信合社合併案例分析

參考購併相關理論【3、20】，找出台灣商業銀行購併信合社之模式特徵，

以瞭解在政府政策及產業環境動機差異，購併之規劃、評估與執行階段中商 業銀行所採取的相應措施，以及商業銀行購併行為在策略、經濟、社會等三 個面向的考量下所呈現的特殊型態。以下彙總五家個案銀行資料，分別就銀 行背景、購併之規劃、執行與購併後整合行為進行分項整理。

一、個案銀行背景

表 2.3 個案銀行類型及成立年數比較表

購併前存放款規模 個案銀行類型 個案銀行 成立年數

存款 放款

購併前分 行家數 信合社改制 誠泰銀行 1999 567 億 393 億 18

表 2.3 個案銀行類型及成立年數比較表(續)

購併前存放款規模 個案銀行類型 個案銀行 成立年數

存款 放款

購併前分行 家數 信託投資公司改制 慶豐銀行 1946 1013 億 879 億 26 老民營商業銀行 華僑銀行 1956 1150 億 1059 億 49 泛亞銀行 1925 709 億 707 億 21 新民營商業銀行

中興銀行 1925 642 億 718 億 26 資料來源：【20】

註：1.改制之個案銀行其成立年數之計算自其改制前身成立起算至民國 94 年 底止，其餘銀行自開業時起算。

2.近年來商業銀行購併信合社之濫觴始於民國 86 年，為方便比較，購併 前之存放款規模以民國 85 年底數值為基準。

3.因個案銀行購併時點各不相同，故購併前分行家數之計算僅為概略數 值。以個案銀行背景而言，五家個案銀行可區分為信合社改制、信託 投資公司改制、老民營商銀及新商銀等四種類型。

二、購併之規劃 1.購併動機

表 2.4 個案銀行購併動機

個案銀行 被併信合社 增加 營業 據點

擴大 市場 佔有 率

提升 形象 與商 譽

分散 經營 風險

網羅 金融 人才

發揮 營運 綜效

發揮 管理 綜效

配合政 府政策

新竹二信 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 誠泰銀行

台中八信 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 慶豐銀行 南投信合社 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 華僑銀行 北港信合社 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 泛亞銀行 高雄十信 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 台南二信 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 中興銀行

台中四信 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 資料來源：【20】

(1)擴張營業據點

由於我國金融分支機構之增設採取許可制，銀行每年申請增設 分行之家數不得超過 5 處，但經營績效優良、業務健全，且配合金 融政策執行良好者，其申請家數得增加一處，財政部並得視國內經 濟、金融情形，限制其增設或指定增設之業務區域。

由於信合社改制之誠泰銀行因信合社時期受法令限制，改制為 區域商業銀行後，其分支機構家數之設置雖可適用於一般商業銀行 且營業區域亦可擴大至鄰近三縣市（包含原營業區域），但為快速 建構完整分行網絡並突破營業區域之限制，故採取購併信合社方 式，在短時間內擴張營業據點並可藉移轉原信合社部分據點的方式 突破營業區域限於三縣市之限制使其通路分佈均勻。

在財政部鼓勵銀行購併信合社的政策原則下，依銀行經營績效 而核准新設分行家數的審查日趨嚴格，慶豐、華僑、泛亞、中興四 家個案銀行在考慮外部總體經濟環境及衡量本身經營績效未來可 獲得財政部許可分行家數後，為滿足擴充據點的急迫需求，故選擇 採取購併信合社方式藉其人脈及成立悠久之信譽增加接觸地緣客 戶的機會以快速擴張營業據點。

(2)擴大市場佔有率

部分國內外實證研究指出依 S-C-P 理論（結構-行為-績效理 論），市場佔有率對銀行廠商的獲利能力具有正相關，而五家個案 銀行皆表示擴大市場佔有率亦為其購併動機之一。

(3)提升形象與商譽

信合社改制之誠泰銀行因其前身為地方信合社，全國知名度不 高，故可藉由購併信合社方式立即承接該信合社舊有客源，取得當 地存款大眾信任，進而提升整體形象以建立全國知名度。而華僑銀 行則因非法操作衍生性金融商品及利害關係人貸款而導致鉅額虧 損，影響商譽甚鉅，新經營團隊進駐後，雖績效表現甚佳，但社會 大眾的的刻板印象不易扭轉，故藉由購併信合社方式可迅速提升整

體形象與商譽。

(4)分散經營風險

購併信合社可使銀行地理分布愈多樣化、市場平均分行數愈 多，因此其營業較不受單一區域或產業景氣之影響，愈可降低倒閉 的風險程度。購併案件有因被併信合社所在位置可跟越區域商銀之 營業區域或被併信合社之地理位置、地方人脈可彌補主併銀行在某 區域的競爭弱勢，均衡主併銀行分行行銷網路，故在地理區位的選 擇上皆具有分散經營風險的動機。

(5)網羅金融人才

金融機構雖自行培養各類專才，但金融人才養成不易，常面臨 緩不濟急的情形，而甫由信合社改制之區域商銀便面臨因業務範圍 及營運規模的擴充而產生人力資源無法充分支援的問題，故誠泰銀 行透過購併信合社可立即獲得大量人才，而能迅速拓展業務進入市 場，其餘銀行則認為本行人力資源充沛，以購併信合社之成長策略 並無存在網羅金融人才之動機。

