資訊通路商發展策略之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 資訊通路商發展策略之研究. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 指導教授：周宣光博士. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：蕭宏明撰中華民國一 Ο 三年一月.

(2) 致謝詞能完成這篇論文，首先要感謝周宣光教授及侯望倫老師的指導。不論是論文的架構與內容，二位恩師都給我很多要求和指點，這些挑戰和指引使我能順利的完成論文寫作與通過論文口試。感謝政大企家班師長，親自惠賜推薦函給政大 EMBA，使我的 EMBA 申請獲得認可。同時還要感謝公司葉國筌董事長、李英新總經理，因為有您們的支持，我才能在公司對於 EMBA 進修的認同和支持下，合理安排時間，不斷自我鞭策完成學業。. 政治大. 還有要感謝政大資管所學弟妹耀弘、璽鵬等，提供本篇論文資料以及近 20 場論文場地安排、進度討論、以及各種協助，因為有你們我才能在三個月內把論文完成。另外對於同時間接受論文指導的月美、肇邦、忠義、大光及美滿學長姐們，很高興與您們一起學習也一起畢業，希望我們的友誼長存。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 最後感謝太太與家人這麼多年來，從政大企經班、學分班、企家班、EMBA 一路來的支持與鼓勵，讓我無後顧之憂，最後能完成 EMBA 論文與畢業。. Ch. i n U. e n g c蕭宏明 hi. v. 政大 101EMBA 全企組中華民國 103 年 1 月 15 日. i.

(3) 摘要國內資訊通路業由聯強最早於 1990 年代在最早投入這個市場，當時就提出銷售、配送、維修三合一的經營模式，首創了資訊通路商的名詞，也正式將傳統的代理商銷售模式打破成為了新興市場的銷售模式，隨後二十幾年國內資訊通路商有精技電腦、建達國際、捷元電腦、展基國際等皆無法有較突破性的發展與成長，營業額與聯強亦有相當大的差距，引發想探究國際性資訊通路商的經營模式與經營績效，與個案公司相較之下，有何學習之處及提供多角化經營的參考。本研究探討了通路商選擇因素、經營模式、企業轉型策略與成功關鍵因素及成長策略的相關文獻，以確定通路商在供應鏈架構中的價值地位。除了文獻探討外，本研究以 5 間個案公司做分析、比較，分別為精技電腦、聯強國際，及 2 家國際性資訊通路商 Ingram Micro、 Tech Data 及一家中國大陸內需經營的神州數碼，分析這 5 家資訊通路商在他們的發展歷程中如何去發掘顧客的價值主張，建置關鍵資源，精進關鍵流程，創造利潤公式而能不斷的擴大營收規模，並由其 5 家個案公司經營績效中，探討資訊通路商利潤公司的比較。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. n. er. io. sit. 最後建議個案公司精技電腦在選擇風險最低的考量下，採取下列 3 個方案：一、應朝國際化發展－水平整合，首先朝中國市場發展 al v i n 二、增加更多產品線 C h e nB gTocBhToi CU 三、建構電子商務訂購平台. ii.

(4) 目錄致謝詞..........................................................................................................i 摘要............................................................................................................ ii 目錄........................................................................................................... iii 圖目錄....................................................................................................... iv 表目錄.........................................................................................................v 第一章緒論 ........................................................................................1 第一節背景與動機 ..........................................................................1 第二節研究目的 ..............................................................................2 第三節研究範圍 ..............................................................................2 第四節研究程序 ..............................................................................3 第五節研究限制 ..............................................................................3 第二章文獻探討 ................................................................................5 第一節行銷通路 ..............................................................................5 第二節經營模式 ............................................................................12 第三節四格商業模式架構 ............................................................15 第四節企業轉型策略與成功關鍵因素 ........................................21 第五節資訊通路產業規模 ............................................................26 第六節資訊通路產業介紹 ............................................................28 第七節個案公司產業介紹 ............................................................31 al 第八節小結 .................................................................................... 46 v i n Ch 第三章研究架構 .............................................................................. 47 i U e h n c g 第一節研究架構 ............................................................................47 第二節研究方法與個案選擇 ........................................................48 第四章個案公司與研究結果分析 ..................................................50 第一節個案公司分析 ....................................................................50 第二節研究結果分析 ....................................................................61 第五章結論與未來研究建議 ..........................................................68 第一節結論 ....................................................................................68 第二節未來研究建議 ....................................................................70 參考文獻...................................................................................................72. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. iii.

(5) 圖目錄圖 1-1 研究程序圖 ....................................................................................3 圖 2-1 中間機構如何增加行銷效率 ........................................................8 圖 2-2 通路商的階層 ................................................................................9 圖 2-3 資訊通路商的階層 ........................................................................9 圖 2-4 中介轉換觀點 ..............................................................................13 圖 2-5 商業模式 4 大元件 ......................................................................14 圖 2-6 四格模式架構 ..............................................................................15 圖 2-7 轉型之 3 階段 ..............................................................................19 圖 2-8 四格商業模式執行流程 ..............................................................21 圖 2-9 策略規劃差距 ..............................................................................22 圖 2-10 供應鏈與需求鏈 ........................................................................28 圖 3-1 四格模式研究架構 ......................................................................47. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 表目錄表 2-1 通路商的角色 .................................................................................6 表 2-2 通路商的功能 ................................................................................7 表 2-3 下游廠商選擇通路商的因素 ...................................................... 11 表 2-4 上游廠商選擇通路商的因素 ......................................................12 表 2-5 策略規劃差距之內涵 ..................................................................23 表 2-6 密集式成長策略 ..........................................................................23 表 2-7 2012 年到 2017 年全球 IT 產品預估銷售 ..................................27 表 2-8 台灣 2012 年到 2014 年個人電腦及手機預估銷售 ..................27 表 2-9 中國大陸 2012 年到 2014 年個人電腦及手機預估銷售 ..........28 表 2-10 資訊通路產銷結構表 ................................................................29 表 2-11 精技電腦大事紀 ........................................................................33 表 2-12 聯強國際大事紀 ........................................................................36 表 2-13 Ingram Micro 大事紀 ..................................................................39 表 2-14 Tech Data 大事紀 ........................................................................42 表 2-15 神州數碼大事紀 ........................................................................45 表 4-1 精技電腦之四格商業模式 ..........................................................50 表 4-2 聯強國際之四格商業模式 ..........................................................52 表 4-3 Ingram Micro 之四格商業模式....................................................53 表 4-4 Tech Data 之四格商業模式 ..........................................................54 al 表 4-5 Tech Data 之四格商業模式 .......................................................... 55 v i n 表 4-6 精技電腦成長策略C ...................................................................... 56 hengchi U 表 4-7 聯強國際成長策略 ......................................................................56 表 4-8 Ingram Micro 成長策略 ................................................................57 表 4-9 Tech Data 成長策略 ......................................................................57 表 4-10 神州數碼成長策略 ....................................................................58 表 4-11 個案公司業務能力比較 ............................................................59 表 4-12 個案公司經營能力比較 ............................................................60 表 4-13 個案公司獲利能力比較 ............................................................60 表 4-14 上下游廠商考慮資訊通路商之因素 ........................................62 表 4-15 個案公司成長策略分析 ............................................................66. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. v.

(7) 第一章. 第一節. 緒論. 背景與動機. 資訊產業在台灣的產業結構中是個重要的角色，而且我國資訊硬體產業長期以個人電腦為發展的重心，產品線也相當的完善與多元，再加上隨上網路興起的 3C 熱潮，伴隨著技術逐漸成熟，運用在各種層面上的功能都有很大的進步，各種產品早已日新月異，不久之前台灣的個人電腦產業，包括桌上型電腦、筆記型電腦都還是佔台灣資訊產業最主要年產值，不過在近幾年來智慧型手機和平板電腦等行動裝置的產值大幅增加，根據 Gartner(2013)的統計，全世界在 2012 年內桌上型電腦與筆記型電腦的出貨量合計有 3 億 4 千萬台，平板電腦以及智慧型手機的出貨量已經將近 20 億台，預估桌上型電腦與筆記型電腦出貨量將會再繼續下跌。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 當資訊產業的產品越來越多樣化，扮演著品牌商和消費者中間角色的資訊通路商需要更有彈性，1990 年代台灣最早投入這塊市場的聯強國際，當時就推出了銷售、配送、維修三合一的經營模式，為台灣引進了資訊通路商這個新興專有名詞，也正式將傳統的代理商銷售模式打破，成為了新興市場的經營模式。我國資訊服務產業市場由 a l 年的 1,853 億，每年複合成長率 v i 2009 年的 1,129 億到 2013 10.4%，佔 n Ch U GDP 1.27%，依照電腦市場來看，資訊通路業的市場規模也正每年不 engchi 斷的上升，對整體資訊產業而言，通路業重要性逐年增加。聯強國際出現的同時，似乎也就奠定了資訊通路商會是個容易被產品趨勢影響的產業，為了使成本能降至最低，資訊產業上任何的改變都將影響通路商的策略規劃。近年來資訊產業上的產品瞬息萬變，預計不將僅止於平板電腦或智慧型手機等行動裝置，連手錶、電視、鞋子甚至到眼鏡都有可能成為新的科技產品，這股潮流將會是未來資訊通路商會面對的主要困難之一。不只在產品面上的挑戰，現今國際通路商包括 Ingram Micro、Tech Data 以及聯強國際都將供應鏈服務當首要的長期策略，過去通路商大多扮演代理商的角色，專門做銷售、代理、物流、倉儲等服務，後來通路商以自身在物流、倉儲或是 MIS 等各個方面上的優勢，開始發展技術支援、售後維修服務、信用融資、 1.

