合方案的提供需要企業對於顧客具 有高度的了解 (Chakkol et al., 2014),而且整合方案的建立往往在與顧客互動的 過程中發生,因此採行產品服務系統的單位需要建立授權的流程來協助管理 (Mont, 2002)。對此,多位學者在服務系統的探討過程中,將解決方案以整合方 案的概念來討論 (Gebauer, Edvardsson, & Bjurko, 2010; Oliva & Kallenberg, 2003), 即是企業透過組合旗下的產品與服務來給予顧客完整的套裝組合 (Lockett et al., 2011)。. 2.2 產品服務系統之應用利益 政 治. 立. 大. 產品服務系統的觀念會被企業所廣泛採行,便是由於此營運模式能夠讓企. ‧ 國. 學. 業在產業趨於成熟、市場國際化,而導致企業之間競爭越來越激烈的情況下, 讓企業在獲利模式、顧客關係與產品附加價值等面向能夠獲得營運利益,進而. ‧. 獲得優於競爭對手的競爭優勢 (Competitive Advantage),並且創造更為長期的獲. sit. n. al. er. io. 2.2.1 獲利模式. y. Nat. 利能力 (Mont, 2002)。. Ch. i n U. v. 以產品製造或銷售為主的企業,產品價格往往是其在競爭環境之中最主要. engchi. 的考量,企業一直會去設想自身所提供產品的價格是否是足夠低廉,而能讓消 費者接受與進行購買。這讓企業需要不斷地在「低品質」與「低價格」的產品 與「高品質」與「高價格」的產品之間做抉擇,也企業的思維難以推脫出產品 價格與品質的考量構面 (Mont, 2001)。. 然而,當企業採行產品服務系統的商業模式時,其獲利來源會由銷售產品 轉為銷售系統,係提供給顧客的是解決某種議題的特定功能。這使得原本扮演 著利益中心 (profit center)角色的產品轉變為營運成本的一部分 (White, Stoughton, & Feng, 1999)。也讓企業在做營運考量的過程中能夠超脫產品價格競爭的思維, 進而使得企業不僅僅是專注於製造原料價格的問題,反而會將思考重心轉移於. 6.
(15) 如何創造出更為顧客導向的功能組合 (Mont, 2001),這讓企業能夠獲得不同以往 的獲利模式。. 2.2.2 顧客關係 企業與顧客之間的關係代表著兩者之間的利益橋樑,以做為資源交換的管 道,讓買賣雙方能夠以此交換過程來換取自身所缺乏的資源 (Bastl, Johnson, Lightfoot, & Evans, 2012)。而買賣雙方的交易契約關係又可被分為兩種類型,其 中分別是交易型 (Transactional) 與關係型 (Relational),以產品為利潤中心的商 業模式是以交易型的契約關係為主,顧客與企業之間的接觸點僅會是在資源交 換的當下發生;以服務為導向的商業模式,基於服務的本質既是會讓顧客在交. 政 治 大 向於關係型的契約關係 (Bastl et al., 2012; Oliva & Kallenberg, 2003)。 立. 換過程中的涉入程度提升,並且與企業需要互動才能夠完成交易,因此較為傾. ‧ 國. 學. 服務導向是產品服務系統的特質之一,對此,Mont (2001) 指出許多企業 在產品服務系統的落實中,往往會與顧客建立長期的互動關係,因為當交易關. ‧. 係建立時,企業會在特定的期間提供給顧客相關的整合方案。而為了解決顧客. Nat. sit. y. 的問題,顧客往往還需要與企業相互合作,因此在這段期間中買賣雙方會持續. al. er. io. 不斷地接觸 (Bastl et al., 2012; Johnson & Mena, 2008)。不僅如此,為了確保所提 供的整合方案的功能性,因此企業還能在交易結束後,藉由維護或升級的服務. n. v i n Ch 產生與顧客再次互動的機會,同時更新顧客資訊。藉此企業相較以往的商業模 engchi U 式能夠與顧客有更直接與緊密的互動關係 (Goedkoop, 1999; Mont, 2002)。 2.2.3 產品附加價值 服務導向的營運模式是企業成長的關鍵因子,相較於標準化的產品提供, 產品服務系統給予企業在產品的設計與品質不斷創新的基礎,而且透過服務的 加值能夠使產品創造競爭對手難易複製的附加價值,使企業即使是處於成熟市 場中也能夠提升自身的市場地位 (Mittermeyer, Njuguna, & Alcock, 2011; Mont, 2002)。. 7.
(16) 另一方面,以產品銷售與製造為基礎的商業模式已被證實相對容易被競爭 對手所模仿,而產品服務系統則難以被複製 (Martinez et al., 2010)。在許多落實 產品服務系統的企業案例顯示,在營運的過程中服務化產品 (Servicized product) 提供的增加會伴隨著非常顯著的市場進入障礙。其中,站在顧客的觀點來看, 整合方案中所囊括的服務化產品是經與賣家緊密合作與討論,在雙方互信的情 況下所提供,以此築起進入障礙 (White et al., 1999)。. 2.3 產品服務系統供應鏈管理 在探討產品服務系統的供應鏈時,最大的挑戰便是產品服務系統供應鏈. 政 治 大 務供應鏈與產品供應鏈的本質也不盡相同,產品供應鏈中的需求是穩定的;服 立 務供應鏈中的需求則相對是零星,且難以被預測 (Johnson & Mena, 2008)。. 相較於傳統的服務供應鏈或產品供應鏈的特性具有巨大的差別。不僅如此,服. ‧ 國. 學. 學者在於產品服務系統的研究中指出大部份既有的供應鏈架構都不適用於. ‧. 產品服務系統中 (Ellram, Tate, & Billington, 2004)。產品服務系統所提供的整合. sit. y. Nat. 方案是由產品與服務所組合而成,其中產品一般是由一家企業所提供,但是服. io. er. 務卻有可能是該企業與其供應鏈之中的成員所共同提供,因而造成產品服務系 統的供應鏈管理具有高度的複雜程度 (Cohen, Agrawal, & Agrawal, 2006)。由此. n. al. Ch. i n U. v. 可知,產品服務系統的商業模式中同時具有產品供應鏈與服務供應鏈,Johnson. engchi. & Mena (2008) 認為在建置產品服務系統時,必須要謹慎地讓服務供應鏈與產 品供應鏈的同步操作與結合,才能提供給顧客完整及到位的整合方案。. 為了對產品、服務與產品服務系統在供應鏈管理中有更好地界定其中的差 異,Johnson & Mena (2008) 對於各類別的供應鏈管理給予了清楚之定義 (表一)。 藉此清楚指出在產品服務系統的供應鏈管理中,產品或服務的提供僅是管理項 目的部分環節,並且同時強調落實產品服務系統的企業對於其供應鏈管理有著 更加周全管理之必要性。. 8.