(6)發揮營運綜效

由於人力、機器設備或費用支出的不可分割性，藉由資源的共 用，提升資源運用效率，致使營運成本合理化。故五家個案銀行透 過購併可在電腦設備的使用、行銷、生產或研發上產生規模經濟；

並在業務的拓展上截長補短發揮範疇經濟的綜效。

(7)發揮管理綜效

透過購併使得管理效率較佳的商業銀行能提高效率不彰信合 社的管理效率。而華僑銀行購併北港信合社一案則因被併信合社之 各項經營績效指標均較主併銀行為佳，故在購併原始動機上或可排 除管理綜效之發揮；但因北港信合社業務較為單純，而華僑銀行具 有較專業的經營技能，故此購併案亦包括發揮管理綜效之動機。

(8)配合政府政策

近年來，地方性之信合社因競爭激烈及受經濟不景氣等因素的 影響，導致資產品質惡化及經營績效衰退，為保障存款人利益及維 護信用秩序，政府在信合社尚未面臨經營困境或爆發擠兌等信用危 機前，傾向採用日本以不停業清理方式處理問題金融機構，運用經 濟部門的力量以較具競爭力之商業銀行合併信合社的方式，對存款 人及債權人提供完全的保障、減少員工就業的負面影響最低、降低 對金融體系及社會大眾之衝擊並減少主管機關處理成本，故政府近 年來積極誘導商業銀行以概括承受的方式購併信合社，此次購併行 為亦可視為配合政府政策。

2.購併目標的選擇方式

在購併目標的選擇方式上，大致可區分為政府居間撮合、銀行主 動搜尋、信合社主動接洽撮合等三種方式。

(1)政府(財政部)撮合

目標對象主要由財政部撮合者，財政部多會提供主併銀行關於 目標對象之金檢資料，以作為主併銀行評估之參考，並利用其行政 裁量權，提供較優惠之措施增加主併銀行購併誘因。主併銀行或有 意求售之信合社因無適當的溝通管道，故有時會透過財政部尋求合 作對象。

(2)銀行主動搜尋

個案銀行為配合本身成長策略亦會積極透過包括高階主管或 在地銀行經理等的人脈關係，主動出擊搜尋合適購併對象。

(3)被併信合社主動接洽

部份被併信合社因經營發展遭遇瓶頸，在極思轉型下主動前往 商業銀行透露合併意願，而由於商業銀行與地方信合社在業務或高 階主管的往來並不頻繁，信合社主動接洽的對象都是剛由信合社改

制之區域商銀。

表 2.5 購併目標選擇方式

個案銀行 被併信合社 政府居間撮合 主併銀行主動搜尋 被併信合社主動接 洽

新竹二信 ◎

誠泰銀行

台中八信 ◎

慶豐銀行 南投信合社 ◎ 華僑銀行 北港信合社 ◎ 泛亞銀行 高雄十信 ◎

台南二信 ◎

中興銀行

台中四信 ◎

資料來源：【20】

三、購併之執行 1.價值的評估

(1)價格評估方式

表 2.5 顯示，就被併信合社價值評估方式而言，五家個案銀行 主要採取資產基礎法（淨值法）及搭配現金流量折現法兩種方式以 評估被併信合社價值。

(2)價值評估準則

a. 資產負債品質：五家個案銀行均認為信合社之資產負債品質是評 估其價值最重要的關鍵因素。

b. 營運狀況：部分被併信合社營運狀況正常且營收為正盈餘。

c. 規模大小：部分購併案如台中八信及高雄十信因規模相對較大而 對主併銀行產生不同程度的負面影響。個案銀行對於信合社規模 大小的考量主要有存放款規模、股金、員工人數及營業據點等。

d. 政府優惠措施：現階段政府只能提供如允許辦理特定金融業務、

允許改制、核准移轉被併信合社營業據點或移轉的區域等非經濟 誘因。

e. 所在位置及市場腹地：市場腹地的衡量上則考慮包括信合社營業 區域的發展潛力及當地居民平均所得、在地金融市場的競爭性及 工廠家數多寡等項目。

f. 社員多寡：以往信合社業務運作重視人際網路，行員與社員透過 人脈的結合，使業務順利推展，故社員數多寡對業務的推行有一 定的影響力。

g. 人員或派系整合難易：行員派系的多寡影響購併後整合管理的難 易，亦為主併銀行評估的項目之一。

(3)逾放比

被併信合社中除北港信合社之逾放比低於全國平均值外，其餘 均超過 10%以上，值得注意的是在併信合社規模小的情況下，逾放 比對主併銀行影響不大，還得視逾期放款中擔保品的價值及無擔保 放款的金額或比例。

(4)存放款餘額

在 7 件購併案中，共有 3 家信合社其存放款超過百億元，其餘 均在百億元以下，個案銀行顯然偏愛中小型規模之信合社。

(5)股金規模

此次購併案，主併銀行皆採用退還股金的方式，故股金大小將 影響併購成本多寡，而股金規模 5-9 億元者只有 2 家，其餘均小於 5 億元在股金規模方面亦屬於中小型信合社。

(6)員工人數

在 7 件購併案中，共有 3 家信合社之員工人數少於 100 元，而