第二章 文獻探討
2.3 產品服務系統供應鏈管理
2.3.2 焦點企業
合作的模式來獲取各種顧客相關的資訊 (Chakkol et al., 2014; Martinez et al., 2010;
Mathieu, 2001)。而在設計整合方案時，焦點企業獲得服務設計的相關資訊後，
才能夠設計出更為客製化的整合方案，並且帶給顧客最高的滿足程度 (Mathieu,
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會造成整合方案無法順利傳遞，因而需要焦點企業耗費時間與資源去進行克服 (Mont, 2001; White et al., 1999)。
另一方面，基於整合方案的傳遞必須要深入了解與滿足顧客的需求，這使 得焦點企業還需要培養更多的新能力才能夠達成，例如: 支援性的基礎設備、人 力支援管理、作業能力與財務能力等 (Chakkol et al., 2014)。除了新能力的獲取 以外，焦點企業還需要建立相關的組織制度與流程進行管理，同時還必須建立 對應的績效評估與獎勵機制才能夠引導企業在此組織轉變中獲得成功 (Oliva &
Kallenberg, 2003)。最後，焦點企業在建立產品服務系統的過程中，最根本地還 必須要投入時間與資源來應對組織文化的轉變 (Mont, 2001)。
焦點企業在落實產品服務系統的過程，勢必會面對組織變革的議題 (Mont, 2001)，並且內部流程與能力、組織文化與績效管理，三個面向產生許多管理因 應 (Chakkol et al., 2014; Mont, 2001; Oliva & Kallenberg, 2003)，對此本文以此三 個面向的挑戰與改變進行討論。
a. 內部流程與能力 (Internal Processes and Capability)
企業能夠生存於社會之中，主要是因為組織採取了為社會或為顧客創造價 值的作為，其中價值則需要仰賴創價流程來創造。而能力廣義而言，係企業賴 以創造價值與貢獻的基礎 (司徒達賢, 2005)。
在提供整合方案的過程中，企業為了確保自身能夠提供這些新服務，則必 須 取 得 新的 能力 來 支撐 新 的 創價 基礎 (Martinez et al., 2010) 。不 僅 如 此，
Martinez et al. (2010) 發現焦點企業的組織內部若缺乏產品與服務設計相關的連 接流程，將會造成整合方案無法有效率地迎合顧客的需求，更無法回應顧客即 時更變的要求，所以在落實產品服務系統的策略時，焦點企業在於產品與服務 的相關整合機制是必須要建立起來的，以讓整合方案能夠產生更多的附加價值 (表三)。
再者，為了能夠順利提供整合方案，企業還需要建置特定的基礎設施，否 則企業將難以將此服務傳遞給終端消費者 (Martinez et al., 2010)。基礎設施像是
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全新的銷售通路，是焦點企業在提供全新的整合方案過程中是必要的要素 (Mont, 2001)。而且基於產品服務系統顧客導向的特性，焦點企業還還需要建置 相關的輔助性監督機制，來確保整合方案在顧客端是否能夠維持其功能上是否 正常運行 (Mont, 2001)。
最後，雖然焦點企業在執行產品服務系統的衍生時，需要培養相對應的能 力或流程才有能夠有效地傳遞整合方案。然而，此時焦點企業卻會因為缺乏相 關的評估機制去分析其應具備何種能力，而無法確實建立提供整合方案時所應 具備的能力，所以無法有效地傳遞整合方案 (Martinez et al., 2010)。藉此，焦點 企業必須要培養相關的能力、流程與機制，自身才有辦法順利落實相關的策略。
b. 組織文化 (Organizational Culture)
組織文化是組織內群體長期下所共同遵循的價值觀，該價值觀具有一致的 邏輯，對內顯示為各階層人員之行為準則，對外顯示為企業形象。組織文化因 而是企業戰略性競爭優勢的重要來源 (Wang et al., 2009)。
傳統以產品製造或銷售為主的企業與提供服務的企業，在組織文化上具有 很大的差異 (Baines, Lightfoot, et al., 2009)。而企業在執行產品服務系統時，在 組織文化上必須由產品導向轉變為服務導向 (Oliva & Kallenberg, 2003)，所以往 往會導致焦點企業面臨組織文化上的衝突 (Baines, Lightfoot, et al., 2009)。然而，
服務導向的組織文化在於產品服務系統之中是非常關鍵的，它與整合方案的整 體表現具有著正向的關聯性 (Gebauer et al., 2010)。Martinez et al., 2010 在個案研 究中發現焦點企業必須要培養為終端顧客著想的價值觀，各階管理人員與基層 人員服務導向的價值觀與行為會影響整合方案的績效水平。其中是因為焦點企 業所培養的服務導向文化與所持有的服務熱情，有助於整合方案達到顧客的預 期要求 (表三) 。在轉變的過程中，各階管理人員必須要意識到形成服務導向文 化的價值觀與行為之間的相互作用，而且管理人員自身對於服務導向所抱持的 態度，將會嚴重影響組織全體人員對於文化養成，因此管理人員身先士卒的體 現，將會有利於服務導向文化的建立 (Gebauer et al., 2010)。
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雖然服務導向的組織文化對於產品服務系統的成敗扮演著不可或缺的角色，
然而焦點企業由產品導向轉變為顧客導向的服務態度需要長期的實施與心態的 維持才能夠產生變化 (Mathieu, 2001)。不僅如此，企業過往所累積下來的文化 可能會阻礙企業進行產品服務化的轉變。特別是在文化轉變的過程中，所組織 成員對於產品服務系統的策略不了解將會加劇組織內部的反抗，這將不利服務 導向文化的養成 (Mathieu, 2001; Martinez et al., 2010)。對此，Gebauer (2010)指 出若焦點企業將產品與服務之負責單位做適當的分離，將有助於焦點企業建立 顧客導向的組織文化，進而有利於整合方案的傳遞。
c. 績效管理 (Performance Management)
績效管理是為了改善組織績效表現，激勵員工之管理制度。而績效管理包 括了績效評估與其他協助組織策略的溝通、持續改善績效的程序與人員的發展 等相關議題的運籌，以影響員工之工作內容與目標界定 (吳柏賢, 2004)。
當焦點企業由一次性銷售轉變成與顧客合作的交易模式時，傳統的績效評 估構面與獎勵制度會阻礙企業的獲利活動。其中，傳統的績效評估模式著重於 產品的銷售數量、銷貨成本以及交貨的及時性等銷售性指標；然而，在產品服 務系統中，產品銷售此時僅是整合方案中的部分成本，其績效的考量則是基於 整合方案所能夠傳遞的價值 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Oliva & Kallenberg, 2003; White et al., 1999)。Martine et al. (2010) 認為產品導向的績效評估模式對於 整合方案而言太過單純，終而造成整合方案無法達成顧客的期待 (表三)。對於 整合方案提供者而言，必須基於顧客滿意度、員工滿意度與顧客效用建立相對 應的績效評估與獎勵制度，以提供內部人員更適宜的指標 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Oliva & Kallenberg, 2003)。
整合方案相較與傳統銷售的績效評估模式具有顯著的差異，因此若焦點企 業中提供產品銷售與提供服務的單位是並存的情況下，企業內部的績效管理勢 必會產生衝突。藉此，由於產品與服務的提供單位皆歸屬於焦點企業的組織內 部，焦點企業便必須在兩者完全獨立分離與兩者完全整合之間去定奪組織設計 的方式，以避免績效管理在兩者之間的衝突發生 (White et al, 1999)。