(17) 表一、各類別供應鏈之定義 定義. 供應鏈類別 產品. 將原物料轉成最終商品的過程中,所會牽涉到的物流、資訊流. 供應鏈管理. 與金流之管理。. 服務. 由最初的供應商至最終消費者之間,有關於資訊、流程、產能. 供應鏈管理. (員工)、服務表現的管理。. 產品服務系統 由最初的供應商至最終消費者之間,有關於資訊、流程、產能 供應鏈管理. (員工、設施與器材)、產品、服務與資金的管理。 資料來源: Johnson & Mena , 2008. 政 治 大 有著明顯的差異後,本文便針對其做進一步來討論。當企業落實產品服務系統 立 的相關策略時,會使其與顧客之間的互動關係由交易基礎轉變為關係基礎,其 在認知到產品服務系統供應鏈管理中的管理內容與產品或服務的供應鏈具. ‧ 國. 學. 中是由原本產品的買賣關係轉變成為了建立完整整合方案,而且彼此會建立長 期互動的交易關係 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Martinez et al., 2010)。再者,. ‧. 在提供整合方案的背景下,企業的價值創造是藉由整合產品與服務來傳遞整合. sit. y. Nat. 性的使用價值 (Value-in-Use),而要有效的傳遞整合方案的價值,需要仰賴企業、. io. al. er. 供應商與顧客所形成供應網絡的緊密合作來達成 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Chakkol et al., 2014)。在此情況下,提供整合方案的銷售會牽涉到更多利害關係. n. v i n 人,一併參與解決方案的設計,所以導致每一次的銷售情境都會依情況而異, Ch engchi U 並且造成整合方案具有難以被清楚預測與界定的特性 (Mont, 2001)。也因為如此, 則必須要強調整合方案所產生的價值是由供應鏈中許多不同參與者,包括: 供應 商、製造商、商業夥伴與顧客等,共同合作所創造出來的 (Chakkol et al., 2014)。. 基於以上的討論,能夠理解到企業在落實產品服務系統的策略所會造成的 影響會貫穿整個供應鏈,但是緊密的供應網絡管理是整合方案創造價值的關鍵。 另一方面,Oliva & Kallenberg (2003) 強調企業在落實產品服務系統的策略時, 轉變過程是緩慢且需要謹慎對待的。對此,本文會將供應網絡分成上游供應網 絡 (即供應商)、焦點企業 (即提供產品服務系統之企業) 與下游供應網絡 (即終. 9.
(18) 端消費者),在三個不同供應鏈階段中,企業在落實產品服務系統時,所面對的 挑戰與改變來進行個別的討論。. 2.3.1 下游供應網絡 產品服務系統的本質具備相當高程度的顧客導向,而且在轉變的過程中, 焦點企業由原本僅是專注於負責提供的產品,轉變成追求高效率與高效能的整 合方案 (Bastl et al., 2012; Oliva & Kallenberg, 2003)。. 相對於傳統的產品銷售,為了追求有效地提供整合方案,企業往往需要對 於顧客的需要具備更為深入且寬廣的了解。藉此,焦點企業往往需要儘早洞察. 政 治 大. 到顧客的品味、偏好與購買習慣,以發展出最為客制化的組合給予顧客. 立. (Martinez et al., 2010)。除此之外,在提供整合方案時,能夠即時回應顧客是非. ‧ 國. 學. 常重要的,再加上傳遞整合方案的過程中還需要迎合顧客的偏好,進而導致顧 客的需求與購買行為趨於複雜化,同時也產生難以捉摸與事先預測的特性。為. ‧. 了能夠有效地傳遞整合方案,這使焦點企業對於相關銷售特性的滿足扮演著關 鍵的角色 (Mont, 2001)。. sit. y. Nat. al. er. io. 然而,焦點企業在面對銷售特性的轉變,使其必須要面對顧客關係管理的. n. v i n Ch (2001) 則表示企業若要在產品服務系統的策略中獲得成功,除了建立緊密的顧 engchi U. 挑戰,以為了與顧客建立更為緊密的互動關係 (White et al, 1999)。而 Mont. 客互動關係外,還需要仰賴各種不同的顧客資訊。基於學者的觀點 (Martinez et al., 2010; Mont, 2001; White et al., 1999),本研究在於下游網絡的討論環節,將 會聚焦於顧客互動與顧客資訊獲取,兩個面向來進行更進一步的探討。. a. 顧客互動 (Customer Interaction) 企業的顧客服務皆是透過服務人員與服務系統來進行傳遞,在與顧客產生 接觸且提供服務的時候便會產生企業與顧客的互動,所以在每一次與顧客接觸 的過程中就會產生顧客互動,企業與顧客之間的關係亦會藉由每次的互動而有 所增強或減弱,因此相關的管理主宰了顧客關係的建立 (黃思明 & 耿慶瑞, 2003)。. 10.
(19) 當焦點企業在落實產品服務系統後,有關於顧客互動的特性會有所改變。 而由本研究前述提及,焦點企業與顧客之間交易關係會有所轉變。在此之中, 以產品為利潤中心的商業模式,顧客與企業之間的接觸點僅會是在資源交換的 當下發生;以產品服務系統的交易模式是以關係為基礎的形式進行互動,這會 增加顧客接觸點的數量與種類 (Martinez et al., 2010)。而在焦點企業在面臨顧客 互動模式轉變的時候,顧客仍然僅會關心自身所能夠獲取的價值,但卻不在乎 焦點企業是如何傳遞、創造這些價值的 (Johnson & Mena, 2008),所以企業必須 對於此種轉變必須予以回應,以獲得營運方面的成功 (Martinez et al., 2010)。. 再者,Chakkol et al., (2014)在其個案研究中指出整合方案是企業傳遞獨特. 政 治 大 往需要同時扮演著整合方案的共同決策者,再經由焦點企業將顧客指定的方案 立 價值的方法,其必須是透過焦點企業與顧客緊密的合作,甚至在過程中顧客往. ‧ 國. 學. 內容組合起來,以呈現給顧客客製化的產品組合 (表二)。由此可知,焦點企業 便是透過與顧客的互動來找出最適的附加價值創造方法,以提供給顧客獨特的. ‧. 價值。. Nat. sit. y. 焦點企業在建立產品服務系統的過程中,與顧客培養長期且密切的互動關. al. er. io. 係是必要的 (Baines, Lightfoot, et al., 2009)。在這之中,焦點企業與顧客的互動 關係,不僅數量與種類皆有所提升,同時兩者之間的關係也會變得更加緊密,. n. v i n Ch 這能夠有效地讓焦點企業更加了解顧客的需求,然而這些變化也是焦點企業在 engchi U 經營過程中必須要謹慎管理的環節 。 b. 顧客資訊獲取 (Customer Information Acquirement) 以產品為中心的商業模式創造價值的依據是交易價值 (Value-in-exchange), 因此會著重於交易過程中的利益最大化,而且在這之中被動性資源 (Operand Resource),如原物料、器材與機具等實體商品,扮演著最主要的角色;以整合 服務為中心的商業模式創造價值的依據是使用價值 (Value-in-use),若為了讓買 賣雙方的利益極大化,則需要透過服務來讓顧客所購買的產品能夠持續提供價 值,而此交易過程中操作性資源 (Operant Resource),如: 知識、技術與作業流 程等,則較被動性資源來得重要 (表二)。買賣雙方在於操作性資源的交流,有. 11.