(8) 風險承等服務，使得資訊通路商之間的差異性日趨增加，該如何利用自身與別人不同的優勢發展新市場，也考驗著通路商的經營智慧。面對國內市場競爭激烈，毛利越來越微薄，除了多角化經營策略，許多業者也嘗試跨國佈局以增加公司的版圖，不過當地的文化障礙常常會成為公司想要跨國佈局的最大問題，還有跨國管理人才、當地政府法令限制等皆會影響通路商的跨國決策與表現，但國際性跨國資訊通路商如何做跨國策略鮮少有人去探討，而且在過去探討通路商的跨國佈局策略時，大多以品牌商的角度分析，因此本研究以自身公司為主，分析資訊通路商該如何發展國際化及多角化。. 第二節研究目的. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 本研究旨在探討資訊通路商在國際化或多角化時應具有的經營能力，在不同的經營策略之下，所需擁有的核心能力是否有所不同。本研究希望達成以下研究目的：壹、找出資訊通路商的核心能力。. y. Nat. er. io. sit. 貳、分析資訊通路商所需具備如何的經營能力。. n. 參、提供個案公司-精技電腦在跨國或多角化經營策略上的建 al iv 議。. Ch. n U engchi. 第三節研究範圍由於各國資訊通路商業務範圍不一，本研究以 5 間不同經營策略的資訊通路商為主要研究範圍，分別是精技電腦、聯強國際、Ingram Micro、Tech Data 和神州數碼 5 間在全球及台灣具代表性的資訊通路商。. 2.

(9) 第四節研究程序本研究採用個案研究法配合公開資料的蒐集，作為分析比較的資料來源。其中資料部分盡量引用官方數據，以求公正客觀。根據以上的研究動機及目的，本研究的研究程序如下圖 1-1 所示：研究動機及目的. 文獻探討. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 研究架構. n. al. er. io. sit. y. Nat. 個案分析. Ch. 結論與建議. engchi. i n U. v. 圖 1-1 研究程序圖資料來源：本研究整理. 第五節研究限制本研究以理論歸納，個案分析方式建立研究架構，希望能藉此了解國際上知名的資訊通路商經營的過去、現況及未來發展的趨勢，雖然本研究力求客觀，但在研究範圍及研究方法上仍有以下限制： 3.

(10) 壹、本研究只取 5 家國內外知名資訊通路商，且台灣本土資訊通路商精技電腦及聯強國際，其年報資料較完整，其他 3 家因為是外國公司，其資訊在收集上有其困難的地方。貳、對於 5 家公司的研究，因為時間及資料蒐集的限制，只能由官方資料做研究分析，對於其內部經營策略細節上，未能有效更深入的去了解。參、個案分析屬於研究者主觀推論的部份，可能受到研究者直覺判斷的影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(11) 第二章. 文獻探討. 本章節將先整理歷年來學者們對於行銷通路、經營模式和企業轉型策略與成功關鍵因素的看法，再做目前行銷通路業的現況探討，包括資訊通路產業的介紹和規模，最後對於行銷通路商本身的產品與服務加以重點整理。. 第一節. 行銷通路. 本節會先探討行銷通路的基本定義，再詳細介紹行銷通路商的功能、結構和成員，最後再探討學者對於上下游廠商選擇通路商的關鍵因素有那些。. 學. 壹、. ‧ 國. 立. 政治大. 行銷通路的定義. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. Kotler & Armstrong[2010]在《Principles Of Marketing》一書中提到：「在整個產品製造到行銷的過程中，從生產者到消費者之間存在許多中間機構，各個機構肩負著不同的行銷功能，以促使產品能更大範圍的接觸到目標顧客。」 Cunningham & Swift [1987] 也有在《Marketing: A Managerial Approach》書中提到：「行銷通路是相關機 a v 構為了完成行銷目的所組成的網路，其中包含生產者和使用者，實現 i l C n hen hi U 了所有必要的活動。」. gc. 因此，依照上述定義，整條行銷通路是一個完整且縝密的系統，只要有參與產品或服務從生產者傳到消費者手上皆視為行銷通路的成員，其包括製造商、批發商、經銷商以及物流公司等。不過無論是否有經過中間機構，行銷通路依然是連接製造商與終端消費者，連接其中商品或服務遞送的組織性網路。. 貳、. 行銷通路成員與功能. 根據以上行銷通路的定義，皆凡是有助於產品或服務遞送的過程，包括製造商、批發商、經銷商以及物流業者等，均為行銷通路中的成員。依據謝效昭[1996]認為行銷通路成員大致能分為 3 大類：製 5.

(12) 造商、中間代理商與零售商。其角色與功能整理如下表 2-1 所示：. 通路角色製造商. 中間代理商. 表 2-1 通路商的角色功能一、商品製造與設計二、新產品開發三、行銷四、市場資訊蒐集五、信用與融資六、風險承擔一、產品銷售與促銷二、產品組合與搭配三、批購零售四、倉儲與運輸五、信用與融資六、風險承擔七、產品與市場資訊蒐集八、技術支援與諮詢服務九、物權所有十、訂貨處理十一、重組與修改產品十二、售後與維修服務一、商品銷售與促銷二、產品組合搭配三、批購零售四、陳列與展示商品五、倉儲與運輸六、信用與融資七、風險承擔八、消費者資訊蒐集九、客戶服務、處理消費者抱怨與退貨十、提供便利消費環境資料來源：謝效昭 (1996). 立. 政治大. ‧ 國. 學. 零售經銷商. er. io. sit. y. ‧. Nat. n. 依據黃俊英[2000]書中提到：「中間機構介於製造者與消費者之 al v i 間，扮演非常重要的角色，執行交易、後勤及促成交易等重要的行銷 n Ch U 功能。」如下表 2-2 所示： e n g c h i. 6.

(13) 交易功能. 後勤功能. 表 2-2 通路商的功能一、購買：購買產品用以轉售。二、銷售：向潛在顧客推銷產品。三、談判：為了完成買賣、中間機構要分別和製造者及顧客協商談判、訂購產品及完成交易。四、風險承擔：承擔因擁有產品而發生產品變質、損毀或過期的風險。一、訂單處理：接到顧客的訂單後，要妥善加以處理。二、產品集中：將各地生產或製造的產品集中在一處。三、儲存：中間機構常須維持一定數量的存貨，以因應市場不時之需。四、分類：將產品分類及分裝，以滿足顧客的需要。五、運輸：執行產品運輸的工作，將產品從生產地或製造工廠運送到轉售、使用或消費的地點。一、信用：提供信用及資金給製造者或顧客，以促成交易。二、檢驗：進行產品檢驗及分級。三、資訊蒐集：從事行銷研究，蒐集及提通有 a l 關的市場資訊已使交易能順利運行。 v i n Ch 資料來源：黃俊英 (2000) U. 立. n. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 促成交易功能. 政治大. engchi. 根據 Kotler Philip [1999]在《Marketing Management 9thed》中提到，為何要使用行銷中間機構，對品牌商來說，這種授權無非是意味著要放棄本身對產品如何銷售和銷售給誰的控制權，不過另一角度想，品牌商可以藉此獲得以下某些利益：一、許多品牌商缺少足夠的財務資源，無法直接將產品銷售給消費者。二、在某些場合，只採取直接行銷的產品並不可行。三、品牌商如果建立通路系統上的投資報酬率沒有比在生產製造上高，那就沒有理由還要有自身的通路。品牌商會需要這些中間機構主要的原因，是因為這些中間機構能使產品觸及到更大的市場，而且在接近目標市場上獲得更高的效率。 7.

