第二章 文獻探討
第七節 個案公司產業介紹
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會有代理權，是傳統買進賣出的經手者，主要的利潤只在於大 量進貨得到的原廠的數量折扣，以及不需要開立發票，減少成 本。
三、 一般經銷商及門市
經銷商和門市都是接觸最終消費者的廠商，差異在經銷商 因為通路發展集中化，大型連鎖門市壓迫小型門市的生存空 間，因此經銷上沒有實體店面，不會在店內展示商品。門市的 主要客戶為個人或一般家庭，主要以銷售產品為主，大多不會 有系統規劃或建置導入等服務。經銷商的主要客戶為當地機關 或企業為主，主要競爭力為就近接手客戶的小型專案，不過對 於較高技術門口的產品，仍需要透過代理商的協助。
四、 大型賣場/連鎖門市
大型賣場和連鎖門市主要的特色為場地大、品牌多，各類 型資訊產品一應俱全，也可以讓消費者在其中充分比價。此大 型賣場和集中商圈雖然是品牌商塞貨時的最佳選擇，不過品牌 商入要採取直銷策略，還是會優先選擇燦坤、全國電子等大型 通路，讓大型賣場及連鎖門市形成通路上的拉鋸戰。
五、 電子商務(網路、郵購、電視購物)
電子商務現在已經相當成熟，而且因為網路的便利性，讓 電子商務成長趨勢持續升高，國際研究暨顧問機構 Gartner 表 示，2013 年全球行動支付交易額較 2012 年成長了 44%，用戶 數也從 2 億 80 萬人增加到 2 億 4520 萬人。
第七節 個案公司產業介紹
壹、 精技電腦
精技電腦成立於 1979 年，早期主要業務為以應用微處理器提供 顧客自動化系統。董事長葉國筌先生曾說，公司成立初期就有一個明 確的理念，就是「共同經營，共享成果」，直到現在公司整體依然在 實踐這句最初的理念。後來先後代理許多國內外知名品牌，包括華 碩、宏碁、創見、宇瞻、羅技、HP、Apple、Kingstone、Benq、Canon、
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D-Link、Viewsonic 等，產品則包括：各式桌上型電腦、筆記型電腦、
記憶儲存卡碟、顯示器、網路伺服器、掃描器、滑鼠、網路卡、網路 攝影機、印表機、Mp3 等多樣化產品。
2001 年精技電腦在林口物流倉儲中心啟用，公司業務逐漸發展 至今成為專營科技產品之資訊通路商，其業務包含電腦、周邊產品及 3C 產品之配銷、維修及物流等服務。早期公司主要客戶為下游經銷 商，這些經銷商向公司採購後，再轉售給其他組織或政府機關賺取價 差，目前公司的主要客戶則為組織購買者，此外精技電腦也和國內知 名購物網站合作，消費者從購物網站下單後，再由公司配送產品至消 費者家中。
精技電腦總公司目前位於台北市內湖區，另外還有 5 家分公司分 別設在中壢、新竹、台中、台南、高雄，以及在桃園林口和高雄岡山 設有兩個物流中心。2012 年 12 月底公司之員工人數為 387 人，資本 額為新台幣 16 億元，年營業額為新台幣 135 億元。
一、 發展歷史
精技電腦於 1979 年由現任董事長葉國筌領軍成立，草創初期公 司的主要業務為以微處理器提供自動化系統的設計服務，還曾完成民 航局飛航服務總台雷達圖形產生器。在 1986 年，代理美商惠普公司 繪圖機，公司慢慢開始轉型為代理國內外知名品牌之代理商。1990 年開發出自有品牌「出版家」系列系統，公司核心能力仍然以代理為 主。
2000 年後，精技電腦正式上櫃轉上市掛牌，隔年在林口的物流 倉儲中心啟用，往後公司開始由代理商轉型為資訊通路商。在 2003 年公司年度營收突破新台幣 100 億元，隔年全面更換公司資訊系統為 Oracle ERP 系統，更換公司系統後，精技電腦以每年增加一到兩個新 品牌的速度急劇增加代理數目。
2008 年精技電腦將自動資料收集事業群分割出來，成立「精聯 電子股分有限公司」，主要業務為從事自動資料收集產品之設計、製 造及全球銷售。
現今(2013)精技電腦已代理國內外十幾家知名品牌之產品，配銷 範圍遍及全國。
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(接上表)
轉型 期
2010
代理 Pioneer 光碟機。
代理 Dell 液晶顯示器。
代理 IBM System P Unix 主機 2011 代理 Dell 筆記型電腦。
代理 富士通硬碟。
2012 代理 富士全錄印表機。
代理 十銓記憶體。
2013
代理 Samsung 大型商用顯示器。
代理 Emulex 光纖通道、乙太網路卡。
代理 Canon 全系列數位相機。
資料來源：摘錄自精技電腦官方網站。
三、 經營策略
精技電腦對未來的業務規劃分為短期和長期兩部分，短期發 展計畫主要注重在產品線、資源使用效率和資訊系統上，長期則重視 擴大經濟規模，並將流程更精緻化。以下將列點較詳細說明：
(一) 短期
1. 持續擴增代理產品線的廣度和深度。
2. 重視資源使用效率，提升企業價值。
3. 擴大應用 ERP、CRM 等系統，以最先進科技技術進行市場開 發、客戶管理、貨品管理、獲利管理等。
(二) 長期
1. 穩健擴大經營規模，秉持成長、利潤、風險並重之經營原 則。
2. 以流程觀點進行精 緻化、資訊化管理，以便在微利的環境 中有效率的服務客戶、獲取利潤。