(20) 助於整合方案的提供,並且能夠讓焦點企業在提供整合方案時,創造出競爭優 勢 (Bastl et al., 2012; Chakkol et al., 2014)。. 在過往的研究中指出,許多提供整合方案的個案企業早已透過與顧客密切 合作的模式來獲取各種顧客相關的資訊 (Chakkol et al., 2014; Martinez et al., 2010; Mathieu, 2001)。而在設計整合方案時,焦點企業獲得服務設計的相關資訊後, 才能夠設計出更為客製化的整合方案,並且帶給顧客最高的滿足程度 (Mathieu, 2001)。而為了確保整合方案長期的價值創造,這使提供服務的專業人員,需要 與顧客有更多的接觸以監督與維持顧客所購買產品的品質與功能,同時獲取相 關的顧客資訊 (Mont, 2001)。. 個案說明 Chakkol et al., (2014)所研究的個案主要經營貨車的製造與銷售事業,其中配 合多項服務的提供,包括了產品保固、產品保養、司機駕駛訓練與車隊管理 服務,更提供給顧客通訊系統服務,透過貨運整合方案的提供以協助顧客達 成更有效率的經營。. ‧. ‧ 國. 學. 構面 顧客互動. 政 治 大 表二、學者對下游供應網絡研究之個案說明 立. n. al. er. io. sit. y. Nat. 透過整合方案的提供,個案企業需要與顧客共同設計方案的內容,透過深入 討論的方式,了解顧客物流運送的需求特性,進而設計出客製化的物流方 案,個案企業也需要定期與顧客回饋車隊的運作狀況,並且與顧客討論方案 的改善及調整,以讓整合方案能夠更好地迎合顧客的營運需求。這使雙方必 須要增加彼此的互動,同時也藉此建立了彼此長期的合作關係。. 顧客資訊獲取. Ch. i n U. v. Chakkol et al., (2014)在相同的個案研究中也發現到企業為了更好地服務顧 客,藉由彼此強烈的合作關係以向顧客獲取了許多資訊,包括了顧客的組織 需求、顧客人力與營運狀況等,這些細節資訊能夠協助個案企業更好地為顧 客設計客制化的貨運整合方案,以為顧客解決貨運相關的管理問題。. engchi. 2.3.2 焦點企業 組織變革係企業為了因應內外在環境的變化,將不合時宜的組織結構與工 作關係等進行有計劃的改變,以因應新事務與新需求的過程與活動,以追求生 存與積極發展 (羅奉文, 2006)。而焦點企業在建立產品服務系統時,必然也會面 臨組織變革的過程,其中 Olive and Kallenberg (2003)認為焦點企業在執行相關 的策略時,其所會面臨到的挑戰之一便是組織變革的相關議題。不僅如此,焦 點企業由產品導向轉變為服務導向的過程中,往往會面臨許多內部障礙,這將. 12.
(21) 會造成整合方案無法順利傳遞,因而需要焦點企業耗費時間與資源去進行克服 (Mont, 2001; White et al., 1999)。. 另一方面,基於整合方案的傳遞必須要深入了解與滿足顧客的需求,這使 得焦點企業還需要培養更多的新能力才能夠達成,例如: 支援性的基礎設備、人 力支援管理、作業能力與財務能力等 (Chakkol et al., 2014)。除了新能力的獲取 以外,焦點企業還需要建立相關的組織制度與流程進行管理,同時還必須建立 對應的績效評估與獎勵機制才能夠引導企業在此組織轉變中獲得成功 (Oliva & Kallenberg, 2003)。最後,焦點企業在建立產品服務系統的過程中,最根本地還 必須要投入時間與資源來應對組織文化的轉變 (Mont, 2001)。. 政 治 大 焦點企業在落實產品服務系統的過程,勢必會面對組織變革的議題 (Mont, 立. 2001),並且內部流程與能力、組織文化與績效管理,三個面向產生許多管理因. ‧ 國. 學. 應 (Chakkol et al., 2014; Mont, 2001; Oliva & Kallenberg, 2003),對此本文以此三 個面向的挑戰與改變進行討論。. ‧ sit. y. Nat. a. 內部流程與能力 (Internal Processes and Capability). io. er. 企業能夠生存於社會之中,主要是因為組織採取了為社會或為顧客創造價 值的作為,其中價值則需要仰賴創價流程來創造。而能力廣義而言,係企業賴. n. al. Ch. 以創造價值與貢獻的基礎 (司徒達賢, 2005)。. engchi. i n U. v. 在提供整合方案的過程中,企業為了確保自身能夠提供這些新服務,則必 須 取 得 新的 能力 來 支撐 新 的 創價 基礎 (Martinez et al., 2010) 。不 僅 如 此, Martinez et al. (2010) 發現焦點企業的組織內部若缺乏產品與服務設計相關的連 接流程,將會造成整合方案無法有效率地迎合顧客的需求,更無法回應顧客即 時更變的要求,所以在落實產品服務系統的策略時,焦點企業在於產品與服務 的相關整合機制是必須要建立起來的,以讓整合方案能夠產生更多的附加價值 (表三)。 再者,為了能夠順利提供整合方案,企業還需要建置特定的基礎設施,否 則企業將難以將此服務傳遞給終端消費者 (Martinez et al., 2010)。基礎設施像是. 13.
