第四章 研究分析與討論
第一節 個案公司策略探討
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資料來源:個案公司 107 年上櫃簡報
個案公司在市場區隔上也做了調整，不再認為大客戶就是好客戶，能帶給公 司利潤才是公司需要投入資源去經營的。區域上也採集中在歐、美地區發展，大 陸地區因紅色供應鏈低價策略，非個案公司目標市場，個案公司營收比重，如圖 4-2。
圖 4-2: 個案公司營收區域分布
資料來源:個案公司 107 年上櫃簡報
採用製程為印刷及雷射雕刻工序，相較於大廠的黃光製程，其具有設備成本 低、換線速度快、汙染少的優勢，符合少量多樣的生產模式。因此避開大量生產 標準品的價格戰，毛利率得以維持。
二、 外在環境搭配公司資源
觸控產業在 2007 年第一代 iPhone 帶動下蓬勃發展，各類手持式的裝置需求 越趨明顯，各家觸控面板製造商爭相投入，而在經過金融海嘯後全球經濟逐漸復 甦，更加速市場需求。惟此類需求所需資源投入均相對龐大，因此不是個案公司 適合標的市場，個案公司股本僅 4 億，為中小型企業規模，資源有限，當時除了 消費性產品外，工業電腦需求也因景氣擴張而需求遞增，個案公司在 2012 年後 改變公司策略，將資源投入工業及其他特殊應用市場，反而在產業盛極而衰的環 境下，發展出自己的營運獲利模式。
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個案公司研發設計能力強，可解決客戶遭遇到各種觸控面板的問題，包含 觸控面板本身及貼合甚至機構組成的干擾，這對於爭取非標準品的特殊應用客 戶信賴是非常重要的。個案公司歷年申請國內外專利數十筆，有利建立專利地 圖形成保護網，強化競爭力，對於非以資本支出為主的個案公司，是另一種形 式的競爭策略(智慧財產)，如圖 4-3。
圖 4-3:個案公司專利一覽表
資料來源: 個案公司 107 年上櫃簡報
三、 組織變革
通常西方國家企業較習慣組織的變革，而台灣企業通常都要到重大關鍵時 刻才會調整。個案公司在 2012 年時也面臨了重大關鍵時刻，不做變革恐面臨危 機，因此除了策略調整外，組織也做了部分改變，因應面臨的挑戰。成立四個 事業處，分別為營運事業處、生產事業處、技術研發處、總管理處，四個事業 處副總或協理均為公司資深管理幹部，經營管理理念與總經理相同，各事業處 統籌其下功能組織，加快決策速度與品質。另事業處也將過往分散的資源集中 運用，增加效益。例如以往採購分散在各需求單位，造成重複購置，形成浪 費，在統合於採購部後，改為統一採購，避免採購過度，造成庫存損失，同時 議價能力也更強。研發處整合研發及技術發展方向，並結合行銷事業部的市場 資訊，發展有競爭力及市場需求的產品，去除以往工程師個人想法，只求技術
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超越，但是產品並無市場性，曲高和寡，肇致研發資源的浪費。另外，進行公 司人力、能力盤點，檢討工作說明書，使人力編配合理化，個案公司自 2012 年 後員工人數自 470 人逐年降低至 410 人左右，但產能未受影響，並於 2015 年起 落實考核制度，汰劣留優，組織變革效益逐漸顯現。
四、定價策略
個案公司因聚焦在少量多樣的特殊應用市場，且強調高品質，因此產品 ASP 較其他競爭對手略高，而對於商用等規格要求不高，訂單數量大的產品則 不採取高價策略，因此類產品可以提高生產設備稼動，創造現金流量，較低的 毛利是可以被接受，惟此類產品佔整體營收比重，個案公司計劃控制在 20%以 下，蓋因個案公司非大量生產模式，太高佔比的低價商品不符公司目標市場的 策略要求，將拉低公司總毛利率。此類需求仍為成長趨勢，為求服務客戶保持 長期關係，個案公司也積極採用外包生產模式，除了利用境外較低生產成本將 自己產能延伸外，空出來的產能得以承接更多高毛利的產品，使營收及獲利能 同步成長。
五、建立供應鏈生態圈
個案公司雖在台灣工控觸控面板廠排名前段，但因此類產品營業規模不 大，對供應商的依賴較深，因為材料供應商的生產方式通常是規模生產，而個 案公司少量多樣的營運模式，無法提供大量採購單一材料，致使採購方處於弱 勢。材料供應商常會因接到消費性產品的大量訂單，忽略或將個案公司需求往 後遞延，這情況在近幾年消費性產品供過於求、價格競爭激烈後稍有改善。個 案公司為求材料能穩定供應，希望與供應商建立長期夥伴關係，除提供研發能 量支援供應商改善製程、品質，降低成本外，也在一定程度內讓利予供應商。
另個案公司每年辦理供應商聯誼，透過資訊分享，瞭解市場趨勢，供應商也樂 意提供業界訊息，新材料開發及應用，個案公司也能藉此能瞭解競爭對手營運 情況，客戶需求情況，甚至提供客戶未來產品先期之規劃，發展更緊密的關 係，鞏固目標市場。