(14) 圖 2-1 中間機構如何增加行銷效率資料來源：Kotler Philip (1999). 政治大. 由上圖 2-1 可知，中間機構有助於產品或服務在銷售流程上的效率，而且品牌商大多生產多量少樣的產品，但消費者需要的則是少量多樣的產品，因此中間機構不論在效率或銷售流程上都有其存在的價值。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 參、. 行銷通路的結構與型態. y. Nat. n. er. io. sit. Kotler[1991]根據整條行銷通路中，中間機構的階層數決定通路長度，常見的大致分為 4 種形式：零階通路、一階通路、二階通路和三階通路。不同產品會依據產品特性選擇不同的通路型態，4 種型態 al v i n 的詳細說明如下以及圖 2-2 C 所示：. hengchi U. 一、零階通路：也能稱為直接通路，即製造商和消費者之間沒有任何的中間機構，製造商將產品或服務直接賣給消費者。如網路行銷、推銷、網購、郵購或製造商自營之零售店等方式。二、一階通路：製造商和消費者之間含 1 層中間機構，如零售商。三、二階通路：製造商和消費者之間含 2 層中間機構，典型的形式如代理批發商將產品銷售給零售商，再由零售商賣給消費者。四、三階通路：製造商和消費者之間含 3 層中間機構，通常在代理批發商和零售商中間還有中盤商。. 8.

(15) 圖 2-2 通路商的階層資料來源：Kotler (1991) 下圖 2-3 為台灣資訊通路商目前主要的結構，由圖可知，台灣的資訊通路屬於 Kotler [1991]所定義的二階通路。. 立. 政治大. sit. n. al. er. io. 肆、. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2-3 資訊通路商的階層資料來源：精技電腦 2012 年報. 通路商選擇因素. Ch. engchi. i n U. v. 行銷通路的重要性在資訊產業中日益增加，通路商除了基本倉儲、物流能力外，其餘能力也逐漸成為重要的關鍵能力，也是各個通路商差異化的關鍵，以下本研究從消費者和品牌商的角度分析選擇通路商的因素，和通路商本身策略的選擇因素。. 伍、. 通路商價值決策因素. Corey[1989]認為行銷通路系統所需要的外部資源，要花一定時間建立，而且不易更改。此外部資源的重要性與製造、研發等內部資源相當。郭晉彰[2006]在書中提到，資訊通路商的功能是服務的品牌，服務的價值有庫存管理、產品規劃、全產品供應、產品教育訓練、市 9.

(16) 場反應偵測、快速配送、快速維修及帳款管理。Kotler[1988]從產品、定價、促銷及資訊來源 4 個方面說明行銷通路的重要性。一、產品策略：產品給人的第一印象無非是產品的包裝與標籤，再來就是售後服務和保證，以上幾點都和通路商有密切的關係。二、定價策略：品牌商會依通路商所提供的服務決定應給與的折扣，在這些折扣基礎上，通路商才能決定售價。除此之外，配送方式、途徑均會影響成本及後續的訂價決策。三、促銷策略：Kotler[1998]認為促銷活動依照對象來看可以分為 3 類：消費者、通路商和銷售人員。三者都是不可或缺的。四、資訊來源：品牌商所關切的資訊包括市場趨勢、顧客偏好及競爭情況等，通路商所扮演的角色就是提供資訊來源的重要角色，其提供給品牌商的資訊影響著品牌商的產品規劃。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 以下表 2-3、表 2-4 則為兩位研究者分別對於從下游廠商選擇通路商的因素以及從品牌商選擇通路商的因素來探討，資訊通路商該有的核心能力該有哪些。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 10. i n U. v.

(17) 一、. 顧客(下游廠商)選擇通路商角色因素. 表 2-3 下游廠商選擇通路商的因素考量因素因素項目內容 (一)公司一般狀況(The 1. 迅速處理顧客抱怨 Company In General) 2. 誠實 3. 良好商譽 (二)物流配送(Physical 1. 迅速簡易的訂貨程序 Distribution) 2. 沒有最低訂購量限制 3. 提供小量送貨 4. 提供快速送貨 5. 維持充分供應量 6. 受損商品及滯銷商品退貨 (三)產品、服務(Product 1. 產品項目種類繁多 And Service) 2. 樂意提供新產品 (四)價格(Price) 1. 建議零售價格中保留有足夠的利潤空間 2. 提供數量折扣 3. 延長付款期限至 30 天以上 (五)促銷(Promotion) 1. 提供充分的整體促銷支援 2. 提供合作廣告 3. 提供經常性的促銷獎勵 4. 提供店內展示 a l 5. 針對特定產品提供促銷建議 v i n Ch 資料來源：吳建昌 (2004) U. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. engchi. 11.

(18) 二、. 品牌商選擇通路商決策因素. 表 2-4 上游廠商選擇通路商的因素考量因素因素項目內容 (一)經營規模(Scale Of 1. 財務健全度、籌資能力銷售額 Operation) ( 二 ) 人力資源 (Human 1. 員工數量、訓練 Resource) 2. 銷售人力人數、技能 (三)商譽(Reputation) 1. 知名度 2. 基礎深厚 3. 管理能力 ( 四 ) 市場與銷售表現 1. 市場經驗、客戶了解與互動 (Market And Sales 2. 市場覆蓋程度 Performance) (五)倉儲(Warehousing) 1. 有效處理運貨事宜 2. 現場供貨 (六)物流表現 1. 接受訂購規定意願 (Transportation) 2. 存貨管理 3. 運輸效率 4. 彈性與創新 (七)產品與服務 1. 商品知識、處理相關產品經驗豐富 (Product And Service) 2. 售後服務 3. 是否提供加值服務 (八)關係管理 a l 1. 積極建立與品牌商關係、願意分享資 v i (Relationship 訊、共同規劃 n Ch engchi U Management) 2. 與當地政府的關係 3. 與零售商的關係 (九)基礎設施 1. 倉儲與運輸設備 2. 資訊管理系統 3. 管理能力資料來源：林毓廷(2002). 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 第二節經營模式經營模式(Business Model)指的是一家公司的創造營收與利潤的 12.

(19) 方式，也是決定企業願景及概念性策略的方式。以下將以 Chebrough & Rosebloom[2002]的中介轉換觀點、Mark Johnson[2010]所提的白地策略及其他學者所定義之經營模式來分析經營模式的概念。. 壹、. 中介轉換觀點. Chebrough & Rosebloom[2002]認為經營模式主要是將技術的潛在價值轉換成顧客價值的一連串過程，此一過程為一系統性架構，包括 6 個部分：價值定位、市場區隔、價值鏈架構、營收機制、競爭策略及價值網路。透過 6 個部分，組織才能將技術的潛在價值轉換為顧客價值。如下圖 2-4 所示：. 價值鏈架構營收機制競爭策略價值網路. 經濟產出. Nat. y. ‧. ‧ 國. 立. 學. 技術投入. 治政價值定位大市場區隔. sit. er. io. 圖 2-4 中介轉換觀點資料來源：Chebrough & Rosebloom (2002). al. n. v i n Ch 價值定位：了解新的技術對客戶是否可以增加潛在價值， engchi U 即以科技為基礎，替使用者創造新價值的任何商品。. 一、. 二、市場區隔：判斷哪些人會使用這項科技、使用之後能得到什麼價值、是為了什麼目的而使用的，以此清楚定義顧客群體或市場區隔。三、價值鏈架構：先弄清楚價值鏈的概念，在以價值鏈整合企業活動，傳遞客戶需要的價值，其中包括企業在價值鏈中所必須創造或分配的商品、需要的互補性資源以及企業本身在價值鏈上的定位等決策。四、營收機制：透過多種收益模式，計算需付出多少成本和能創造多少利潤，但需與價值鏈及成本結構互相配合。五、競爭策略：相對於競爭者，判斷自身是否在成本、差異化以及利基市場 3 方面有形成優勢，並能創造多少利益。 13.

(20) 六、價值網路：企業在創造價值時所獲得的外部協助，包括和顧客、供應商、廠商、互補者或競爭者中間的關聯，這些外部參與者與本身組成價值網路。. 貳、. 商業模式架構. Hamel[2002]將商業模式分成 4 大元件：核心策略、策略性資源、顧客介面及價值網路。此外還有將以上 4 大元件連結在一起的橋樑，讓 4 大元件能互相配合，依次為顧客利益、構造以及公司界線，還要同時重視效率、獨特性、搭配、利潤推進器等要點。如下圖 2-5 所示：構造. 顧客利益. 立. 核心策略. 核心策略策略性資產核心流程. 價值網路供應商合夥人聯盟. sit. y. ‧. 事業使命產品及市場範圍差異化策略. 策略性資源. Nat. 履行和支援資訊與洞察關係動態價格結構. 公司界線. 學. ‧ 國. 顧客介面. 政治大. n. al. er. io. 效率、獨特性、適配、利潤推進器. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-5 商業模式 4 大元件資料來源：Hamel (2002) Viscio&Paternack[1996]認為所謂的經營模式應該包含 5 樣重點：核心觀點(Global Core)、事業單位(Business Unit)、服務項目 (Services)、管理模式(Governance)、系統連結(Linkages)，正常的經營模式必須產生比元件個別價值更多的額外系統價值。 Amit & Zott[2000]將經營模式定義為一種探勘事業機會的交易元件價構，交易元件指可用來交換或交流的的資訊、產品、服務參與的夥伴。這個結構主要是描繪出元件之間的連結與順序性。 14.