(22) 全新的銷售通路,是焦點企業在提供全新的整合方案過程中是必要的要素 (Mont, 2001)。而且基於產品服務系統顧客導向的特性,焦點企業還還需要建置 相關的輔助性監督機制,來確保整合方案在顧客端是否能夠維持其功能上是否 正常運行 (Mont, 2001)。. 最後,雖然焦點企業在執行產品服務系統的衍生時,需要培養相對應的能 力或流程才有能夠有效地傳遞整合方案。然而,此時焦點企業卻會因為缺乏相 關的評估機制去分析其應具備何種能力,而無法確實建立提供整合方案時所應 具備的能力,所以無法有效地傳遞整合方案 (Martinez et al., 2010)。藉此,焦點 企業必須要培養相關的能力、流程與機制,自身才有辦法順利落實相關的策略。. 政 治 大 b. 組織文化 (Organizational Culture) 立. 組織文化是組織內群體長期下所共同遵循的價值觀,該價值觀具有一致的. ‧ 國. 學. 邏輯,對內顯示為各階層人員之行為準則,對外顯示為企業形象。組織文化因 而是企業戰略性競爭優勢的重要來源 (Wang et al., 2009)。. ‧ sit. y. Nat. 傳統以產品製造或銷售為主的企業與提供服務的企業,在組織文化上具有. io. er. 很大的差異 (Baines, Lightfoot, et al., 2009)。而企業在執行產品服務系統時,在 組織文化上必須由產品導向轉變為服務導向 (Oliva & Kallenberg, 2003),所以往. al. n. v i n 往會導致焦點企業面臨組織文化上的衝突 (Baines, Lightfoot, et al., 2009)。然而, Ch engchi U 服務導向的組織文化在於產品服務系統之中是非常關鍵的,它與整合方案的整 體表現具有著正向的關聯性 (Gebauer et al., 2010)。Martinez et al., 2010 在個案研. 究中發現焦點企業必須要培養為終端顧客著想的價值觀,各階管理人員與基層 人員服務導向的價值觀與行為會影響整合方案的績效水平。其中是因為焦點企 業所培養的服務導向文化與所持有的服務熱情,有助於整合方案達到顧客的預 期要求 (表三) 。在轉變的過程中,各階管理人員必須要意識到形成服務導向文 化的價值觀與行為之間的相互作用,而且管理人員自身對於服務導向所抱持的 態度,將會嚴重影響組織全體人員對於文化養成,因此管理人員身先士卒的體 現,將會有利於服務導向文化的建立 (Gebauer et al., 2010)。. 14.
(23) 雖然服務導向的組織文化對於產品服務系統的成敗扮演著不可或缺的角色, 然而焦點企業由產品導向轉變為顧客導向的服務態度需要長期的實施與心態的 維持才能夠產生變化 (Mathieu, 2001)。不僅如此,企業過往所累積下來的文化 可能會阻礙企業進行產品服務化的轉變。特別是在文化轉變的過程中,所組織 成員對於產品服務系統的策略不了解將會加劇組織內部的反抗,這將不利服務 導向文化的養成 (Mathieu, 2001; Martinez et al., 2010)。對此,Gebauer (2010)指 出若焦點企業將產品與服務之負責單位做適當的分離,將有助於焦點企業建立 顧客導向的組織文化,進而有利於整合方案的傳遞。. c. 績效管理 (Performance Management). 政 治 大 括了績效評估與其他協助組織策略的溝通、持續改善績效的程序與人員的發展 立 績效管理是為了改善組織績效表現,激勵員工之管理制度。而績效管理包. ‧ 國. 學. 等相關議題的運籌,以影響員工之工作內容與目標界定 (吳柏賢, 2004)。. 當焦點企業由一次性銷售轉變成與顧客合作的交易模式時,傳統的績效評. ‧. 估構面與獎勵制度會阻礙企業的獲利活動。其中,傳統的績效評估模式著重於. Nat. sit. y. 產品的銷售數量、銷貨成本以及交貨的及時性等銷售性指標;然而,在產品服. al. er. io. 務系統中,產品銷售此時僅是整合方案中的部分成本,其績效的考量則是基於 整合方案所能夠傳遞的價值 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Oliva & Kallenberg,. n. v i n C het al. (2010) 認為產品導向的績效評估模式對於 2003; White et al., 1999)。Martine engchi U. 整合方案而言太過單純,終而造成整合方案無法達成顧客的期待 (表三)。對於 整合方案提供者而言,必須基於顧客滿意度、員工滿意度與顧客效用建立相對. 應的績效評估與獎勵制度,以提供內部人員更適宜的指標 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Oliva & Kallenberg, 2003)。. 整合方案相較與傳統銷售的績效評估模式具有顯著的差異,因此若焦點企 業中提供產品銷售與提供服務的單位是並存的情況下,企業內部的績效管理勢 必會產生衝突。藉此,由於產品與服務的提供單位皆歸屬於焦點企業的組織內 部,焦點企業便必須在兩者完全獨立分離與兩者完全整合之間去定奪組織設計 的方式,以避免績效管理在兩者之間的衝突發生 (White et al, 1999)。. 15.
(24) 表三、學者對焦點企業研究之個案說明 構面 內部流程與能力. 個案說明 Martinez et al., (2010)透過研究一家航空與國防精密器具部件設計與生產的 廠商,而了解到企業在建立產品服務系統的過程中會面臨許多組織內 部管理的改變與挑戰。其中,為了提供整合方案,個案企業建立了新的能 力與組織流程,以確保自身具備提供產品相關服務 的能力。然而,亦. 發覺個案企業缺乏產品與服務設計之間的整合流程時,將會造成整合方 案設計的障礙,同時也使個案企業無法快速地回應顧客的需求,因而積極 建立相關的流程管道以讓服務的提供能夠更加流暢。 組織文化. 立. 最後,Martinez. 政 治 大. 學. et al., (2010)同時觀察到個案企業過往的績效指標組 合是提供產品為中心的,這不適用於整合方案的經營,因為使用固有 的評估模式會讓個案企業無法有效地評估整合方案的效用,而讓個案企 業 經常 無法正確地回應顧客的需求,使企業必須 對此得提供補救措 施與調整以糾正 錯誤,也讓整合方案的提供難以一次到位。對此情. ‧. ‧ 國. 績效管理. 另一方面,Martinez et al., (2010)亦發現個案企業與顧客的關係由交易基礎 轉變為關係基礎,讓企業員工需要與顧客之間的互動增加,彼此 的關係 也變得更加緊密。對此,顧客導向的文化改變能讓員工能夠產生服務的熱 情,同時能夠幫助企業更好地進行提供服務的訓練,以讓服務水平能夠達 成顧客的期待。然而,企業長期以產品導向的營運模式會阻礙服務導向組 織文化的培養,因此在文化的轉變過程中,個案企業極為強調服務導向的 文化對於傳統製造商在提供整合方案中的重要性,以讓自身能夠提供良好 且穩定的顧客服務。. 況,個案企業對於整合方案重新的設計績效指標組合,以指引人員更好地 進行方案的提供。. al. er. io. sit. y. Nat. 2.3.3 上游供應網絡. n. v i n Ch 往往會著重於成本的節省;然而,負責傳遞整合方案的供應網絡,則更為重視 engchi U 傳統以產品製造或銷售為主的商業模式,其供應網絡專注於產品的傳遞,. 其所創造出來的價值量 (Chakkol et al., 2014)。有藉於兩者在上游供應網絡中具 有顯著的差異,若供應網絡仍然以產品為中心的情況下,往往會使焦點企業固 有的供應網絡阻礙整合方案的有效傳遞 (White et al, 1999)。. 當企業變成了整合方案的提供者時,對於顧客的需求與對於顧客會如何應 用方案要具有非常深入的洞悉 (Martinez et al., 2010)。如此一來,焦點企業不僅 只是將服務加入銷售組合之中,反而是需要將產品與連帶的服務進行整合與連 接,以為顧客設計出極具顧客導向的解決方案。這意味著焦點企業與其上游供 應網絡必須要對此銷售特性做出回應。若焦點企業希望在整合方案的提供中獲 取成功,這必須仰賴其在於上游供應網絡的管理表現 (Chakkol et al., 2014)。. 16.
