觸控面板產業競爭策略之研究-以H公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程高階經營班碩士論文. 治. 政觸控面板產業競爭策略之研究大立 -以 H 公司為例. ‧ 國. 學. ‧. Research on Competition Strategy of Touch Panel Industry -A case study of H corporation. n. er. io. sit. y. Nat. al. C. i n U. v. hengchi 指導教授：陳嬿如博士研究生：鄭勝件撰. 中華民國. 一○八年 ○六月. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(2) 謝. 辭. 時光匆匆，在政大的 EMBA 生涯即將畫下句點，在完成論文同時，如釋重負，心情既輕鬆卻也不捨，輕鬆的是二年多的學程將告一段落，不捨的是離校，對於授業教授、同窗情誼及政大鼎盛學風的離情依依。論文能順利付梓，首先感謝指導教授陳嬿如博士的諄諄教誨，陳老師教學認真，學識淵博，百忙之餘，猶能挪時間對於學生撰寫論文給予指正，提供多方資源，對我在論文研究架構、問題論述、資料蒐集上有極大幫助，幸有陳老師不斷激勵與督促，方可在時間內完成，對陳老師再次表達深切感謝。感謝口試委員周冠男教授、蕭育仁教授、柯冠成教授在口試後給於專業的指導與建. 政治大在論文訪談過程中闡述經營理念，讓個案分析更有深度。謝謝! 立. 議，讓論文更完整，獲益匪淺。感謝服務公司給予進修的機會，總經理及副總. 其次，對於政大 EMBA 的授課老師與行政支援的學長姐們表達感謝，政大. ‧ 國. 學. EMBA 向執國內牛耳，授課教師更是一時之選，教學經驗豐富，且在各自學術領域上均有卓越之成就。在整個學程當中，讓我深刻感受到學海無涯，所知所學. ‧. 實在有限，希望還有機會向老師們多多請益，增加自身的學養。行政支援的學. Nat. sit. y. 長姐在課業問題及教學資源上給予相當多的協助，謝謝您們。. al. er. io. 感謝同學們，有幸在離開學校多年後，回到校園與各位同學共同學習，真是難得的緣分。從領團開始互不相識到幾個寒暑修課間相互砥礪，學習、工. n. v i n Ch 作、甚至生活上交流，一次次的作業、期末報告，同學在工作忙碌之餘，殫精 engchi U 竭慮在每個深夜裡完成了共同作業，也建立了同學深厚友誼，相信在未來同學情誼不因畢業而疏遠，將歷久彌新。最後感謝始終支持的家人，全力支持我求學，為學業、工作兼顧，南北往返需放棄假日家庭生活，感謝家人包容，讓我可以無後顧之憂，專心完成學業。一件事情的完成，得之於人者太多，無法一一表示，謹以此謝辭，聊表感謝於萬一。. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(3) 摘. 要. 觸控面板是直覺式人機介面，取代以往實體按鍵或是其他輸入裝置的功能，提供更符合我們需求的體驗，因此雖然觸控面板僅是各式電子產品的零組件，卻深深影響電子產業的發展趨勢，尤其是手持式裝置。自 2007 年蘋果發表第一代 IPHONE 手機，挾其獨特美學設計，首度使用電容式觸控面板滑動順暢的消費者體驗，引發銷售熱潮，帶動觸控面板需求，產業蓬勃發展，各家廠商爭相投入，除原先觸控面板製造商外，原生產 STN(勝華)、CF(和鑫)等廠商也因技術相關或自身產業前景看淡，轉而投入此新興產業。. 政治大走入歷史。觸控面板的應用面仍不斷被開發出來，包含各式手持式裝置，如行動立. 然時至今日，當時盛極一時的觸控面板廠，至今已有多家公司不堪產業競爭，. 電話、平板電腦等消費性產品，而在工業及其他市場的應用則是另一區隔市場，. ‧ 國. 學. 其中包含軍事用途、航空航海、博弈、車用、商用……等。在產業競爭中，有些公司被淘汰，有些公司存活下來，這其中關鍵在於公司策略因應自身所處產業環. ‧. 境、定位及市場而做出轉變與調整，整合公司內外部資源，從紅海市場逐漸找到. Nat. sit. y. 自己的有利位置，發展出自己的優勢，形成獲利模式並持續發展，擺脫低價競爭. io. er. 而創造自己公司的藍海策略。但未來在紅色供應鏈的崛起，其價格低廉，品質亦. al. 逐步改善接近台灣的水準，目前的策略是否能因應未來的市場變化，維持成長及. n. v i n Ch 穩健獲利，則希望此研究能從過往策略轉型的軌跡，尋找未來策略的規劃，因應 engchi U 市場變局，邁向公司永續發展。本研究以個案分析方式，透過深度訪談，瞭解企業策略選擇及執行與經營績效之關聯性，並提出結論與建議供為產業策略擬定之參考。. 關鍵字：藍海策略、消費性電子產業、工控產業、策略轉型. 1. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(4) Abstract The touch panel is an intuitive human-machine interface that replaces the functions of physical buttons or other input devices to provide an experience that better meets our needs. Therefore, although the touch panel is only a component of various electronic products, it deeply affects the development trend of the electronics industry electronics, especially for handheld devices. Since Apple released the first generation iPhone in 2007, its unique aesthetic design and the first use of capacitive touch panel offering smooth-sliding consumer experience, has not only triggered phenomenal sales boom, but also boosted touch panel demand. The industry was booming and various manufacturers rushed in. In addition to the original touch panel manufacturers, companies like Shenghua and Hexin, whom were originally STN and CF makers, as well as other manufacturers, have also turned to this emerging industry due to closeness