(21) Timmers[1998]認為經營模式應為一個整合服務、產品、資訊流通的架構，因此將與利害關係人的關係和獲利行為放進經營模式裡。因此經營模式需要含 3 個構面：服務、產品、資訊流通以及利害關係人的架構、描寫利害關係人的潛在獲利基礎、企業的收益來源。. 第三節四格商業模式架構 Mark Johnson[2010]在《白地策略》書中定義了另一種的商業模式，其商業模式分為 4 個要素：顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源及關鍵流程。透過 4 個要素呈現出一家企業為客戶及公司創造價值的方法。如下圖 2-6 所示：. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-6 四格模式架構資料來源：Mark Johnson，林麗冠譯 (2010). 一、顧客價值主張(CVP) 顧客價值主張的定義是：協助顧客以滿意的價格、有效、可靠、便利或經濟實惠的方式解決顧客帶完成的工作。Mark Johnson[2010]認為每家公司都應該要有建築在目標明確的顧客價值主張上。顧客價值主張不僅是企業界普遍強調的顧客需求，因為需求經常被狹隘的定義在和現有產品和服務相關的事 15.

(22) 務上，應該了解並重視的是顧客的待完成工作。顧客價值主張有 3 個關鍵的衡量標準：待完成工作隊顧客的重要度、顧客對現行解決方案的滿意度、相較於其他選擇，新供應項目對任務的完成度。顧客價值主張也有一公式：先辨識目前尚未充分滿足顧客，但是很重要的待完成工作，再以適當的價格，設計和發展出替代選擇更能完成工作的項目。以上述衡量標準及公式，將顧客價值主張最大化。二、利潤公式利潤公式的定義是：他是一幅經濟藍圖，界定公司為自己和股東創造價值的方法具體說明資產和固定成本結構，以及隨之需要的利潤和速度。利潤公式可分為 4 個要素：營收模式、成本結構、目標單位利潤以及資源速度。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. (一) 營收模式：定價 X 銷售量。一般而言，界定數量方式時，會問 3 個問題：有多少顧客？每筆交易對每位顧客銷售多少數量？可以期望每位顧客有多少筆交易？進一步應該考慮從相關產品或服務，能夠得到多少額外收入。額外收入雖然不是供應項目成本結構的一部份，但卻會影響供應項目的未來發展。在營收模式方面，該考量的有以下 3 項問題：. er. io. sit. y. Nat. a. n. iv 1. 資訊通路商目前營收來源重點。 l C n hengchi U 2. 資訊通路商這項營收來源有何特殊性。 3. 資訊通路商如果有轉型的考量，營收來源有何調整措施。 (二) 成本結構：由直接成本和經常費用構成，公司在訂定新商業模式的成本架構時，經常性的會從經常費用開始著手，不過 Mark Johnson[2010]認為新模式的經常費用，必須取決於價值主張的需求。在成本架構方面，該考量的有以下 4 項問題： 1. 2. 3. 4.. 資訊通路商目前成本結構是否具有競爭力。資訊通路商目前成本結構是否合理。資訊通路商成本結構有何特殊性。資訊通路商如果有轉型的考量，成本結構有何調 16.

(23) 整措施。 (三) 目標單位利潤：指的是能負擔經常費用，在目標銷售量下達到預期利潤水準，所需要的每單位營業利潤。在目標單位利潤方面，該考量的有以下 2 項問題： 1. 資訊通路商目前是否有制定目標單位利潤。 2. 資訊通路商如果有轉型的考量，目標單位利潤是否會做出調整。 (四) 資源速度：資源速度是指將資源用來支援目標數量的需要時間。資源速度決定了整個商業模式的整體容量，創新如果能增加資源速度，就能以更低的成本創造更高總利潤。在資源速度方面，該考量的有以下 6 項問題：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 1. 資訊通路商從進貨到出貨所需要多少時間。 2. 資訊通路商人員從招募到實際上線需要多少訓練時間。 3. 資訊通路商存貨周轉率為何。 4. 資訊通路商如果有轉型的考量，從進貨到出貨的時間會有何變化。 5. 資訊通路商如果有轉型的考量，公司人員從招募到實際上線的訓練時間有何變化。 6. 資訊通路商如果有轉型的考量，存貨周轉率有何 a變化。 v l ni. n. er. io. sit. y. Nat. Ch. 三、. 關鍵資源. engchi U. 關鍵資源的定義是：對顧客提供價值主張所需要的獨特人員，技術、產品、設施、設備、資金以及品牌。雖然完成顧客價值主張需要大量資源，但成敗通常只決定於少數關鍵資源。對於關鍵資源的考慮因素有以下 7 項： (一)人員： 1. 資訊通路商多數倉儲都已經自動化管理，因此主要著重於是否有將人力成本壓低，或是對人員專業的培訓。 (二)技術 1. 資訊通路商是否有較高門檻的技術。 17.

(24) 資訊通路商如果有轉型的考量，是否有相對應的技術配套。. 2.. (三)設備 1. 資訊通路商是否有較特殊的物流設備。 2. 資訊通路商如果有轉型的考量，是否有相對應的設備。 3. 設備是否有創新的使用方式。 (四)產品、服務 1. 資訊通路商的產品及服務有何特殊性。 2. 資訊通路商各項產品及服務的銷售比率和成本結構。 3. 資訊通路商如果有轉型的考量，產品及服務有何變化。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. (五)資訊 1. 資訊通路商是否掌握有關鍵資訊。 2. 資訊通路商對資訊系統支援營運流程的做法。 3. 資訊通路商對關鍵資訊的取得和使用有無創新作法。 4. 資訊通路商如果有轉型的考量，對於資訊的蒐集和使用有無創新作為。. er. io. sit. y. Nat. a. n. v. i l C (六)通路 n hengchi U 1. 資訊通路商的通路有無獨特策略。 2. 資訊通路商如果有轉型的考量，有無特殊通路策略。 (七)品牌 1. 資訊通路商目前的品牌策略為何。 2. 資訊通路商在同業間的商譽為何。 3. 如果資訊通路商有轉型的考量，則品牌策略是否會有新的改變。. 四、. 關鍵流程關鍵流程是指可以用統一方法、反覆執行的關鍵作業。包 18.

(25) 括流程、商業規則和成功指標、行為規範。同關鍵資源，一家企業有的流程數量固然很大，但是攸關顧客價值主張和利潤公式的關鍵流程需要被特別重視。對於關鍵流程的考量因素有以下 2 項： (一)資訊通路商從進貨、修改、物流所消耗的時間和成本是否具備競爭力。 (二)如果資訊通路商有轉型的考量，在流程上有何改進之處。從理論藍圖跨到實用層次，Mark Johnson[2010]將實行過程分成 3 個階段：醞釀、加速、轉型。如下圖 2-7 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-7 轉型之 3 階段資料來源：Mark Johnson (2010) 醞釀是一整套流程，此時重點是判斷顧客價值主張的假設是否正確，然後明確、按部就班的測試這些假設。在過程中，會遭遇許多錯誤和失敗，因為這時的目標不是商業成功，只是新的學習，因此有提供明確答案的測試更應該記錄起來。而且醞釀期的假設並不是事實，所以經理人只需要花小錢、及早、並經常測試。此時的關鍵技能是創意問題解決和發現導向方式，不能受到核心事業的干預，否則將會過度控制創意。. 19.

(26) 在整個加速的過程中，要隨時監視其模式要素如何支撐整個事業的運作，在必要時繼續加速或減速以保護新事業。轉型期是實行的最後階段，此時期需要考慮的問題是：新事業是否需要整合到核心事業中？或者繼續作為獨立單位才能蓬勃發展？以下為新事業情況及應對模式。一、碰到下列情況，應該將新事業繼續作為獨立單位 (一) 新商業模式需要一套截然不同的商業規則和附帶標準。 (二) 新商業模式需要截然不同的品牌。 (三) 新商業模式會對核心商業模式具有破壞性威脅。. 政治大. 二、碰到下列情況，可以考慮將新事業整合到核心事業中. 立. ‧. ‧ 國. 學. (一) 新商業模式主要以資源和流程與核心事業區隔，但是利潤公式非常相似。 (二) 新商業模式以某種重要的方式強化核心品牌。 (三) 新商業模式可以轉化和改善核心事業。. n. al. er. io. sit. y. Nat. Eyring, Johnson, & Nair [2011]在《成功商業模式要素》一書中，也有提到關於 4 個模式的實用技巧，在確定顧客價值主張後，需要先考慮競爭策略是差異化抑或是價格策略。下圖 2-8 為 Eyring, Johnson, & Nair [2011]提出之四格商業模式實施流程。. Ch. engchi. 20. i n U. v.