(25) Martinez et al. (2010)亦強調若焦點企業期待能夠在產品服務系統中獲取成功, 則其必須要增加與上游供應網絡之中的合作程度。. 雖然,當企業做出相關的策略轉變時,焦點企業與供應網絡之間的整合對 於產品服務系統的表現是非常關鍵的,但是焦點企業的供應網絡未必會有意願 來進行配合與改變,所以供應網絡中成員的利益分享與整合方案的績效表現水 準有直接的關係 (Lockett et al., 2011)。再加上原本專注於提供產品的企業雖會 具有技術導向或產品導向的能力,但卻導致焦點企業往往會缺乏提供服務的相 關能力,因此會傾向將傳遞服務的作業予以外包,使焦點企業對於這些上游供 應商的關係管理便變得更加關鍵 (Saccani, Visintin, & Rapaccini, 2014)。為了與. 政 治 大 的交換與緊密的作業連接,並且提升彼此關係的透明度與相互依賴程度 立 上游供應網絡達成更高程度的合作關係,焦點企業必須建立於更多知識與訊息. ‧ 國. 學. (Martine et al., 2010)。. 基於焦點企業必須增加與供應網絡之間的合作程度與相互依賴性,並且獲. ‧. 取合作夥伴的能力 (Bastl et al., 2012),本文將會針對企業在執行相關策略時,. Nat. sit. y. 在上游供應網絡中所會面對的挑戰與改變,其中包括作業連結、資訊共享與誘. n. al. er. io. 因同盟,來進行深入的討論 (Lockett et al., 2011; Martinez et al., 2010)。. Ch. a. 作業連結 (Operational linkages). engchi. i n U. v. 作業連結係企業與企業之間,在於作業流程、系統與日常事務的串聯。當 企業與其合作夥伴直接之間具有作業連結,能夠讓雙方導向更有效率的營運效 果,同時也會產生彼此的依賴性,並且建立彼此的相互依賴性,增高的轉換成 本 (Bastl et al., 2012; Stern & Reve, 1980)。. 焦點企業與供應商在於作業流程、系統與日常事務的串聯程度,可以是完 全沒有作業連結的建立,雙方以完全獨立的形式合作,也可以是彼此積極建構 緊密的作業系統,以完全共存的模式合作 (Bastl et al., 2012)。然而,在產品服 務系統的環境下,供應鏈之中的企業應該與整合方案產生連結,如此一來便能 夠更有效率地回應顧客 (Cohen et al., 2006; Johnson & Mena, 2008)。Bastl et al.. 17.
(26) (2012)發現焦點企業與供應網絡之間若能夠建立作業連結能夠有助於營運效率 的產生,所以在產品服務系統相較於產品導向的環境下,雙方應會建立更加正 式與緊密的作業連結 (表四)。. Saccani et al. (2013) 表示企業與提供整合方案相關的供應商,往往會建立 不同程度的作業連結,例如: 單位之間的固定會議、資訊交換系統、部件訂購系 統、供應商對顧客服務時的標準作業程序 (Standard Operation Procedure) 的建制 等。上述的作業連接能夠讓企業與供應商相互交換作業排程、購買部件或原料 以及收集整合方案的反饋,使雙方的作業流程變得流暢、增加營運效率,也讓 彼此關係能夠更加地緊密,並且能夠確保整合方案能夠符合顧客的預期。最後,. 政 治 大. 雙方良好的作業連結有助於長期合作關係的建立。. 立. 若供應商會與焦點企業之終端消費者會有直接的接觸,則企業必須要建立. ‧ 國. 學. 相關的監督機制,一來確保整合方案能夠確實地提供給顧客,二來確保供應商 不會成為未來的競爭對手 (Bastl et al., 2012 )。因此,焦點企業應與其供應網絡. ‧. 之間,不僅得建立讓彼此相互合作的共同作業,同時也需要建立監督的機制來. Nat. b. 資訊共享 (Information-sharing). al. er. io. sit. y. 確保整合方案的供應效率與效能。. n. v i n 在供應鏈管理面臨最大的問題就是上下游廠商之間終究是獨立的個體系統, Ch engchi U 進而很容易產生資訊不對稱的情況,若在市場需求不確定性高的情況下,則會 造成長鞭效應的發生 (陳家聲, 2010)。. 縱觀來看,支持整合方案的供應網絡與支持商品或服務的供應網絡之間具 有非常顯著的差異 (Johnson & Mena, 2008)。以零售產業為例,其供應網絡最主 要任務是在於支持商品的供應,在此供應網絡中若建立有效的資訊分享,將能 使其導向優越的整合效果。然而,支持整合方案的供應鏈需要面對更高的需求 不確定性,而需要更高程度的供應鏈整合,因此資訊交換在此產業之中更是扮 演著重要的關鍵 (Cohen et al., 2006; Bastl et al., 2012 ) 。. 18.
(27) 快速資訊交換在於整合方案的供應鏈中是非常重要的,讓焦點企業能夠更 好地貫徹產品服務化的策略,並且可以避免長鞭效應的影響。在 Bastl et al. (2012) 由個案觀察中意識到良好的資訊共享能夠讓焦點企業與其供應網絡對於 共同合作的成果與目標有更高的認知。若當供應網絡中的資訊共享關係不完整 的情況下,會讓供應商對於整合方案提供的合作關係產生挫折感,同時也會對 於焦點企業產生不信賴的感受。然而,良好的資訊分享不僅能夠建立彼此的共 識與互信關係,同時有藉於整合方案的特質,供應鏈成員也同時必須要了解到 顧客的相關資訊,供應網絡才有辦法在了解顧客需求的情況下,為顧客傳遞最 適宜的整合方案 (表四)。. 政 治 大 誘因同盟的概念並非產品服務系統所獨有,在所有產業中的供應鏈,其成 立. c. 誘因同盟 (Incentive alignment). ‧ 國. 學. 員的存在目標便是獲得利益,因此非常顯而易見地利益的分配在於供應鏈管理 中是必要的 (Lockett et al., 2011)。其中,由於供應鏈之中的成員們都有著不同. 此並不會選擇相互合作 (Piplani & Fu, 2005)。. Nat. sit. y. ‧. 的營業目的,所以這些廠商與其供應鏈中的合作夥伴在沒有誘因的前提下,彼. al. er. io. Lockett et al. (2011)由於產品指出產品服務系統的提供是具有更多挑戰的, 顧客的不確定性、責任等風險會需要企業與其供應網絡一併承擔。然而,供應. n. v i n Ch 網絡中的成員未必會有意願承受,因此利益共享在此時便非常重要,焦點企業 engchi U 需把握供應網絡中關鍵成員,並且提高其合作意願,才能夠推出成功的整合方 案。除此之外,良好的誘因同盟能夠增加供應商對於整合方案提供的依賴程度 提升,也能順利地將各種相關的風險轉移到他們身上 (表四)。. 19.
