第五章 結論與建議
5.1 研究發現
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立 政 治 大 學
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第五章 結論與建議
本研究透過第二章的文獻討論以彙整出研究架構，以探討企業在採行產品 服務系統對於其供應鏈管理的影響。對此，係以供應鏈的上游供應網絡、焦點 企業與下游供應網絡，三大面向來做為分析的主軸，以了解企業在進行產品服 務系統的採行過程中所會執行的迎合措施。本研究透過收集次級資料與企業訪 談而來的資訊內容做整理與分析，而獲取供應鏈三大面向的研究發現，其中個 案企業與過去學者的探討發現有所異同。對此，本研究針對異同處進行討論，
並且以發現結果來衍生運用於實務面的管理意涵。
5.1 研究發現
首先，本研究了解到企業因為受到由內在與外在因素的交互影響，而產生 採行產品服務系統的動機。其中，外在因素包括了產業的成熟化與競爭化，而 內在因數則主要是基於企業提升獲利空間的期待 (Mont, 2001)。對此，在企業成 功建立的產品服務系統後，往往會帶給企業許多市場競爭優勢，其中包括了創 造全新的獲利模式與產品附加價值，以及強化顧客關係，這些競爭優勢能夠讓 企業滿足採行產品服務系統的目的 (Goedkoop, 1999; Mittermeyer et al., 2011;
Mont, 2001)。
然而，當企業在應用產品服務系統時，會對其供應鏈造成全面性的影響 (Johnson & Mena, 2008)。其中，基於業務的差異使下游顧客的構成與互動性質 都會產生了變化，進而導致企業在整體的供應鏈管理必須要進行改變以迎合整 合方案的供應需求。對此，在下游供應網絡的環節中，整合方案的提供使企業 與顧客的交易關係，由交易基礎轉變為關係基礎，此時企業必須與顧客進行密 切的溝通，以協助顧客擬定出最客制化的整合方案，而並非是單純的產品銷售，
因此企業與顧客的互動關係必須要由原本買家與賣家的關係轉變為合作夥伴的 關係，讓買家介入方案設計與產品組合的擬定，因此高頻率的互動次數與緊密 的互動關係是必然的改變 (Baines, Roy, et al., 2009; Martinez et al., 2010;
Pekkarinen et al., 2011)。另一方面，顧客資訊對於企業在整合方案的設計是非常
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資訊 (Bastl et al., 2012; Chakkol et al., 2014; Johnson & Mena, 2008; Mathieu, 2001)。透過本研究發現企業不僅需要透過顧客溝通來獲取的相關資訊，同時還需要主 動進入方案落實的現場去獲取資訊，並以自身的專業為顧客提出適合的方案建 議，這讓方案不僅能夠更具有加值性，同時還能夠具備可行性。
而從企業內部的角度來看，企業應積極獲取新能力以供給產品服務系統的 供應，這使企業需要積極投入資源來建立新的人力單位、作業流程、基礎設施 與作業系統等 (Chakkol et al., 2014; Martinez et al., 2010; Mont, 2001; Oliva &
Kallenberg, 2003)。再者，若企業在產品與服務之間能夠建立有效的整合流程，
這對於整合方案的提供是相當有利的 (Martinez et al., 2010)。對此，個案企業目 前雖尚未建立完整的整合流程，但也意識到產品與服務之間的整合是非常重要 的管理環節。其中，個案企業是基於目前整合方案相較原本產品銷售的營業規 模具有顯著的差距，因此為了維持整體的營運效率，所以對產品的管理仍以既 有模式來經營。另一方面，企業服務導向文化的培養對於產品服務系統是非常 關鍵的，這使整合方案能夠產生更為顧客導向的成果 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Gebauer et al., 2010; Martinez et al., 2010; Oliva & Kallenberg, 2003)。然而，
新事業與舊事業共存的情況下，將會產生服務與產品導向的文化衝突，進而讓 擬定應著重於附加價值的面向 (Baines, Lightfoot, et al., 2009; Oliva & Kallenberg,
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2003; White et al., 1999)，以讓組織成員能夠從原本業績的思緒，轉變為顧客價 值創造的從業思維。
最後，在上游供應網絡的環節中，企業與供應商緊密的合作是提供整合服 務的關鍵 (Chakkol et al., 2014)。若企業將部分服務的作業予以外包，服務供應 商的管理更是企業重要的管理課題，這將會決定整合方案的成敗 (Saccani et al., 2014)。對此，企業應該由三個面向進行作手，既是與供應商建立多元的作業連 結、有效的資訊共享平台與合理的誘因同盟，以讓彼此能夠建立緊密與長久的 合作關係 (Bastl et al., 2012; Cohen et al., 2006; Lockett et al., 2011; Saccani et al., 2014)。其中，在於作業連結的部分，企業應積極擬定例行會議，並且與供應商 建置共同的作業系統，以讓彼此能夠進行密切的合作 (Bastl et al., 2012)。再者，
為服務的供應商建置與顧客服務的標準流程更是必要的，以讓顧客能夠獲得良 好且標準化的服務品質 (Saccani et al., 2014)。在於個案中，A 公司甚至還為服 務供應商擬定了多元的教育訓練、作業流程與規範，以讓服務供應商能夠有效 地與顧客進行互動。而至於資訊共享的部分，企業應透過多元的管道與供應商 進行資訊的互換，以讓企業能夠有效地掌握服務狀況，也能夠讓供應商更好地 協助企業進行整合方案的提供 (Bastl et al., 2012; Cohen et al., 2006)。另外，在誘 因同盟的環節，企業應安排合理的利益分配以讓供應商願意配合產品服務系統 的建置 (Lockett et al., 2011; Piplani & Fu, 2005)，其中，個案公司在給予服務供 應商業績分配時，往往會給予供應商擬定的權力，以提供足夠的誘因來促成彼 此長期合作。雖然，企業應積極地強化與供應商的合作關係，以確保整合方案 的傳遞效率，但是本研究發覺個案企業基於整合方案事業的規模尚小為緣故，
並且為了維持整體的營運效率，所以對於產品的供應商並沒有產生管理的變化。
對此，本研究認為產品服務系統的規模，將會使企業在於供應鏈管理產生不同 的因應程度，當產品服務系統的營業規模較原本的事業具有巨大的差距時，企 業將會傾向產生較小的管理變化。