(27) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-8 四格商業模式執行流程資料來源： Eyring, Johnson, & Nair (2011) 若為差異化策略，在確定顧客價值主張後，以逆時針的方向先考慮關鍵資源與關鍵流程，自然就會產生利潤公式中應設定的價格。若為價格策略，則以順時針方向思考，先規劃成本結構，最後才設計需要的關鍵流程和資源。. 第四節企業轉型策略與成功關鍵因素企業在各種轉型或者創新時都是一種挑戰，沒有一個經理人或是 21.

(28) 學者能夠保證企業轉型一定會成功，因此在這個章節本研究以 Gary Armstrong, Kotler Philip[2009] 兩位學者合編的《 Marketing Management》中提到的 3 種轉型策略作為本研究的分析方向，再以幾位學者提出成功關鍵因素作為評斷標準。. 壹、. 三種成長策略. 公司現行的商業模式，公司可以預估期望的銷售額，然而部門主管希望的銷售額與利潤，通常會比高階經理人所期望的水準低。如果經高階經理人預期銷售額與現行商業模式達成的銷售額存在差距，則公司就可以考慮發展新事業，以填補策略規劃規劃差距 (Strategy Planning Gap)。. 政治大公司有 3 種方式填補策略規劃差距：密集式成長、整合式成長、立 3 種方式之差距。多角化成長，圖 2-9 將顯示 ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 銷售額. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-9 策略規劃差距資料來源：Armstrong Gary, Kotler Philip (2009) 3 種填補策略規劃的方式各有 3 種策略能實現，以下將以表 2-5 詳細解釋。. 22.

(29) 表 2-5 策略規劃差距之內涵密集式成長整合式成長多角化成長市場滲透向後整合集中式多角化市場開發向前整合水平式多角化產品開發水平整合複合式多角化資料來源：Armstrong Gary,Kotler Philip (2009) 一、. 密集式成長. 公司需先檢視現有事業中有無近一步改善績效的機會， Ansoff[1965]提出「產品/市場擴張矩陣」，如下表 2-6。公司先考慮在現有產品或服務的市場上是否還能獲得更多市場佔有率(市場滲透策略)，再來分析是否能以現有產品或服務拓展新市場(市場開發策略)，然後再換個方向考慮，是否能在現有市場中開發新產品或服務(產品開發策略)，最後再考慮是否需要在新市場開發新產品或服務(多角化策略)。. 立. ‧ 國. 學. ‧. 表 2-6 密集式成長策略現有產品新產品市場滲透策略產品開發策略市場開發策略 (多角化策略) 資料來源：Ingor Ansoff (1965). er. io. sit. y. Nat. 現有市場新市場. 政治大. n. al. i n U. v. (一) 市場滲透策略C h engchi 公司要以現有產品及服務在現有市場獲得更多市場佔有率方法有 3：向非經常性購買消費者加強推銷、吸引競爭者顧客改變品牌習慣或向非本公司之消費者加強推銷。 (二) 市場開發策略公司要以現有產品開發新市場，步驟也有 3 個，第一先找現有市場中是否還有潛在消費者，第二將消費者市場擴大，除了各消費者外，也可以考慮政府機關或學校機關等不同型的用戶，第三就是考慮新地區市場，像是國內新區域或國外。 (三) 產品開發策略除了利用現有產品外，公司也可以考慮開發新產品以增加利潤。 23.

(30) (四) 多角化策略最後考慮是否需要在新市場開發新產品或服務。二、. 整合式成長. 如果公司的成長趨勢穩定、潛力高，則可以考慮做向前、向後或水平的整合。以資訊通路商為例，若希望能獲得更多利潤及控制，可以考慮向前整合，併購上游的品牌商。若覺得公司將行銷納進公司能更有利，可以考慮向後整合，併購下游的零售商或門市。若想要增加市場或跨國，可以考慮水平整合，併購一個或更多的競爭者公司。三、. 多角化成長. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 公司要尋找現行商業模式外的機會，則可以採用多角化成長，所謂的機會是指具有高度吸引力且公司又具備成功條件的組合。多角化的方式分為 3 個類型：集中式多角化、水平式多角化及複合式多角化。以下將逐一解釋之：. n. er. io. sit. y. Nat. (一) 集中式多角化：新產品和現有的產品線有技術或行銷系統等方面的綜效作用。 (二) 水平式多角化：公司生產和原有產品線不完全相關的產品，以吸引現有消費者。 al v (三) 複合式多角化：公司生產與現有產品線、技術或市場完全 i n Ch 不相關的產品，進入一個完全無關的市場。 en hi U. gc. 貳、. 成功關鍵因素. 在資訊產業多變這樣的環境下，公司隨時都需要面對是否轉型的抉擇，即使是營運良好的企業也有變革的需要。許多學者提到了企業轉型(Business Transformation)的策略。 Kimberly & Quinn[1984]認為企業應該首先針對目前公司狀況及外部環境重新做策略性思考，就是先考慮大環境的變異，以及整個產業未來可能發展，在依企業核心技術重新定義新的商業模式和發展。 Vaucher & Hamel[1995]認為好的策略不是透過系統性的方式尋 24.

(31) 找能發現的東西，而是以全然不同的思維來看待真實世界。因此以下本研究將提出幾項轉型成功的關鍵因素：一、陳明璋[1990]認為對一間積極的公司來說，每一次的經濟風暴都會是脫胎換骨的機會。他提出轉型可能成功的關鍵因素為：（一）產業趨勢分析與掌握；（二）產業上、下游相關專業知識；（三）良好的人際關係及人脈；（四）成功的資金管理。二、 Jonathan[2000]提出他曾經研究過的成功轉型企業中，全都符合以下條件：. 政治大所有人既是演員，也是觀眾。意指領導者與參與者都立. ‧ 國. 學. (一) 需要站在舞台上演出，有時也需進到包廂中當觀眾，認真的觀賞演出，並適時拍手叫好。. ‧. (二) 所有人都要能心服口服。領導者必須說服每位員工，公司轉型的目的是什麼，以及為什麼現在就應該要轉型。再來也應該讓員工曉得，公司未來該朝什麼方向去，最後領導者必須讓員工知道，若能積極配合轉型，每個都可以得到那些利益。. er. io. sit. y. Nat. a. n. v. i l C (三) 經驗。在推動轉型時，每位員工都需要親身經歷所有 n hengchi U 活動，口頭上單純告知是不夠的。 (四). 嚴加監督轉型過程，盡力排除潛在的風險。. 三、袁素萍[2003]研究顯示，影響企業轉型成功之前十大關鍵因素為： (一) 經營者策略敏銳 (二) 經營者參與程度 (三) 領導團隊 (四) 支援產業競爭態勢 (五) 願景溝通 (六) 企業規模/國際化角度 (七) 產業經爭態勢 25.

(32) (八) 人力素質 (九) 人際網絡/策略聯盟 (十) 發明及創新能力另一方面，反觀影響企業轉型成功因素最小之前十大因素依序為： (一) 會計制度 (二) 專利權 (三) 匯率 (四) 資本 (五) 職涯發展計畫之建立 (六) 配銷通路 (七) 國家經濟開放程度 (八) 財務管理能力 (九) 產品商機 (十) 市場大小及成長速度. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第五節資訊通路產業規模. sit. y. Nat. n. er. io. 根據市場研究機構 Gartner(2013)指出，雖然目前經濟情勢還具有很大的不穩定性，但是未來全球對於 IT 產業的支出仍會呈現上升趨 al v i 勢，個人電腦的市場將會微幅下降，而平板電腦市場則會繼續上升。 n Ch U e n g38,000 預計 2013 年全球 IT 支出將會達到 2012 年成長了 c h i 億美元，較 4.1%，而亞太地區預估將達到 7,400 億美元，較 2012 年成長了 8.2%。因此在 2012 年，亞洲地區將取代北美地區，成為智慧型手機最大的銷售市場。下表 2-7 為 2012 年到 2017 年全球 IT 產品預估銷售量：. 26.