(28) 表四、學者對下游供應網絡研究之個案說明 構面 作業連結. 個案說明 Bastl et al., (2012)同樣針對上述航空與國防精密器具部件設計與生產廠商的產 品服務系統模式進行探討。個案企業在採行較為複雜的產品服務系統商業模式 後,便意識與供應商建立緊密作業連結的必要性,並且認為彼此使用相同的作 業系統是必要的。對此,個案公司增加了與供應商管理者互動討論的場合,同 時對於服務供應商亦提供定期的教育訓練,以讓服務供應商能夠具有服務顧客 的能力。而雙方緊密的作業連結,讓彼此相互依賴的程度提升,進而導向彼此 長久合作關係的建立。. 資訊共享. 同樣 Bastl et al., (2012)發現個案企業在提供整合方案時,意識到供應商在此之 中扮演著極為關鍵的角色,並且察覺與供應商之間必須要執行密集的資訊共 享。另一方面,供應商自個案企業開始提供整合方案之後,發覺到他們必須得 獲取方案相關與企業策略相關的資訊,否者他們會感覺自身僅是在盲目行事, 並且將會難以協助整合方案的提供。對此,個案企業與供應商便積極尋求更多 的資訊共享作業,以達成更有效率的方案傳遞。. 誘因同盟. Lockett et al. (2011)在另一項研究中發現個案企業基於產品服務系統的商業模式 需要更高程度的供應商合作關係,而與供應商建立良好的利益分享制度,以建 立誘因同盟有助於彼此良好關係的培養。其中,誘因同盟能夠讓供應商能夠對 於個案企業產生依賴性,同時能夠讓供應商願意承擔與顧客互動的服務作業與 風險,使供應商更願意配合焦點企業的進行整合方案的傳遞。. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 20.
(29) 第三章 研究方法 3.1 研究步驟 在研究的開端前,首先以近期之管理實施著手資料的收集與探討,藉此發 現在國外已被廣泛使用在各產業的產品服務系統是台灣國內近期所積極推廣的。 對此,希望藉由本次的研究以揭露相產品服務系統的管理細節,以協助國內廠 商進行相關的事業拓展。然而,產品服務系統的應用對於企業經營的影響層面 是非常多元的,因此本研究以供應鏈的角度切入,所以藉此揭露產品服務系統 的實施對於企業在於供應鏈的上、中與下游之影響,以做為本研究核心的研究 目的。. 立. 政 治 大. 為了能夠達成研究目的,一個有效的研究架構是非常關鍵的,因此先透過. ‧ 國. 學. 國內外文獻的探討與資料收集,以建構契合產品服務系統供應鏈的研究架構。 在選定國內目前應用產品服務系統的成功企業後,以此架構分析個案公司的經. ‧. 營狀況,進一步探索產品服務系統供應鏈的特質與管理因應,終而對此做出研. n. al. er. io. sit. y. Nat. 究結論與管理建議,做為後續企業採用相關實施的參考。. Ch. engchi. i n U. v. 圖一、研究步驟 21.
(30) 3.2 個案研究法 個案研究是進行社會科學研究的方法之一,其他的研究方法還包括了調查 報告、歷史研究法等。每一種研究都有自己的優缺點與用途,而選擇研究方法 的依據需要考量「研究問題的類型」、「研究者在實際事件上所做的操作」與 「研究重點在當代或歷史的現象」。當研究者的問題類型是「如何」與「為什 麼」(Yin, 2013),而且對於研究者僅擁有事件少數的控制權,或者研究重點是 當代所發生的現象,則個案研究法是非常適合的研究方法 (周海濤, 2009)。. 個案研究的設計是為了希望連接所收集的資料與研究原始問題的途徑,最. 政 治 大 題之中的聯繫。然而,值得注意的是研究計劃的設計並非僅是工作計劃,而其 立 存在的主要目的是希望能夠讓研究者避免其所獲取的資料不足以回答任何初始 後產生研究結論,因此研究的設計便是一些主要的步驟,以建立資料與原始問. ‧ 國. 學. 的研究問題 (Yin, 2013)。換言之,個案研究是一種求證的邏輯模式,可以讓研 究者在研究的變項中,推論出具有因果關係的結論。這個研究設計也決定了概. ‧. 論化的範圍,既是研究中所獲取的結論能夠推論到現實中的程度 (Yin, 2013)。. sit. y. Nat. io. er. 再者,無論是個案研究的目的是在於發展新的理論或是要測試現有的理論, 理論的發展對於個案研究而言是非常重要的環節。其中,在於資料收集的命題、. n. al. Ch. i n U. v. 分析與研究發現的準則都必須由理論來支持,所以對於一個完整的研究設計而. engchi. 言,其必然包含了一個與研究主題相關的理論。更進一步言之,理論的發展能 夠使個案研究具有更為有效的藍圖,決定了研究者在研究過程中需要哪些收集、 使用哪些策略來分析資料,因此在收集任何個案資料前先發展理論使一個重要 的環節 (Yin, 2013)。. 由於本研究是要針對企業在產品服務系統時,在供應鏈的環節中「如何」 進行改變以迎合策略的需求,因此在研究方法的設計模式是以個案研究法來做 為研究的模式,並且透過文獻探討來發展一個完整的理論來做為資料收集的命 題基礎。在此本研究中透過理論將企業在執行相關策略時,其供應鏈的上、中、 下游三個面向來進行探討 (表二),並針對每一項環節進行深入的探討。. 22.
(31) 而在於個案研究的資料來源,包括: (1)文獻-包括大眾傳媒的報道、期刊文獻 與企業相關的書籍;(2)訪談-依照理論來進行資料收集的命題基礎,並與企業 內部成員進行訪談。. 3.3 個案分析架構 根據個案研究法的研究流程,所有資料收集的命題都需要理論來支持。對 此,本研究彙整了多位研究者的文獻成果以建構出分析架構,並且針對企業採 行產品服務系統的動機進行研討,同時進一步了解企業在進行相關策略的過程 中,在供應鏈各個環節的變化與管理對策。其中,本研究將供應鏈拆解成三個. 政 治 大 個案企業在此三個面向之管理措施,分析相關的措施之合理性,進而對於產品 立 服務系統的供應鏈管理提出管理建議 (圖二)。 面向來討論,分別為上游供應網絡、焦點企業與下游供應網絡,並將深入了解. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖二、產品服務系統供應鏈分析結構 資料來源: 本研究整理. 23.