in technology or weakening prospect for their own industry. Yet today, the once prosperous touch panel factories are no longer, many companies have risen and competed for a foothold in the market, but withered away into history. New and diverse applications of the touch panel are still being developed, including various handheld devices, such as mobile phones, tablet PCs and other consumer products, while in industrial and other types of application, it is a different segment of the market which includes military use, aviation & maritime navigation, gaming, automotive, commercial, and more. In the midst of market competition, some companies are driven out while other companies have remained. The key to survival is that the company's strategy must change and adjust according to its own industrial environment, positioning and market. To do so, one must gradually find its way from within the Red Sea market by integrating internal and external resources, and position itself favorably, develop its own advantages, form a sustainable profit model, and break away from low-price competition to create its own blue ocean strategy. However, in due time, the rise of the red supply chain will be cheaper and the quality will eventually improve to the same level as Taiwan. Whether the current strategy can respond to future market changes, maintain growth and make steady profits, I hope that this research can help pave the way for future planning by looking to past track records of strategic transformation, so that swift actions can be taken against market changes and ensure the company's sustainable development. This research analyzes case-studies to understand the relevance of corporate strategy selection and execution to business performance through in-depth interviews, and provides conclusions and recommendations for reference in the formulation of industrial strategies.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: Blue Ocean Strategy, Consumer Electronics Industry, Industrial Control Industry, Strategic Transformation. 2. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(5) 目. 次. 第一章緒論.................................................................................................................. 6 第一節研究背景及動機 ...................................................................................... 6 第二節研究目的 .................................................................................................. 7 第三節研究架構 .................................................................................................. 8 第二章產業現況與文獻探討...................................................................................... 9 第一節觸控面板產業環境 .................................................................................. 9 第二節產業供應鏈系統 .................................................................................... 14 第三節策略管理理論 ........................................................................................ 