產業供應鏈系統

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

圖 2-6：工業互聯網帶動 HMI 需求

資料來源:IHS

第二節產業供應鏈系統

一、 產業位置與供應鏈概況

觸控面板位於產業鏈中游位置，上游玻璃基材、PET 基材、ITO 玻璃廠、ITO Film、奈米銀、金屬網格(Metal Mesh)，IC 控制器等，下游則為 SI 廠商組合成各 式應用產品：

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

資料來源: IEK

(一) Glass Substrate、PET Film

玻璃基材以康寧、旭硝子為代表，其中康寧推出的 Gorilla 玻璃為最具代表 之產品，此玻璃硬度極佳，耐刮、抗汙，且為環保材質，非常適合應用在觸 控面板上，尤其部分高階產品客戶常指定使用。因料源取得不易，常需透過 特定代理商方可購得，其價格亦高，故用於高規格客戶。旭硝子為日系產 商，生產顯示器用之玻璃基板，國內部分廠商進口玻璃基板依客戶訂單切 割為適用尺寸後販售。PET Film 幾乎全為日系掌握，代表廠商為東麗、住 友化學，佔有率超過 70%。

(二) IC 控制器

控制器在觸控面板的組成是非常重要的原件，面板上的座標需要靠控制器 IC 的運算才能驅動。尤其是投射式電容產品，因為產品在不同階段皆需要 調整出不同分位(Firmware)才能表現出最好的效能，因此在觸控單品、模組 及整機階段，均須由 EE 工程師調校出最佳效能之分位，再經燒機測試後，

才算完成，目前國內以禾瑞亞、義隆電、奕力較具代表。

(三) ITO Target

ITO 靶材為銦與錫的化合物，靶材特性對於 ITO 成膜品質有重要影響，包 含靶材組織、密度、成分及表面狀況都須控制、目前生產廠商以日礦金屬 (Nippon Mining)、三井金屬(Mitsuimining&Smelting)、東曹電子材料(Tosho)、

三星康寧(Samsungcorning)等四家為主要，PET、Glass 是不導電體，運用在 觸控面板上需要鍍上 ITO 靶材才能使其變成導體，經過黃光、蝕刻或印刷 等製程後成為成品，故此原料在觸控產業上佔有很重要關鍵（郭子菱，光連 雙月刊，2007)。

(四) ITO 及其他物料

觸控面板材料多元，目前有 ITO Glass、ITO Film、金屬網格(Metal Mesh)、

奈米銀線、奈米碳管、導電高分子…等，實務上 ITO 材料仍是最為普及，

惟因材料面阻值因素，大尺寸採用 Metal Mesh 佔比較高，部分也有採奈米 銀材料，但量產比例不高，可以說目前觸控面板材料仍以 ITO 為主流。台

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

灣 ITO Film 材料，基材大都來自日本，進口後在台灣加工濺鍍 ITO，交觸 控面板生產廠商製造成品，日本本身也有販售 ITO Film，成本較國內廠商 高，各觸控廠商因客戶要求、成本考量及生產良率，採用不同的採購策略。

二、 供應鏈管理

供應鏈是整合企業與消費者間之通路，使供應商、客戶與專業物流業者的資 訊、資源或計畫均能共用 ，縮短時間、增加效率，提高通路價值與競爭力 (Somendra, Rajesh & Madan, 2003）。

供應鏈管理是一種策略思維，以符合企業需求的資訊系統與管理技術，將從 原、物料採購到銷售給終端客戶的企業營運活動，集合在連續流程之中。 供應 鏈內容包括計畫、採購、製造、物流及返修退貨等。而供應鏈管理則必須完整對 物料（產品）、資訊和資金流動的流程完全控制，是企業營運管理不可或缺的一 部分。供應鏈管理應涵蓋：物流管理，採購和供應鏈規劃，相關的資訊分析與財 務管理。全球化經濟已成趨勢，供應鏈管理內容和範圍也日益廣泛：國際物流

（Global Logistics），生產外包（Outsourcing），戰略採購（Strategic Sourcing），

供應鏈協作（CPFR、S&OP）等因應國際化環境，發展更趨完備。供應鏈管理也 不應限於關注企業內部的運營，而應將整個產業和價值鏈納入國際市場上的運作，

同時管控相關的風險（Risk Management）和確保可持續性（Sustainability）。

觸控面板運用在消費類或工控產品，其組成原物料差異不大，但在採購策略 上卻有極大差異，對供應商應對也明顯不同，消費類產品為大量標準化生產，對 於原物料需求大、種類少，因此常可以量制價，相對於供應商的地位明顯優勢，