(32) 3.3.1 1.. 個案分析工具 個案資料收集:. 由於目前國內對於產品服務系統的研究甚少,因此本研究首先針對國外有關於 產品服務系統採行的動機、產品服務系統供應鏈之特徵與管理措施的相關文獻, 以製定出個案分析的架構 (圖二),同時作為個案企業深度訪談的準備工作。. 2.. 訪談大綱擬定:. 本研究之訪談大綱是遵循個案分析架構的脈絡進行延伸,首先會以個案企業之. 政 治 大 節中,即是上游供應網絡、焦點企業與下游供應網絡,所面臨的變化與管理措 立 產品服務系統的採行動機進行探討,在進而針對個案企業在於供應鏈的三個環. ‧ 國. 學. 施進行討論,因此擬定了十題訪談題目,以了解個案企業在於建制產品服務系 統的經驗,以協助本研究的進行。. ‧. 對此,本研究對於個案企業之訪談大綱如下表五,而訪談結果的書面逐字稿,. Nat. al. er. io. sit. y. 另參見附錄一與附錄二。. n. 表五、訪談大綱 實施動機 1. A 公司零售事業拓展裝修通路的動機為何? (裝修通路所提供的整合修繕方案是 A 公司零售事業所提供給顧客的整合方 案。). Ch. engchi. i n U. v. 2. 裝修通路帶給零售事業哪些市場競爭優勢? 上游供應網絡 3. 拓展裝修通路後,零售事業群與終端顧客的互動關係,例如: 與顧客互動的方 式、與顧客互動的頻率與次數 、與顧客關係的緊密程度等面向產生了何變化? 4. 在提供整合修繕方案時,顧客資訊的獲取,包括了顧客偏好與需求,所扮演 的角色與經營零售通路時,其重要程度有何差異? 焦點企業 5. 為了拓展裝修通路,A 公司零售事業建立了哪些新的能力、流程與基礎設施 呢?. 24.
(33) 6. 裝修通路與零售通路的經營是否具有組織文化的差異?若有,裝修通路所屬 的組織文化具有哪些特質?其對於修繕方案的提供有何幫助?在建立新文化的 磨合過程中,經理人在其中所扮演的角色為何? 7. 在拓展裝修通路的過程中,是否有在組織內部建立新的績效制度來迎合新事 業的營運需求? 下游供應網絡 8. 對於整合修繕方案的提供,是否與供應商建立作業連結,其中作業連結包括 了例行會議、共用的作業系統與 SOP,以協助彼此的緊密合作? 9. 為了傳遞修繕方案,裝修通路與供應商之間是否有進行資訊方面的共享與交 換?其中資訊包括了廠商各種在營運方面的資訊、終端消費者的顧客資訊。 10. 為了提供到位的修繕方案,A 公司與供應商是否有建立不同以往的獎勵分享 機制? 3.3.2. 個案分析步驟. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 本研究在執行整體的訪談作業的過程,可將流程分成四個步驟,其中分別 為前置準備作業、訪談對象確認與聯繫、訪談進行與資料整理。. ‧. 1.. 前置準備作業. y. Nat. sit. 首先,由個案企業的公開資訊,其中包括年度財務報告、公司網站、雜誌與新. n. al. er. io. 聞的報道,收集個案公司的經營資訊,以了解個案公司在於傢俱零售的發展歷. i n U. v. 程與組織結構,並且釐清個案公司在於產品服務系統的發展近況,以其營運狀. Ch. engchi. 況事先擬定好研究的方向與目標,並明確地界定訪談內容的範圍,最後再配合 文獻探討擬定分析結構,將訪問的結構具體化。. 2.. 訪談對象確認與聯繫. 在訪談對象選擇的方面,本研究是以具有零售通路服務經驗,而目前裝修通路 任職的 A 公司人員作為選擇基準,希望受訪者對於 A 公司在於採行產品服務系 統前後的營運狀況有所了解,進而能夠協助本研究進行產品服務系統供應鏈管 理的研究。透過個案企業之人資部門協助聯繫與安排,並且順利接洽 A 公司零 售事業裝修通路的副總經理以進行訪談。爾後,在訪談過程中與副總經理洽談, 而進一步與該部門之工程單位協理進行訪談邀約。其中是希望透過不同層級受 訪者的訪談,以更全面地了解 A 公司在建立產品服務系統時,在於規劃面與執 25.
(34) 行面的細節資訊。兩位受訪者在 A 公司皆有 10 年以上的服務經驗,同時皆曾任 職於零售通路,而目前負責裝修通路的發展工作。 表六、訪談對象 暱稱. 對象. 職務責任. 受訪者 A. 副總經理. 負責裝修事業的策略擬定與經營管理. 受訪者 B. 工程單位協理. 負責裝修通路的服務供應商管理 資料來源: 本研究整理. 3.. 訪談進行. 為了讓訪談內容能夠聚焦於重點之中,因此擬定出完整的訪談綱要,並將訪談. 政 治 大. 時間控制在九十分鐘之內,以最有效率的模式進行訪談作業。訪談過程中,主. 立. 要依訪談綱要進行,其中做出適當延伸的問題內容與確認,以更深入地了解訪. ‧ 國. 資料整理. ‧. 4.. 學. 談內容的細節。. 訪談結束後,依訪談之現場錄音內容來進行逐字稿的撰寫,以完整呈現訪談的. y. Nat. sit. 內容記錄。爾後,再以個案分析架構來進行訪談內容的整理與分析,其中詳盡. n. al. er. io. 內容由第四章與第五章做說明。. Ch. 3.4 傢俱零售產業介紹. engchi. i n U. v. 傢俱產業是台灣早期經濟發展極為重要的產業之一,在六十年代至七十年 代之間台灣傢俱產業進入了大量生產的時期,憑藉低成本的生產為台灣賺取可 觀的外匯,使得台灣成為當時的傢俱王國,同時也帶動了國內傢俱市場的成長。 至今國內傢俱產業經過數階段的發展,每年可創造約六百億左右的市場總額, 扮演著國內民眾生活不可或缺的角色 (陳正和, 2010).。. 26.
