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第五章 結論與建議
本研究的目地在於藉由分析觸控產業的發展，研究企業經營策略的重要性，
藉由研究結果提供產業未來發展的方向及建議。觸控面板在多個電子產品上普遍 被應用，自然也與經濟景氣息息相關，台灣是電子製造業重鎮，過往台灣常以代 工思維看產業發展，注重衝量，尤其擅長降低成本，也藉此取得國際大廠訂單，
創造經濟奇蹟榮景。為了降低成本，產業不斷往中國大陸及更低人力成本的地區 遷徙，供應鏈聚落也在該地區成型。台灣製造業逐漸削減，服務業比重拉高，但 產業升級不是一蹴可幾，也造成台灣的低薪環境。
早期台商挾資金與技術優勢西進，雖然取得經濟利益，也直接助益大陸的蓬 勃發展，近幾年大陸掌握了人才、技術及龐大的國家資源，紅色供應鏈早已攻陷 全球市場，甚至對於部分科技技術的掌握能力也威脅到其他國家，引發近期中美 貿易衝突，甚至影響全世界經濟發展，其影響力可見一班。工業用的觸控面板主 要供應地區還是在亞洲，研究結果發現，消費性電子類觸控面板近兩年呈現飽和，
成長不若往年甚至有衰退跡象，故此類型廠商都積極爭取手機大廠訂單，如 iphone、三星及華為等，走向大著恆大，規模生產，價格還是最主要考量，此類 代表廠商為 GIS-KY、TPK-KY。而依 IHS 報告顯示，工控市場歷年仍穩定成長，
價格競爭相對較不敏感，競爭在於如何滿足客戶規格要求，協助客戶差異化策略。
因此在生產的模式上就非是以量為主，而是以質為優先，並且必須有更好的效率，
滿足客戶交期需求，更佳的創新，包含設計、功能甚至產品外觀，幫助客戶提高 附加價值，更值得信賴的品質、更快速的客戶回饋，提高客戶滿意度，這是對 H 公司內部策略的方向建議，同類型公司如熒茂、富晶通、AMT 等。
對外策略上則建議，H 公司雖有市場利基，但仍免不了同業之競爭，與客戶 成為策略夥伴有助於業務的拓展，由單一零組件供應延伸到模組、整機。對於同 業則可考慮合作而非競爭，早期電子五哥的殺價競爭，最終得利者還是國外品牌 商，台灣內銷市場有限，企業要成長求發展勢必要走進全球市場。以工控觸控面 板產業企業型態，大多屬中小規模，雖各有自己經營模式，總是資源受限，若相 同產業能有合作契機，在客戶、市場、產品上均有機會資源共享，資訊互通，創 造更大市場需求並免於削價競爭，聯合採購也可增加議價及供貨掌握能力。
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本文以個案所做的分析來看，H 公司區隔策略是符合自身資源與限制，找 到自己利基的成功之道，策略的選擇正確確實使 H 公司穩步向前。但近兩年未 見積極行銷策略致使公司成長幅度不如產業平均，建議適時調整。H 公司外銷 比重超過 70%，匯率因素影響公司營運關聯性明顯，建議須有積極避險措施，H 公司自 2017 年 9 月起已將部分供應商應付帳款改以美元支付，降低收付之美元 差額，自然避險;另也透過遠期外匯操作降低匯率對營運之影響，帳上美金部位 則俟美元匯率有利時出脫，外匯收益不應視為常態，應盡量規避風險為宜，而 以本業獲利為主要思考。
H 公司近三年配發現金股利為 2.5 元/股、2.6 元/股、3.0 元/股，配息率自 76%、
97%、78%，幾乎獲利都拿來配發股利，應可酌予調整，部分獲利投入研發、行 銷及生產設備汰換，維持成長動能。股利政策與公司的股權結構有很大關係，H 公司董、監持股不高，創投股東及一般投資人占相當比例，這樣的股東結構重視 短期投報率，也不利經營權穩定，應該提高經營層股權比例。如此企業經理人勢 必面對短期績效與長期經營策略規劃的衝突，甚至產生代理問題，如何兼顧公司 發展及股東權益、員工福利及企業社會責任，是經理人必須正視的議題。
