第二章 文獻探討
第三節 四格商業模式架構
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Timmers[1998]認為經營模式應為一個整合服務、產品、資訊流 通的架構，因此將與利害關係人的關係和獲利行為放進經營模式裡。
因此經營模式需要含 3 個構面：服務、產品、資訊流通以及利害關係 人的架構、描寫利害關係人的潛在獲利基礎、企業的收益來源。
第三節 四格商業模式架構
Mark Johnson[2010]在《白地策略》書中定義了另一種的商業模 式，其商業模式分為 4 個要素：顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源 及關鍵流程。透過 4 個要素呈現出一家企業為客戶及公司創造價值的 方法。如下圖 2-6 所示：
圖 2-6 四格模式架構
資料來源：Mark Johnson，林麗冠譯 (2010)
一、 顧客價值主張(CVP)
顧客價值主張的定義是：協助顧客以滿意的價格、有效、
可靠、便利或經濟實惠的方式解決顧客帶完成的工作。Mark Johnson[2010]認為每家公司都應該要有建築在目標明確的顧 客價值主張上。顧客價值主張不僅是企業界普遍強調的顧客需 求，因為需求經常被狹隘的定義在和現有產品和服務相關的事
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務上，應該了解並重視的是顧客的待完成工作。
顧客價值主張有 3 個關鍵的衡量標準：待完成工作隊顧客 的重要度、顧客對現行解決方案的滿意度、相較於其他選擇，
新供應項目對任務的完成度。顧客價值主張也有一公式：先辨 識目前尚未充分滿足顧客，但是很重要的待完成工作，再以適 當的價格，設計和發展出替代選擇更能完成工作的項目。以上 述衡量標準及公式，將顧客價值主張最大化。
二、 利潤公式
利潤公式的定義是：他是一幅經濟藍圖，界定公司為自己 和股東創造價值的方法具體說明資產和固定成本結構，以及隨 之需要的利潤和速度。利潤公式可分為 4 個要素：營收模式、
成本結構、目標單位利潤以及資源速度。
(一) 營收模式：定價 X 銷售量。一般而言，界定數量方式 時，會問 3 個問題：有多少顧客？每筆交易對每位顧客銷 售多少數量？可以期望每位顧客有多少筆交易？進一步 應該考慮從相關產品或服務，能夠得到多少額外收入。額 外收入雖然不是供應項目成本結構的一部份，但卻會影響 供應項目的未來發展。在營收模式方面，該考量的有以下 3 項問題：
1. 資訊通路商目前營收來源重點。
2. 資訊通路商這項營收來源有何特殊性。
3. 資訊通路商如果有轉型的考量，營收來源有何調 整措施。
(二) 成本結構：由直接成本和經常費用構成，公司在訂定 新商業模式的成本架構時，經常性的會從經常費用開始著 手，不過 Mark Johnson[2010]認為新模式的經常費用，必 須取決於價值主張的需求。在成本架構方面，該考量的有 以下 4 項問題：
1. 資訊通路商目前成本結構是否具有競爭力。
2. 資訊通路商目前成本結構是否合理。
3. 資訊通路商成本結構有何特殊性。
4. 資訊通路商如果有轉型的考量，成本結構有何調
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整措施。
(三) 目標單位利潤：指的是能負擔經常費用，在目標銷售 量下達到預期利潤水準，所需要的每單位營業利潤。在目 標單位利潤方面，該考量的有以下 2 項問題：
1. 資訊通路商目前是否有制定目標單位利潤。
2. 資訊通路商如果有轉型的考量，目標單位利潤是 否會做出調整。
(四) 資源速度：資源速度是指將資源用來支援目標數量的 需要時間。資源速度決定了整個商業模式的整體容量，創 新如果能增加資源速度，就能以更低的成本創造更高總利 潤。在資源速度方面，該考量的有以下 6 項問題：
1. 資訊通路商從進貨到出貨所需要多少時間。
2. 資訊通路商人員從招募到實際上線需要多少訓練 時間。
3. 資訊通路商存貨周轉率為何。
4. 資訊通路商如果有轉型的考量，從進貨到出貨的 時間會有何變化。
5. 資訊通路商如果有轉型的考量，公司人員從招募 到實際上線的訓練時間有何變化。
6. 資訊通路商如果有轉型的考量，存貨周轉率有何 變化。
三、 關鍵資源
關鍵資源的定義是：對顧客提供價值主張所需要的獨特人 員，技術、產品、設施、設備、資金以及品牌。雖然完成顧客 價值主張需要大量資源，但成敗通常只決定於少數關鍵資源。