(33) 表 2-7 2012 年到 2017 年全球 IT 產品預估銷售類型 2014(預估) 2017(預估) 2012 2013(預估) 百萬百萬成長百萬成長百萬台台台率(%) 台率(%) 個人電腦(含筆 341 315 -7.6% 302 -4.1% 272 記型電腦) 116 197 69.8% 266 34.8% 468 平板電腦 1,746 1,876 7.4% 1,950 3.9% 2,129 手機 2,213 2,412 9.0% 2,556 6.0% 2,965 合計資料來源：Gartner Dataquest (2013) 根據 Gartner(2013)對台灣個人電腦的研究統計，2012 年個人電腦總銷售量為 306 萬台，預估 2013 年的總銷售量會成長 2.3%，2014 年則會再成長 7%。而手機市場在 2012 年總銷售量為 765 萬台，預估 2013 年市場總銷售量會成長 4.7%，達到 801 萬台。下表 2-8 為台灣 2012 年到 2014 年個人電腦及手機預估銷售量：. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 表 2-8 台灣 2012 年到 2014 年個人電腦及手機預估銷售. 萬台. 成長率 (%). -4.4%. 315. -3.7%. 801. n. al. 成長率(%). 765. 成長率 (%). v 2.3% ni. 335. 7%. 4.7%. 806. 0.6%. y. 萬台. sit. io. 手機. 306. 2014(預估). er. Nat. 萬台. 個人電腦(含筆記型電腦). 2013(預估). 2012. ‧. 類型. Ch. engchi U. 資料來源：Gartner Dataquest (2013) 國際數據資訊公司(IDC)表示，中國大陸在 2012 年的個人電腦總銷售量已經超越美國，成為全球最大的市場。Gartner 預估中國大陸 2013 年個人電腦的出貨量也會小幅下滑 1.2%，2014 年在小幅成長 1.8%。而對於手機市場而言，因為大陸人口眾多，人民所得也普遍提高，智慧型手機的普及也從原本的一線城市擴展到二線城市，因此未來幾年中國大陸的智慧型手機銷售量將佔全球第一。下表 2-9 為中國大陸 2012 年到 2014 年個人電腦及手機預估銷售量：. 27.

(34) 表 2-9 中國大陸 2012 年到 2014 年個人電腦及手機預估銷售類型 2013(預估) 2014(預估) 2012 成長成長率成長率萬台萬台萬台率(%) (%) (%) 個人電腦(含 7,461 0.3 7,368 -1.2 7,499 1.8 筆記型電腦) 手機 40,659 9.7 46,980 15.5 48,454 3.1 資料來源：Gartner Dataquest (2013). 第六節資訊通路產業介紹. 政治大資訊產業的產業鏈大致可區分為供應鏈與需求鏈兩部分。供應鏈立是以系統組裝廠為核心，上游是銀行、物流業者與零組件供應商，下. ‧ 國. 學. ‧. 游再連接到品牌商的採購及生產部門，因此供應鏈在整個產業上屬於製造端的部分。需求鏈則是以通路商為核心，上游連接品牌商的行銷及業務部門，下游再將產品或服務銷售給經銷商或最終消費者，因此需求鏈在資訊產業上屬於銷售端。如下圖 2-10 所示：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-10 供應鏈與需求鏈資料來源：聯強國際 2010 年年報供應鏈和需求鏈裡的營運模式也有很大的差異，前者廠商規模 28.

(35) 大，數量少；後者廠商規模相對較小，數量較多，且分工較精細，也最靠近最終消費者，相對比較需要考慮最終消費者需求。因此扮演需求鏈核心的通路商，是否能建立一套完善的通路運作際機制，就成為通路商競爭力的基礎。近幾年來，通路商的角色分工越來越精細，各個成員都不斷思索還能多做哪些事情，能讓自己利益增加，因此不斷提升產業整體效率。在此趨勢下，產業鏈除了基本的研發、製造、行銷以及銷售外，在物流、庫存及維修方面也逐漸產生更精細的分工，這一部分主要由通路商負責，也使得通路商在整個產業中的地位逐年增加。通路商廣義來講是從製造商到消費者這一連串過程中有參與的所有成員，包括代理商、中盤商和零售商等。以通路成員業務及執行功能的不同，大致可以分為品牌商、代理商或配銷商及零售商或經銷商 3 類。資策會 MIC 在 1998 年的 ITIS 計畫中，針對台灣資訊通路結構提出資訊通路產銷結構表，如下表 2-10。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 表 2-10 資訊通路產銷結構表通路單元名詞彙整產銷金字塔示意產業位置通路型態圖工廠、製造商、開供應商/工廠上游製造商發廠商、供應商、進口商… 台灣地區授權代理 a代理商/配銷商中游通路商 v i 商、台灣總代理、 l C 批發商 n U h engchi 總經銷、代理商… 大/中/小盤商、授權盤商/VAR/SI 中下游零售商經銷商、專案經銷系統整合商(SI)、加值經銷商(VAR) 政府機關、企業用最終使用者消費者戶、學校機關、家庭個人資料來源：資策會 MIC ITIS 計畫 (1998). n. er. io. sit. y. Nat. 以下將以產業位置把資訊通路產銷結構圖分成上、中、中下游 3 個部分，分別解釋名詞。. 29.

(36) 壹、. 上游品牌商是整個產業鏈的最上游，也容易出現大者恆大的情況，特別是成熟、知名產品，更容易朝著少數幾個品牌集中。製造商為了接觸到更多消費者，通常會透過直銷或是經銷兩種方式。若是直銷，製造商可以直接銷售產品或服務到終端消費者，以此掌握終端消費者的最新需求。若是經銷，製造商就會透過資訊通路商代理，不過為避免單一代理商會造成許多問題，實務上多採取複式代理模式，也就是以兩個以上的通路商擔任通路管理的工作。. 貳、中游在資訊產業鏈上，代理商和配銷商大概是在中游的位置即本研究所稱資訊通路商。上乘品牌商，以下則接觸各種零售商和經銷商。個案公司中精技電腦、聯強國際則在此例。其競爭力在於根據自身對市場的洞悉程度以及資訊系統的輔助，取得多元的產品代理權。郭晉彰在《3%的超越》書中提到，聯強國際集團總裁杜書伍的池塘理論：由於下游各家經銷商的狀況不一，導致同樣一種商品在一家店賣到缺貨，在另一家店卻是庫存太多。因此通路商就是扮演大池塘的角色，統一存放大量的水源，是個小池塘的需要，以最快速的方式供應給各家經銷商。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. 參、下游 al v i 在下游的部分，可以分為 3 類零售商，分別為： n Ch engchi U 一、加值型經銷商(VAR)和系統整合商(SI) 加值型經銷商的價值在於可以為消費者提供產品以外的加值服務，像是專案規劃服務、維修服務、顧問諮詢…等，此類廠商會與特定客戶保持密切的關係，多是直接面對終端消費者及企業。系統整合商主要的價值在於可以提供系統需求上的完整服務，例如鼎新電腦的 ERP 系統，也因為系統整合商通常規模較大，因此客戶通常是政府或是大企業的大型專案，專門提供給客戶系統規劃、建置導入及售後服務等服務。以上兩者主要價值皆是提供服務給客戶，因此多不會自備庫存，仍需要和代理商進貨。二、. 大/中/小盤商盤商和配銷商類似，都會有自己的通路系統，不過盤商不 30.

(37) 會有代理權，是傳統買進賣出的經手者，主要的利潤只在於大量進貨得到的原廠的數量折扣，以及不需要開立發票，減少成本。三、. 一般經銷商及門市經銷商和門市都是接觸最終消費者的廠商，差異在經銷商因為通路發展集中化，大型連鎖門市壓迫小型門市的生存空間，因此經銷上沒有實體店面，不會在店內展示商品。門市的主要客戶為個人或一般家庭，主要以銷售產品為主，大多不會有系統規劃或建置導入等服務。經銷商的主要客戶為當地機關或企業為主，主要競爭力為就近接手客戶的小型專案，不過對於較高技術門口的產品，仍需要透過代理商的協助。. 四、. 政治大. 大型賣場/連鎖門市大型賣場和連鎖門市主要的特色為場地大、品牌多，各類型資訊產品一應俱全，也可以讓消費者在其中充分比價。此大型賣場和集中商圈雖然是品牌商塞貨時的最佳選擇，不過品牌商入要採取直銷策略，還是會優先選擇燦坤、全國電子等大型通路，讓大型賣場及連鎖門市形成通路上的拉鋸戰。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 電子商務(網路、郵購、電視購物) 電子商務現在已經相當成熟，而且因為網路的便利性，讓電子商務成長趨勢持續升高，國際研究暨顧問機構 Gartner 表示，2013 年全球行動支付交易額較 2012 年成長了 44%，用戶 al v i 數也從 2 億 80 萬人增加到 2 億 4520 萬人。 n C. n. er. io. sit. y. Nat. 五、. hengchi U. 第七節個案公司產業介紹. 壹、. 精技電腦. 精技電腦成立於 1979 年，早期主要業務為以應用微處理器提供顧客自動化系統。董事長葉國筌先生曾說，公司成立初期就有一個明確的理念，就是「共同經營，共享成果」，直到現在公司整體依然在實踐這句最初的理念。後來先後代理許多國內外知名品牌，包括華碩、宏碁、創見、宇瞻、羅技、HP、Apple、Kingstone、Benq、Canon、 31.