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貳、 聯強國際
聯強國際於 1988 年從神通集團微電腦部門切割出來，當時資本 額 2 億，由苗豐強任董事長、杜書伍任總經理。剛成立之初，聯強高 層非常重視資訊化的重要性。總經理杜書伍表示：「電腦化最大的好 處，是讓許多由人工根本做不到的事情，變成可能。」而且為了讓資 訊系統能完全符合公司需要，聯強的系統從頭開始便不假手他人，一 切都由自己研發，聯強企圖將營運管理的精神與制度，充分融入電腦 系統的設計中，並透過電腦，將之徹底落實在每一個運作的環節中。
目前聯強國際資本額為 158.7 億新台幣，主要的營收中，3C 產品 的營收比例佔了 81.97%，2012 年營收新台幣 3100 億元。
二、 發展歷史
1974 年神通電腦成立，為台灣第一家本土電腦公司，1975 年從 Intel 取得了微處理器的代理權，神通電腦便將自己定位在高科技產品 代理與通路經營上。1988 年，神通集團旗下的聯強國際成立。在成 立後隔年，聯強便先後成立高雄、台中分公司，拓展南部、中部業務，
並在 1992 年成立自身的物流車隊，主打快速送達、快速維修兩個口 號，很快地就成為台灣通路商爭相效法學習的對象。在 1997 年，併 購香港雷射公司(2005 年更名為聯強國際(香港)有限公司)，正式開始 經營香港、大陸市場。之後 1998 年、1999 年，又依序購併澳洲子公 司和泰國 Compex 公司，開始經營澳洲及泰國市場。
1999 年，聯強在全國設立「大哥大快速維修中心」，率先提供消 費者「大哥大 30 分鐘完修」的服務，當年通訊業務營業額突破 100 億元，與資訊、電子元組件並列聯強 3 大業務重心。2004 年入股印 度雷廷頓（Redington Group）集團，通路觸角延伸至印度、中東及非 洲等地，全球通路佈局成型。2007 年時，取得 Nokia 手機中國大陸 地區地理權，正式將通訊市場往海外發展。
聯強國際集團的全球營運據點，涵蓋台灣、中國大陸、港澳、澳 大利亞等國家及地區，並投資美國、加拿大、泰國、印尼、印度、中 東非洲等國家的通路事業， 營運據點遍佈全球 32 個國家、300 個城 市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路佈局。
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入股印度雷廷頓（Redington Group）集團，通路 觸角延伸至印度、中東及非洲等地，全球通路
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五、 經營策略
聯強從成立以來，每一個時期都有自己的獨特的經營策略。從 1988 年成立之初，注重於 LEMEL 品牌的創立和資訊系統的即時性要 求。1992 年之後，聯強成立了自身的物流車隊，重新打造了消費者 對物流的時間觀念，推出「半天送達」以及提供經銷商「四個半天」
的快速維修服務，聯強也對經銷商推廣「少量多樣，一次購足」的觀 念與作法，降低經銷商庫存風險，提高其採購便利性。2000 年開始，
聯強推出手機獨家的 2 年保固和直營的維修服務。2001 年後，聯強 在國內外各地籌畫設置運籌中心，從台中、墨爾本開始啟用，並於 2009 年正式啟用南京、成都、北京三大都市的運籌中心。
目前聯強的經營策略分為短期和長期的業務發展計畫，短期業務 發展計畫又可以在分為通路面、產品面及運籌面。在通路面上，聯強 希望能建立更縝密的銷售通路，在中國大陸將持續進行四、五級城市 的通路布建，澳洲則積極發展全國性的連鎖賣場通路。在產品面上，
持續亞太地區的代理策略，擴大和全球知名品牌原廠的代理合作範 圍。在運籌面上，聯強要加速運籌中心的增建和擴建計畫，以因應業 務的成長。
長期業務發展方面，海外市場的拓展是聯強中長期發展的重點，
目前聯強在澳洲、紐西蘭、泰國、香港/大陸市場的經營成果，已足 以驗證聯強營運模式複製海外為可行。長期而言，將積極評估亞太地 區人口較多、消費力成長性看好的國家作為海外發展重點，接續現階 段的成長力道，追求長期穩健的業務發展。
對於經銷商的策略，聯強採取「開放式經營」的方式。由於資訊 產品價格波動大，通路商之間常會以削價競爭爭取經銷門市的採買，
即使是自身旗下加盟的門市，當遇到其他通路商提供更優惠的價格 時，加盟店也很難不為此心動。因此通路商只能以契約關係確定加盟 店的忠誠，不過即便如此，最大的通路商擁有的加盟門市也不過市場 的一成，故其他九成依然只能和其餘通路商削價競爭。因此聯強提出 新的「開放式經營」策略，不再倚賴和加盟門市的契約關係，也不和 其他通路商削價競爭，而是以獨到的服務留住經銷門市，成為變相的 開放式加盟，讓更多門市加入聯強體系，並提供門市如加盟店一般的
即使是自身旗下加盟的門市，當遇到其他通路商提供更優惠的價格 時，加盟店也很難不為此心動。因此通路商只能以契約關係確定加盟 店的忠誠，不過即便如此，最大的通路商擁有的加盟門市也不過市場 的一成，故其他九成依然只能和其餘通路商削價競爭。因此聯強提出 新的「開放式經營」策略，不再倚賴和加盟門市的契約關係，也不和 其他通路商削價競爭，而是以獨到的服務留住經銷門市，成為變相的 開放式加盟，讓更多門市加入聯強體系，並提供門市如加盟店一般的