對於關鍵資源的考慮因素有以下 7 項：
(一) 人員：
1. 資訊通路商多數倉儲都已經自動化管理，因此主要著 重於是否有將人力成本壓低，或是對人員專業的培訓。
(二) 技術
1. 資訊通路商是否有較高門檻的技術。
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2. 資訊通路商如果有轉型的考量，是否有相對應的 技術配套。
(三) 設備
1. 資訊通路商是否有較特殊的物流設備。
2. 資訊通路商如果有轉型的考量，是否有相對應的 設備。
3. 設備是否有創新的使用方式。
(四) 產品、服務
1. 資訊通路商的產品及服務有何特殊性。
2. 資訊通路商各項產品及服務的銷售比率和成本結 構。
3. 資訊通路商如果有轉型的考量，產品及服務有何 變化。
(五) 資訊
1. 資訊通路商是否掌握有關鍵資訊。
2. 資訊通路商對資訊系統支援營運流程的做法。
3. 資訊通路商對關鍵資訊的取得和使用有無創新作 法。
4. 資訊通路商如果有轉型的考量，對於資訊的蒐集 和使用有無創新作為。
(六) 通路
1. 資訊通路商的通路有無獨特策略。
2. 資訊通路商如果有轉型的考量，有無特殊通路策 略。
(七) 品牌
1. 資訊通路商目前的品牌策略為何。
2. 資訊通路商在同業間的商譽為何。
3. 如果資訊通路商有轉型的考量，則品牌策略是否 會有新的改變。
四、 關鍵流程
關鍵流程是指可以用統一方法、反覆執行的關鍵作業。包
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括流程、商業規則和成功指標、行為規範。同關鍵資源，一家 企業有的流程數量固然很大，但是攸關顧客價值主張和利潤公 式的關鍵流程需要被特別重視。對於關鍵流程的考量因素有以 下 2 項：
(一) 資訊通路商從進貨、修改、物流所消耗的時間和成本是 否具備競爭力。
(二) 如果資訊通路商有轉型的考量，在流程上有何改進之處。
從理論藍圖跨到實用層次，Mark Johnson[2010]將實行過程分成 3 個階段：醞釀、加速、轉型。如下圖 2-7 所示：
圖 2-7 轉型之 3 階段
資料來源：Mark Johnson (2010)
醞釀是一整套流程，此時重點是判斷顧客價值主張的假設是否正 確，然後明確、按部就班的測試這些假設。在過程中，會遭遇許多錯 誤和失敗，因為這時的目標不是商業成功，只是新的學習，因此有提 供明確答案的測試更應該記錄起來。而且醞釀期的假設並不是事實，
所以經理人只需要花小錢、及早、並經常測試。此時的關鍵技能是創 意問題解決和發現導向方式，不能受到核心事業的干預，否則將會過 度控制創意。
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在整個加速的過程中，要隨時監視其模式要素如何支撐整個 事業的運作，在必要時繼續加速或減速以保護新事業。
轉型期是實行的最後階段，此時期需要考慮的問題是：新事業是 否需要整合到核心事業中？或者繼續作為獨立單位才能蓬勃發展？
以下為新事業情況及應對模式。
一、 碰到下列情況，應該將新事業繼續作為獨立單位
(一) 新商業模式需要一套截然不同的商業規則和附帶標 準。
(二) 新商業模式需要截然不同的品牌。
(三) 新商業模式會對核心商業模式具有破壞性威脅。
二、 碰到下列情況，可以考慮將新事業整合到核心事業中 (一) 新商業模式主要以資源和流程與核心事業區隔，但是利潤 公式非常相似。
(二) 新商業模式以某種重要的方式強化核心品牌。
(三) 新商業模式可以轉化和改善核心事業。
Eyring, Johnson, & Nair [2011]在《成功商業模式要素》一書中，
也有提到關於 4 個模式的實用技巧，在確定顧客價值主張後，需要先 考慮競爭策略是差異化抑或是價格策略。下圖 2-8 為 Eyring, Johnson,
& Nair [2011]提出之四格商業模式實施流程。
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圖 2-8 四格商業模式執行流程 資料來源： Eyring, Johnson, & Nair (2011)
若為差異化策略，在確定顧客價值主張後，以逆時針的方向先考 慮關鍵資源與關鍵流程，自然就會產生利潤公式中應設定的價格。若 為價格策略，則以順時針方向思考，先規劃成本結構，最後才設計需 要的關鍵流程和資源。