因為此類供應商為數較多，競爭激烈，對於客戶要求接受度較高，因為其被取代 性也高。而工控市場為少量多樣高度客製化型態，對原物料需求恰恰相反，數量 少、種類繁多，因此願意提供原物料的供應商相對有限，製造廠商對於供應商的 地位反而居於劣勢，因為不易尋找替代，故採購策略及原物料穩定供應成為工控 觸控面板廠商決勝重要因素（觸控面板材料成本佔比高，尤其是投射是電容 (PCAP)產品一般會超過 50%)。

三、 企業資源規劃(ERP)與供應鏈

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

企業資源規劃（ERP），是整合企業內部流程自動化的應用，組成系統主要是 財務系統、人力資源系統、資料分析、供應鏈管理、製造(MES)與物流系統(生、

物管)以及辦公室應用（Stefanie, 2000）。

相較於 ERP 針對整合企業內部資訊的功能，供應鏈則是整合企業外部供需 資訊及規劃生產決策，達到快速供貨，快速回應市場需求（欒斌，2002）。供應 鏈系統非單一供應鏈能組成，而是由多條供應鏈所建構出供應鏈網路管理體 系，是延伸性供應鏈管理（Extend Supply Chain Management, ESCM）

（Manugistic, 2003）。基本上 ESCM 仍以 ERP 為核心，搭配供應鏈技術、供應 商管理系統、生產製造資訊、物料管理系統，整合企業間的內、外部資訊，得 以完整的收集及應用。各自供應鏈均應能獨立正常的運作也能共同運作。現今 製造業因產業發展分工愈細，採購種類與程序程序繁複，勢必倚賴功能強大之 ERP 系統輔助，才能滿足大規模企業甚至全球企業之需求，供應鏈的管理亦 同。

近年供應鏈管理理論與系統發展都已成熟，普遍應用在企業經營管理策略 上，其實現以滿足消費者為經營導向，滿足顧客和消費者期望價值用以計畫生 產和供應市埸。行銷大師科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業就不 能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”因此想在市場上贏 得客戶，企業勢必建 構能快速 反 應、敏 捷 和協 同合作 滿足 客戶需求的 有效 供應 鏈，始能有 效 提升競 爭 能力 。

四、 供應鏈戰略意義

(一) 流通方式創新：

現代供應鏈管理講求策略聯盟，上、下游企業彼此關係穩固，透過訊息互 通、資訊共享，以求達到雙贏甚至多贏，降低成本並避免惡性競爭，提高企 業及整個供應鏈之價值。

(二)生產效能提升：

生產製造過程中，齊料是一個很重要的先決條件，有品質穩定的供料才能 提升排程進度、生產良率、降低成本，故供應鏈管理的良窳，攸關生產效 能之提升與否，規模越大、業務範圍越廣者其重要性越高，尤以全球為生 採基地之企業，例如鴻海。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

(三) 競爭方式改變：

在 傳統 生產 與 物 流 作 業， 競 爭 態勢為 企業間的競 爭，既 有同 業之間 的競爭、同時也是供應鏈中上、下游企業競爭。此競爭方式，是較低層次 的競爭、削價競爭為主要方式。現代的供應鏈管理概念，將上、下游企業 整合形成戰略夥伴，企業的競爭轉化延伸為供應鏈管理之競爭，掌握供應 鏈成為企業當務之急。競爭的核心是組織和管理手段的現代化、資訊化程 度，資源整合的速度與方向，是提高供應鏈競爭能力必要手段，也是企業 重要策略。

(四 ) 改變庫存 觀 念 ：

過 去庫 存觀 念認 為： 庫存 是維繫 生 產與 提高 銷售的必要 作法 ，是 一 種 必要 的成 本， 因客 戶交 期必須 被 滿足， 交期快代表 競爭力 強，也 因 企業 超額 庫存 變成 一種 必要之 惡 。而 現代 供應鏈管理 觀念 為：使 企 業與 其上 、 下 游 企業間 在 不同的 市 場環境 需求，實現 了庫存 的轉 移 ，降 低企 業的 庫存 成本 。這必 須 要求供 應鏈上的各 個企業 成員建 立 戰略 合作 關係 ， 能 快速反 應 降低庫 存總成本 ， 形成雙 贏，非將庫 存 風險 成本 由供 應商 承擔 。