國家政策攸關產業發展，台灣的企業經營不易，這是台灣國際地位與政治 現實，觸控面板業在紅色供應鏈的步步進逼下，處境不容樂觀，若能結合產業 及政府政策發揮整合力量，將有機會走出目前困局。近日 TPK-KY、富邦集團 及中國嘉實基金評估投資日本 JDI 公司即是一個產業聯合案例。若政府的產業 政策明確，勞工、能源、環境政策、稅制規劃完善，則可創造雙贏。就本研究 結論，策略攸關企業經營績效及永續發展應無疑義，惟並無一種策略可以適用 所有產業別及不同型態的公司，沒有好或不好，只有適合不適合，企業應確實 瞭解所處產業的定位、目標，自身的資源與限制，考量內部優勢劣勢，外部機 會威脅，才能制定讓企業具有競爭力的執行策略。
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附錄一：訪談摘要
一、 受訪者 A
(一) 基本資料
訪談代號：A 員 職稱：總經理 服務單位：總經理室
(二) 訪談問題及回答內容
1. H 公司這幾年經營績效提升，已連續獲利五個年度仍持續成長中，公司的 改變為何? 請問總經理，個案公司自 2012 年轉虧為盈持續成長至今，公司 做了那些改變?
A：我想2012年轉虧為盈公司做了那些改變，第一個是先認清楚市場，以個案公 司這樣的規模，資源要投入在對的地方，過去個案公司在整個市場趨勢與 觸控領域並未區分得很清楚，以個案公司這樣的規模在切入消費性電子的 市場並無優勢，但是回到工控領域少量多樣的模式，我覺得是非常契合 的，所以在市場定位上我做了一些調整，不再以公司的資源投入消費類的 一個市場，這是一個。第二個，觸控產業鏈的型態來看，工控市場要建立 自己的供應模式其實是非常困難的。所以我們想到如何跟供應鏈採取合作 的關係，這樣我覺得在整體的供應來源上比較不會受到消費類產品的影 響，比如說MOQ需要很大量，或是取得成本過高，在這部分個案公司著墨 蠻深的，第三個從自己製程本身的優化做起，我想過去很多客戶的要求規 格都不一樣，你不知道產品應用在哪一個市場，應用在不一樣的市場，你 用同樣的規格去看待，有時候會發生一些狀況，那這些狀況並不是公司的 產品品質不好，而是規格的定義不夠清楚，所以說在這個部份我們做了一 些調整，讓自己的製程把所有的市場分類清楚，把規格定義好，之後再大 配製程的檢討，過去發生了品質事件，我們採用增加一、二個製程來卡 控，其實並沒有解決問題，解決問題之道最重要還是來自於規格，所以把 規格認清楚，然後把自己產線多加的製程拿掉，從新檢討，讓公司的生產 成本降低，做了這三點是轉虧為盈的重要關鍵。
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2. H 公司目前所處產業環境，屬於高度競爭市場，公司競爭的優勢為何?業界 中主要的競爭面向為何？H 公司採用的競爭方式為何？與同業有何差異
（優勢）之處？優勢是不容易被取代的嗎？可以維持多久的優勢？
A：我想這一點可能要釐清，觸控產業雖然競爭激烈，但通常大家想到觸控通 常是指手機、平板電腦這一類的消費性產品，這類產品競爭確實非常激 烈，過去幾年我們也看到幾家大廠都退出市場，最重要是金融風暴過後，
在Apple智慧型手機引領之下，觸控面板的需求大增，大家不停擴廠，但之 後雖然需求持續成長，但供給量能也不斷增加，導致供過於求，致使價格
在Apple智慧型手機引領之下，觸控面板的需求大增，大家不停擴廠，但之 後雖然需求持續成長，但供給量能也不斷增加，導致供過於求，致使價格