18 第四節競爭優勢 ................................................................................................ 26. 政治大. 第三章研究方法........................................................................................................ 30. 立. 第一節個案分析方法 ........................................................................................ 30. ‧ 國. 學. 第二節個案說明 ................................................................................................ 31 第三節深度訪談 ................................................................................................ 39. ‧. 第四章研究分析與討論............................................................................................ 45. y. Nat. 第一節個案公司策略探討 ................................................................................ 45. io. sit. 第二節個案公司競爭力分析 ............................................................................ 49. n. al. er. 第三節個案公司未來經營策略之研擬 ............................................................ 55. i n U. v. 第五章結論與建議.................................................................................................... 57. Ch. engchi. 參考文獻...................................................................................................................... 59 附錄一：訪談摘要...................................................................................................... 61. 3. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(6) 表. 次. 表 2-1：策略定義學說整理 ....................................................................................... 19 表 2-2：策略管理演進 ............................................................................................... 20 表 2-3：波特基本競爭策略需求表 ........................................................................... 22 表 2-4：SWOT 分析範例 ........................................................................................... 25 表 2-5：動態競爭與波特五力分析比較 ................................................................... 26 表 3-1：訪談人員資訊 ............................................................................................... 31 表 3-2：個案公司部門職掌 ....................................................................................... 33 表 3-3：個案公司產品比重 ....................................................................................... 36. 治政表 3-5：個案公司市場分布 ....................................................................................... 37 大立表 3-6：訪談目的與大綱 ........................................................................................... 39 表 3-4：個案公司近兩年營收比較 ........................................................................... 36. ‧ 國. 學. 表 4-1：個案公司經營能力分析 ............................................................................... 51 表 4-2：個案公司財務比率分析 ............................................................................... 52. ‧. 表 4-3：個案公司近二年財務績效 ........................................................................... 53. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 4. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(7) 圖. 次. 圖 2-1：觸控面板類別 ................................................................................................. 