(38) D-Link、Viewsonic 等，產品則包括：各式桌上型電腦、筆記型電腦、記憶儲存卡碟、顯示器、網路伺服器、掃描器、滑鼠、網路卡、網路攝影機、印表機、Mp3 等多樣化產品。 2001 年精技電腦在林口物流倉儲中心啟用，公司業務逐漸發展至今成為專營科技產品之資訊通路商，其業務包含電腦、周邊產品及 3C 產品之配銷、維修及物流等服務。早期公司主要客戶為下游經銷商，這些經銷商向公司採購後，再轉售給其他組織或政府機關賺取價差，目前公司的主要客戶則為組織購買者，此外精技電腦也和國內知名購物網站合作，消費者從購物網站下單後，再由公司配送產品至消費者家中。精技電腦總公司目前位於台北市內湖區，另外還有 5 家分公司分別設在中壢、新竹、台中、台南、高雄，以及在桃園林口和高雄岡山設有兩個物流中心。2012 年 12 月底公司之員工人數為 387 人，資本額為新台幣 16 億元，年營業額為新台幣 135 億元。. 學. 一、. ‧ 國. 立. 政治大. 發展歷史. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. 精技電腦於 1979 年由現任董事長葉國筌領軍成立，草創初期公司的主要業務為以微處理器提供自動化系統的設計服務，還曾完成民航局飛航服務總台雷達圖形產生器。在 1986 年，代理美商惠普公司繪圖機，公司慢慢開始轉型為代理國內外知名品牌之代理商。1990 年開發出自有品牌「出版家」系列系統，公司核心能力仍然以代理為 al v i n 主。 C U. hengchi. 2000 年後，精技電腦正式上櫃轉上市掛牌，隔年在林口的物流倉儲中心啟用，往後公司開始由代理商轉型為資訊通路商。在 2003 年公司年度營收突破新台幣 100 億元，隔年全面更換公司資訊系統為 Oracle ERP 系統，更換公司系統後，精技電腦以每年增加一到兩個新品牌的速度急劇增加代理數目。 2008 年精技電腦將自動資料收集事業群分割出來，成立「精聯電子股分有限公司」，主要業務為從事自動資料收集產品之設計、製造及全球銷售。現今(2013)精技電腦已代理國內外十幾家知名品牌之產品，配銷範圍遍及全國。 32.

(39) 1979 1986 1987 1989 1993 1995 1996 1997. 立. ‧ 國. 學. 1999. ‧. 2000 2001. Nat. 2003. 2008 2009. n. 2006. io. 轉型期. 2004 2005. 政治大. y. 成長期. 表 2-11 精技電腦大事紀精技電腦成立，微處理器提供自動化系統之設計服務。完成民航局飛航服務總台雷達圖形產生器。代理美商惠普公司 (HP) 繪圖機。成立台中、高雄分公司。開發「出版家」桌上排版系列產品。代理 COMPAQ 筆記型電腦。代理美商蘋果電腦公司產品。辦理股票公開發行。同時通過 3 張 ISO-9002 品質保證系統認證。獲得第六屆國家磐石獎。代理華碩筆記型電腦。代理優派國際 Viewsonic 顯示器。新一代資訊系統正式啟用。公司股票上櫃轉上市掛牌。林口物流倉儲中心完工啟用。物流中心榮獲經濟部「品質優良案例楷模」獎。公司年度營業收入突破新台幣 100 億元。 Oracle ERP 系統正式上線。代理 IBM 伺服器產品。 a l Acer 宏碁商用電腦。i v 代理 n Ch U 南區物流中心竣工啟用。 engchi 分割「自動資料收集事業群」成立「精聯電子股份有限公司」。代理 Kingston 全系列記憶體產品。子公司「精聯電子」股票上櫃掛牌買賣。. sit. 醞釀期. 公司大事紀. er. 二、. 33.

(40) 轉型期. 經營策略. 立. 政治大. 學. ‧ 國. 三、. (接上表) 代理 Pioneer 光碟機。代理 Dell 液晶顯示器。 2010 代理 IBM System P Unix 主機代理 Dell 筆記型電腦。 2011 代理富士通硬碟。代理富士全錄印表機。 2012 代理十銓記憶體。代理 Samsung 大型商用顯示器。代理 Emulex 光纖通道、乙太網路卡。 2013 代理 Canon 全系列數位相機。資料來源：摘錄自精技電腦官方網站。. ‧. 精技電腦對未來的業務規劃分為短期和長期兩部分，短期發展計畫主要注重在產品線、資源使用效率和資訊系統上，長期則重視擴大經濟規模，並將流程更精緻化。以下將列點較詳細說明：. sit. y. Nat. (一) 短期. n. er. io. 1. 持續擴增代理產品線的廣度和深度。 2. 重視資源使用效率，提升企業價值。 al v i n C h 等系統，以最先進科技技術進行市場開 3. 擴大應用 ERP、CRM U i e h n c g 發、客戶管理、貨品管理、獲利管理等。 (二) 長期 1. 穩健擴大經營規模，秉持成長、利潤、風險並重之經營原則。 2. 以流程觀點進行精緻化、資訊化管理，以便在微利的環境中有效率的服務客戶、獲取利潤。. 34.

(41) 貳、. 聯強國際. 聯強國際於 1988 年從神通集團微電腦部門切割出來，當時資本額 2 億，由苗豐強任董事長、杜書伍任總經理。剛成立之初，聯強高層非常重視資訊化的重要性。總經理杜書伍表示：「電腦化最大的好處，是讓許多由人工根本做不到的事情，變成可能。」而且為了讓資訊系統能完全符合公司需要，聯強的系統從頭開始便不假手他人，一切都由自己研發，聯強企圖將營運管理的精神與制度，充分融入電腦系統的設計中，並透過電腦，將之徹底落實在每一個運作的環節中。目前聯強國際資本額為 158.7 億新台幣，主要的營收中，3C 產品的營收比例佔了 81.97%，2012 年營收新台幣 3100 億元。二、. 發展歷史. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 1974 年神通電腦成立，為台灣第一家本土電腦公司，1975 年從 Intel 取得了微處理器的代理權，神通電腦便將自己定位在高科技產品代理與通路經營上。1988 年，神通集團旗下的聯強國際成立。在成立後隔年，聯強便先後成立高雄、台中分公司，拓展南部、中部業務，並在 1992 年成立自身的物流車隊，主打快速送達、快速維修兩個口號，很快地就成為台灣通路商爭相效法學習的對象。在 1997 年，併購香港雷射公司(2005 年更名為聯強國際(香港)有限公司)，正式開始經營香港、大陸市場。之後 1998 年、1999 年，又依序購併澳洲子公 al v 司和泰國 Compex 公司，開始經營澳洲及泰國市場。 ni. n. er. io. sit. y. Nat. Ch. engchi U. 1999 年，聯強在全國設立「大哥大快速維修中心」，率先提供消費者「大哥大 30 分鐘完修」的服務，當年通訊業務營業額突破 100 億元，與資訊、電子元組件並列聯強 3 大業務重心。2004 年入股印度雷廷頓（Redington Group）集團，通路觸角延伸至印度、中東及非洲等地，全球通路佈局成型。2007 年時，取得 Nokia 手機中國大陸地區地理權，正式將通訊市場往海外發展。聯強國際集團的全球營運據點，涵蓋台灣、中國大陸、港澳、澳大利亞等國家及地區，並投資美國、加拿大、泰國、印尼、印度、中東非洲等國家的通路事業，營運據點遍佈全球 32 個國家、300 個城市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路佈局。. 35.

(42) 四、. 醞釀期. 公司大事紀表 2-12 聯強國際大事紀聯強國際成立，資本額新台幣 2 億元，由苗豐 1988 強任董事長、杜書伍任總經理。 MIS 運作達到即時性的要求成立物流車隊，針對大台北地區客戶展開「半 1992 天送達」的快速配送服務。購併香港雷射公司(2005 年更名為聯強國際(香 1997 港)有限公司)，開始經營香港、大陸市場。個人電腦即時生產中心(CTO)投產，配置國內第一條專為消費者量身訂作個人電腦而設計的即 1998 時生產線購併澳洲子公司，開始經營澳洲市場在全省各地成立「大哥大快速維修中心」，率先提供消費者「大哥大 30 分鐘完修」服務 1999 購併泰國 Compex 公司，開始經營泰國市場通訊業務年營業額突破新台幣 100 億元，與資訊、電子元組件並列聯強 3 大業務重心併購永康企業（2006 年更名為偉強股份有限公司）及霆寶公司，擴大元組件事業規模 2004 入股印度雷廷頓（Redington Group）集團，通路觸角延伸至印度、中東及非洲等地，全球通路 al v 佈局成型 i n Ch 2005 設立紐西蘭子公司 engchi U 成立消費性電子事業部，為元組件、資訊、通 2006 訊產品之後另一大事業範疇取得 Nokia 手機中國大陸地區代理權，正式開 2007 啟通訊事業海外市場發展由印度合資通路公司雷廷頓投資土耳其第二大資訊通路商 Arena，正式跨足土耳其市場，打開 2010 通往東歐的大門 2011 獲經濟部評選為「台灣百大品牌」今周刊 2012 年「兩岸三地 1000 大」，聯強國際 2012 市值排名 278 名資料來源：摘錄自聯強國際 2012 年年報. 立. ‧. ‧ 國. 學. 成長期. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. 轉型期. 36.