(35) 3.4.1. 台灣傢俱零售市場之發展歷程. 陳殿禮, 張若涵, & 林于倩 (2012)的研究中指出台灣的傢俱市場的發展可被分成 以下數個發展階段 : 1.. 批發零售時代 (九十年代以前) 當時消費者購買力有限,因此市場需求不大,台灣民眾對於傢俱的需 求主要是透過群聚的傢俱街來滿足,其中群聚的地點主要為位於長沙 街、民生西路、南昌街、文昌街、八德路與文林路等地區。部分的民 眾需求則是至鬧區中散居的單獨業者來進行消費。. 2.. 量販產業導入與成長期 (九十年代至二十一世紀初). 政 治 大. 隨著消費者所得逐漸提高,民眾的休閒時間也逐年提升,因而對於傢. 立. 俱與裝潢的消費需求提升,這促使了國外廠商與量販品牌紛紛投入台. ‧ 國. 學. 灣傢俱市場。在此階段,大部份的廠商是以與台灣財團合作持股的方 式,共同經營在台的傢俱量販事業,其中的主因是在於財團具有了解. ‧. 本土市場的特性,而外國廠商則提供國內居家生活用品市場尚欠缺的. y. Nat. 多元產品線及有效的企業化管理的能力,因此透過共同管理的方式來. sit. 經營 (表七)。另一方面,各家廠商爭相利用連鎖經營的模式來達成規. n. al. er. io. 模報酬的優勢,迅速取代傳統批發的銷售模式,並且迅速成為國內市 場的領導業者。. 成立品牌 生活工廠 詩肯柚木 IKEA B&Q Homart 居家生活館 Homebox 康福 浪漫生活館. Ch. engchi. i n U. v. 表七、台灣大型傢俱量販廠商之合資關係 成立年份 國內投資業者 國外投資業者 冠育企業 無 1993 無 夏威夷傢俱有限公司 1993 香港怡和 1994 IKEA 太平洋集團 B&Q 特力集團 1995 (翠豐股份有限公司) 1998 和信企業集團 無 (已退出市場) 無 普來利實業股份有限公司 1998 1999 統一集團 PPR/Conforama 集團 (已退出市場) 資料來源: 本研究整理. 27.
(36) 3.. 量販產業成熟期 (二十一世紀初至今) 此時市場趨於飽和,市場中傢俱業者的年度銷售成長率僅剩下 10%, 而也有許多業者不敵競爭激烈的市場環境,因而相續退出市場。再者, 此時台灣平均國民所得逐漸逼近 15000 美元,消費者需求逐漸從物質 層面轉向精神層面,因此消費者掌握了更大的消費主導權。再加上各 個業者在全省所能拓展的地區都已經完全進攻了,所以攻佔市場的步 調開始由推轉為拉,希望藉由多元與完整服務提供者的姿態,盡可能 透過顧客關係管理與全套式服務的手法,來促成市占從新分配與增加 顧客與顧客消費。. 立. 政 治 大. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. io. n. al. er. Nat. 圖三、台灣傢俱市場之發展歷程 資料來源: 本研究整理. 3.4.2. Ch. engchi. i n U. v. 台灣傢俱零售市場之市場趨勢與特質. 根據調查 ,在國民年所得超過 4000 美元 (約為 120000 萬新台幣)的地區 便存在傢俱市場的經營商機,而當國民年所得達到 10000 美元 (約為 300000 新 台幣)時,對於個人化選擇 (Do It Yourself, DIY)的需求會提升 (陳殿禮等人 , 2012)。對此觀點,台灣在 1993 年開始平均國民所得便突破 10000 美元,因而 誘使國內外廠商在九十年代湧入台灣市場,希望能夠在此需求尚未被滿足的市 場之中拔得頭籌,獲取可觀的利益。. 至今,台灣傢俱市場已經過了 30 餘年的蓬勃發展,台灣國民在於平均國 民所得、國民消費、傢俱設備與家務維護的消費比率及金額,都有逐年上升的. 28.
(37) 趨勢。然而,近年來雖然在於平均國民所得與國民消費金額都穩定地成長,但 是在於傢俱設備的消費比率卻逐年減少,因此可以見得台灣傢俱市場目前已趨 於成熟,顧客對於相關的需求逐漸趨平 (圖四). 學. 圖四、國民所得與傢俱設備消費特性 資料來源: 行政院主計處. y. sit. Nat. 3.5 個案公司介紹-A 公司. ‧. ‧ 國. 立. 政 治 大. al. er. io. A 公司之傢俱零售事業是國內的傢俱供應商,在九十年代傢俱市場的量販. n. v i n Ch 創立初期便是以傢俱與五金商品銷售的商業模式為主。爾後,當市場逐漸進入 engchi U. 產業導入與成長期,便隨著當時的市場趨勢開始導入 DIY 的零售事業,在台灣. 產業成熟期後,為了尋求更多的營運成長,因而開始以多元通路的策略產生進 一步的成長動能。藉由二十多年積極的經營,A 公司的佈局已遍佈國內的各地, 目前在台灣具有五十家以上的實體門市,並且成為國內主要的傢俱零售業者。. 29.
(38) 第四章 個案討論 經由次級資料的收集與文獻探討所建立出來的研究架構,用於設計企業訪 談內容的設計,以收集企業在實際經營產品服務系統的狀況,並且藉此發現個 案企業在執行相關策略的過程中所面對的挑戰及改變與過往學者的討論有許多 相同之處。下述之資料分析結果是根據第三章之訪談綱要來進行訪談所獲取的 資訊,配合二手資訊進行分析,並以第二章文獻探討所歸納的分析架構來進行 企業在選擇落實產品服務系統的過程中,其在於供應鏈之下、中與上遊所造成 的影響與因應措施來進行資料的整理 。. 4.1 產品服務系統之採行動機 政. 立. 治. 大. A 公司的傢俱零售事業早在二十世紀九十年代開始,以傢俱與五金商品銷. ‧ 國. 學. 售的商業模式開始運行,並且透過台灣國內的市場佈局早已成為台灣傢俱零售 市場中主要的銷售廠商之一。然而,經過 20 多年量販通路的經營,事業也趨於. ‧. 成熟,因此為了希望能夠創造更多的提升,以讓企業能夠獲得新的成長動能。. sit. y. Nat. 對此,A 公司便開始思量如何透過發展與以往具有關聯性的商業模式,讓傢俱. io. er. 零售事業能夠增加銷售量與降低成本,以讓其獲利能力能夠達到最高。. n. a. v. l C 「90 年代開始走到 2010 年的部分也差不多 20 年,所以接下來我們要去找 ni. hengchi U. 另外一個成長的引擎…我們才開始去想,哪一個是我們最容易可以關聯去做銷 售、去發展…」(受訪者 A). 另一方面,由於近年來許多量販店增加低階傢俱的銷售,造成傢俱零售業 者的競爭環境也日趨嚴峻,而且許多電子商務平台,如: Yahoo 奇摩、PC home 等,也開始跨足了生活用品與傢俱產品的銷售服務,配合快速與便利的訴求迅 速的瓜分台灣各家零售廠商的市場份額,造成實體通路的經營負面的影響,其 中傢俱零售通路也受到了衝擊,而有逐漸失去在市場競爭優勢的隱憂。. 30.
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