9 圖 2-2：電阻式觸控面板 ........................................................................................... 10 圖 2-3：投射電容式觸控面 ....................................................................................... 11 圖 2-4：紅外線觸控面板 ........................................................................................... 12 圖 2-5：2015-2020 工業電腦產值預估 ..................................................................... 13 圖 2-6：工業互聯網帶動 HMI 需求 ......................................................................... 14 圖 2-7：觸控面板供應鏈供應廠商 ........................................................................... 14 圖 2-8：策略層級與組織架構 ................................................................................... 22. 治政圖 2-10：生產力前緣 ................................................................................................. 28 大立圖 3-1：個案研究流程 ............................................................................................... 30. 圖 2-9：動態競爭架構 ............................................................................................... 25. ‧ 國. 學. 圖 3-2：個案公司組織圖 ........................................................................................... 33 圖 3-3：SWOT 分析 ................................................................................................... 37. ‧. 圖 3-4：個案公司採行策略 ....................................................................................... 38. sit. y. Nat. 圖 3-5：個案公司營運指標 ....................................................................................... 38. io. er. 圖 3-6：個案公司研發時程 ....................................................................................... 43 圖 4-1：個案公司產品應用占比 ............................................................................... 45. n. al. Ch. i n U. v. 圖 4-2：個案公司營收區域分布 ............................................................................... 46. engchi. 圖 4-3：個案公司專利一覽表 ................................................................................... 47 圖 4-4：個案公司近四年毛利比較 ........................................................................... 49 圖 4-5：個案公司近四年稅後淨利 ........................................................................... 49 圖 4-6：個案公司近四年 ROA、ROE ...................................................................... 50. 5. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(8) 第一章緒論第一節研究背景及動機觸控面板是一種人機介面，最早應用在美國軍事用途，之後廣泛被應用在各項工業電子產品。初期觸控面板技術以電阻式為主，靠手指或硬物按壓作動。隨著技術的進步，更易操作的電容式觸控技術發展趨於成熟，觸控面板可以順暢滑動、放大、縮小、輕觸即可作動，應用層面更廣。在蘋果電腦創辦人賈伯斯於 2007 年將電容式觸控面板結合手機創造出智慧型手機第一代 iPhone 後，觸控面板被帶起一波風潮，應用面更是一日千里。舉凡手機、平板、車載、工業、醫療、軍事、航空、航海及博奕等裝置，陸續導入觸控技術的使用，滲透率也不斷提高。. 政治大. 然而隨著產業前景看好，觸控面板廠商不斷投入資源擴充產能，大陸業者也大舉. 立. 投資生產，導致產能供過於求，價格持續下跌，部分觸控面板廠不堪虧損，被逼. ‧ 國. 學. 著退出市場或轉型為其他產業。觸控產業由盛而衰不過短短幾年，尤其消費性電子的觸控大廠，景氣變化更是明顯，如勝華、介面等均已下市，洋華也縮小規模，. ‧. 處分了大陸地區資產。但其中 TPK、GIS 因為專注於蘋果手機供應鏈，隨著蘋果. y. Nat. 新產品不斷推出而保有一定業績成長，這是一種站在巨人肩膀的策略思維。而在. io. sit. 競爭中，專攻於非消費性市場的觸控面板廠，反而顯現出相對穩定的成長，獲利. n. al. er. 也保持一定水準，如富晶通、個案公司等，同樣產業經過一輪競爭，產生不同的經營結果。. Ch. engchi. i n U. v. 