(43) 五、. 經營策略. 聯強從成立以來，每一個時期都有自己的獨特的經營策略。從 1988 年成立之初，注重於 LEMEL 品牌的創立和資訊系統的即時性要求。1992 年之後，聯強成立了自身的物流車隊，重新打造了消費者對物流的時間觀念，推出「半天送達」以及提供經銷商「四個半天」的快速維修服務，聯強也對經銷商推廣「少量多樣，一次購足」的觀念與作法，降低經銷商庫存風險，提高其採購便利性。2000 年開始，聯強推出手機獨家的 2 年保固和直營的維修服務。2001 年後，聯強在國內外各地籌畫設置運籌中心，從台中、墨爾本開始啟用，並於 2009 年正式啟用南京、成都、北京三大都市的運籌中心。目前聯強的經營策略分為短期和長期的業務發展計畫，短期業務發展計畫又可以在分為通路面、產品面及運籌面。在通路面上，聯強希望能建立更縝密的銷售通路，在中國大陸將持續進行四、五級城市的通路布建，澳洲則積極發展全國性的連鎖賣場通路。在產品面上，持續亞太地區的代理策略，擴大和全球知名品牌原廠的代理合作範圍。在運籌面上，聯強要加速運籌中心的增建和擴建計畫，以因應業務的成長。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 長期業務發展方面，海外市場的拓展是聯強中長期發展的重點，目前聯強在澳洲、紐西蘭、泰國、香港/大陸市場的經營成果，已足以驗證聯強營運模式複製海外為可行。長期而言，將積極評估亞太地區人口較多、消費力成長性看好的國家作為海外發展重點，接續現階 al v i 段的成長力道，追求長期穩健的業務發展。 n C. hengchi U. 對於經銷商的策略，聯強採取「開放式經營」的方式。由於資訊產品價格波動大，通路商之間常會以削價競爭爭取經銷門市的採買，即使是自身旗下加盟的門市，當遇到其他通路商提供更優惠的價格時，加盟店也很難不為此心動。因此通路商只能以契約關係確定加盟店的忠誠，不過即便如此，最大的通路商擁有的加盟門市也不過市場的一成，故其他九成依然只能和其餘通路商削價競爭。因此聯強提出新的「開放式經營」策略，不再倚賴和加盟門市的契約關係，也不和其他通路商削價競爭，而是以獨到的服務留住經銷門市，成為變相的開放式加盟，讓更多門市加入聯強體系，並提供門市如加盟店一般的服務。. 37.

(44) 參、. Ingram Micro. 1979 年，Ingram Micro 在美國加州成立，透過一連串的併購和成長，目前是全球最大的技術產品和供應鏈服務供應商，足跡遍布北美洲、歐洲、拉丁美洲和亞太地區，甚至還包含中東和非洲。Ingram Micro 也是全球領先的技術銷售、行銷和物流公司。Ingram Micro 在全球 26 個國家都設立了分支機構，2012 年全球營收達 378 億美元。. 一、. 發展歷史. Ingram Micro 集團在成立之後，透過一系列的軟體經銷商的併購，才有現在的規模。在 1985 年上半年，Ingram Distribution Group 併購了 Software Distribution Service 公司 ( 後來更名為 Ingram Computer)，這間公司為當時美國前 4 名的軟體經銷商之一。在 1989 年，Ingram Industries 買下了 Micro D 在美國 59%的股份，當時預估合併後的公司營收可以達 100 億美元，並且佔了全美國軟體經銷 35% 的市場和 14%的硬體市場。同年，Ingram Micro 公司也到歐洲併購了 Softeurop。1992 年，Ingram Micro 也進入馬來西亞和新加坡，1993 年收購墨西哥最大的零售經銷商多數股權。等於是完成了 Ingram Micro 的全球佈局。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. 1995 年，集團宣布將要跟分割成 3 個獨立的公司 (Ingram al v Ingram Micro(英 i Industries、Ingram Entertainment、Ingram Micro)，而 n Ch 邁)是唯一一家有上市的公司，由創始人的遺孀 e n g c h i U Martha Ingram 接任總裁。Ingram Micro 在 1996 年 11 月首次公開發行股票，每股 18 塊美元，到年底股票價格已經漲了 15%。大部分的增長歸因於歐洲，因此 Ingram Micro 在 1997 年擴大了歐洲的業務，分別在芬蘭收購了 TT Microtrading 以及在法蘭克福的 J&W Computer 股份有限公司。但在 1999 年，Ingram Micro 股價下跌了 50%，也裁員了 10%的員工。因此在 2000 年，Ingram Micro 換了新的行政領導和積極削減成本。近年來，Ingram Micro 將服務視為他們的長期戰略，不僅向顧客提供服務，也向供應商或中小企業提供資訊化、預測…等服務。雖然在 2012 年報中顯示，服務營收占總營收不到 10%，不過 Ingram Micro 38.

(45) 認為服務是近年來他們最重要的戰略組成要件之一。二、. 服務範圍. Ingram Micro 的業務範圍遍及 37 個國家，包含北美、歐洲、亞太、埃及、印度、印尼、黎巴嫩、馬來西亞、紐西蘭、塞內加爾、新加坡、南非、泰國、土耳其和阿拉伯聯合大公國和拉丁美洲。除此之外，我們也提供服務給許多其他市場，即使沒有在那些國家設立辦公室。全球的客戶遍及 160 個國家、超過 20 萬個客戶，Ingram Micro 是全球唯一擁有廣泛基礎的通路商，在每個地區都有經銷作業。在現今可取得的資料中，在北美和拉丁美洲的 IT 通路市場佔有率佔居第一，在歐洲第二，在亞太為第三。三、. 公司大事紀. 立. 表 2-13 Ingram Micro 大事紀 1979 年 Ingram Micro 在美國加州成立 Ingram Distribution Group 併購了 Software Distribution Service 公司(後來更名為 Ingram 1985 年 Computer)，這間公司為當時美國前 4 名的軟體經銷商之一。 Ingram Industries 買下了 Micro D 在美國 59% 的股份，當時預估合併後的公司營收可以達 35%的 1989 年 a 100 億美元，並且佔了全美國軟體經銷 v i l市場和 n C h 14%的硬體市場。 U hi IngrameMicro Softeurop。 n g c公司在歐洲併購了. ‧. ‧ 國. 學. 醞釀期. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. 成長期. 1992 年 1995 年 1996 年. Ingram Micro 也進入馬來西亞和新加坡，1993 年收購墨西哥最大的零售經銷商多數股權。集團宣布將要跟分割成三個獨立的公司 (Ingram Industries 、 Ingram Entertainment 、 Ingram Micro) 首次公開發行股票，每股 18 塊美元，到年底股票價格已經漲了 15%。. 39.

(46) 轉型期. (接上表) 在芬蘭收購了 TT Microtrading 以及在法蘭克福的 J&W Computer 股份有限公司。 1997 年 Ingram Micro 收購電子資源公司(ERL)，業務擴展至澳大利亞，紐西蘭，中國，香港，印度和越南。 Ingram Micro 股價下跌了 50%，也裁員了 10% 1999 年的員工。 Ingram Micro 花了 4 億 9,300 萬美金買下了 2003 年 Tech Pacifictech，Pacific 是亞太地區 IT 批發及通路商。併購 Brightpoint 公司(全球通訊設備生命週期服務) 併購杜拜 IT 通路商 Aptec 公司(以杜拜為基地 2012 年的增值經銷商，專門配銷到中東和非洲) 併購 Promark(美國公司，專門經營政府客戶的增值經銷商)。資料來源：摘錄自 Ingram Micro2012 年年報. 立. ‧. ‧ 國. 學. 四、. 政治大. 公司優勢. y. Nat. n. er. io. sit. 作為全球最大的資訊通路商，Ingram Micro 在產品項目和服務範圍上都有極大的優勢，近幾年他們也將投資重點擺在 IT 通路業務 al 上，像是 AIDC/POS、CE、資料中心和企業計算上。在 2012 年併購 v i n Ch 了 Brightpoint，代表他們在行動市場中跨出了重大的一步。同年也併 U i e h n c g 購了 Promark，強化他們在美國境內企業計算的能力。 Ingram Micro 的服務範圍原有北美洲、歐洲、拉丁美洲和亞太地區，在 2012 年併購 Aptec 後，增加了中東和北非地區。廣泛的擴張地理覆蓋範圍，讓 Ingram Micro 能更方便的管理各地的零售商，也可以大大降低了許多潛在的風險。. 肆、. Tech Data. Tech Data 公司成立於 1974 年的資料處理用品市場，產品如錄音帶，磁碟組，微電腦主機，消費者都是終端使用者。隨著微電腦經銷商的出現，1984 年，Tech Data 透過擴大產品線，包括硬體設備，不 40.