顯然企業不同的經營策略對於績效表現有相當因果關係，本文藉由研究個案 H 公司，探求企業經營策略對於績效的影響，希望找出關聯性。觸控產業已經歷產品完整生命週期過程，趨勢相對易於掌握，目前該產業處於成熟期，而 IOT、工業 4.0 等發展，或可帶來觸控產業另一波實質需求，如何把握這個契機，端看個別企業策略擬定。NOKIA 曾經是全球手機霸主，但輕忽了智慧型手機的興起，公司策略未能及時跟上市場變化，導致在手機市場的佔有率節節敗退，在當時如果有人說 NOKIA 會倒閉，一定會被當成笑話看。但事實就是如此，NOKIA 經營愈加困難，最終手機部門被微軟併購。在手機產業界 MOTOROLA、黑莓機的情況類似，都輕忽了市場趨勢的變化，最終黯然退出市場或被收購。數位相機產業也有類似情況，可見的公司策略對經營績效、永續發展有舉足輕重的關鍵地位。 6. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(9) 第二節研究目的本研究的主要目的是藉由觸控面板產品生命週期、SWOT 分析，深入瞭解目前臺灣觸控面板廠商如何因應當前的競爭環境，優勢與劣勢為何，及如何擬定因應策略。另外以個案分析法了解個案公司於現今產業中，面對外在環境變遷，如何運用自身的資源和能力，擬定何種策略因應。由個案分析中發現，產業逐漸朝大者恆大的發展，而規模有限的廠商在經營策略上必須專注在利基市場，創造差異化。本研究從影響企業經營的因素從產業環境、競爭態勢、企業定位、因應策略進行深入研究。企業的策略擬定需要發揮競爭優勢，創造價值，具有不可替代性或模仿性，才能享有獨占或寡占的非完全競爭利益，支持企業永續發展。. 政治大相同，區分為消費性電子與非消費性電子市場，兩者因市場區隔不同，所採策略立在企業策略上，創新與多角化是最常被考慮的方向，觸控產業與其他電子業. 亦廻異，消費性電子產品著重大量生產，產品生命週期短，價格競爭激烈，非消. ‧ 國. 學. 費性電子產品，通常客製化程度高，產品少量多樣，生命週期長，認證期也長，. ‧. 客戶要求品質保固及技術服務的持續性亦高。因此一旦打入大廠供應鏈，不會輕易被替換掉，也因為這些因素，使得這類產品價格競爭不似消費性產品那樣激烈，. Nat. sit. y. 製造商保有一定的利潤。. n. al. er. io. 本研究個案 H 公司為專注於工控領域之專業觸控面板製造銷售廠商，自 2002. i n U. v. 年成立迄今 16 年，見證了台灣觸控產業的興衰，個案公司在觸控領域上深耕，. Ch. engchi. 因本身資源有限，故策略上採用創新、差異化、專注於特殊應用之利基市場，因此維持穩健成長趨勢。本研究也透過個案公司高階主管訪談，瞭解觸控產業未來發展趨勢，個案公司如何在競爭環境中勝出。. 7. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(10) 第三節研究架構本論文共分為五章，各章節說明如下：. 一、緒論本章節主要內容為說明本研究之研究動機、目的及研究架構；研究目的設定為影響觸控產業環境競爭之主要因素，企業發展與選定策略之關聯性，不同企業規模、因應企業本身的內、外部資源，如何擬定適合之經營策略並執行，提供投資人、企業經營層參考。. 二、產業現況與文獻探討. 政治大及理論，最後以實際案例為研究標的。主要內容先以結構分類觸控面板產品，各立. 本章以收集國內相關之論文、期刊、書籍等作為研究基礎，決定研究的方法. ‧ 國. 學. 種產品簡單介紹及適合應用在哪些市場，另從產業環境、供應鏈管理、坊間各種策略理論探討經營優劣勢，影響觸控面板產業波動的因素及不同應用領域內，觸. sit. y. Nat. 三、研究方法. ‧. 控面板製造商可以採用那些策略因應。. io. er. 本章節主要在說明個案研究法的基本定義、適用的範圍、具有的特性及重要的性質，另將研究個案作簡介說明，且將個案研究使用的相關程序，實際執行狀. n. al. 況應用於論文研究個案中。. 四、研究分析及討論. Ch. engchi. i n U. v. 本章節綜合文獻與個案研究方法、訪談之結果，執行個案之分析，分析內容包含：個案經營策略探討、財務狀況分析，未來公司經營策略研擬三部份。藉由個案公司經營實績，討論產業生態發展及未來策略可行性、採競爭或合作模式，增加產業競爭力，提供企業經營的參考。. 五、結論與建議本章節將綜合研究內容及方法，對於觸控產業之經營策略、產業環境、政府政策、綜合有利不利因素，提出企業發展可行之研究結論及建議。. 8. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(11) 第二章產業現況與文獻探討本章主要目地在對於觸控面板產業環境及經營策略發展，尋找相關文獻研究並經整理分析，以為本研究之理論基礎，內容分為經營策略理論探討與觸控面板產業相關文獻論述。本章共有四小節，第一節介紹觸控面板產業環境發展，第二節產業供應鏈介紹，第三節及第四節分別為競爭策略，競爭優勢，藉由分析不同類型企業採取之策略，透過企業經理人深入訪談，瞭解個案公司在產業競爭環境中，如何採取對應的策略，帶領企業走出困境。. 治觸控面板產業環境第一節政大. 立. 一、觸控面板類別. ‧ 國. 學. 觸控面板依製程、作動原理大致上可以區分為幾大類，分別為電阻式、電容. ‧. 式、光學式及音波式等，如圖 2-1 所示。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1：觸控面板類別資料來源:個案公司. 完整的觸控面板解決方案包括面板(感測元件 Sensor)、控制器(或 IC)及驅動軟體三者齊備，方能發揮產品功能，而觸控技術發展迄今，投射式電容產品已躍升為主流技術，而電阻式產品市場上仍有一定需求，多半用於抗電器干擾或需絕緣手套之應用環境。而紅外線式產品則很大一部分應用在較大尺寸(40 吋以上)，最大在廣告看板及教育市場之電子白板，其餘類型產品市場上已較少見，以下僅對電阻式、投射電容式及紅外線式觸控面板基本結構與作動原理略作說明。 9. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(12) (一) 電阻式觸控面板: 圖 2-2 為一般電阻式觸控面板基本結構，分為上下層基材、ITO Coating、 Spacer dot、ADH(底部背膠)、Tail(FFC 或 FPC)。電阻式觸控面板是成本較低結構簡單的產品，在觸控技術發展過程中是最早的也最為普遍，其作動原理為上下層各有銀線印刷形成 X、Y 軸，供應五伏特電壓使上下層為一等距電場，藉由按壓動作使上下層基材接觸，控制器感測到按壓位置計算出位置報點，完成動作。因作動原理為壓力，故不受電氣及其他因素干擾，適用於特殊環境使用，但一般只支援單點觸控，目前亦有支援多點的電阻式觸控面板(如 AMR 類比式多點電阻)，是用在需要特殊環境又能支援多點觸控功能之應用，如軍規之強固型筆電。電阻式觸控面板目前幾乎已無使用在消費類. 政治大. 產品(智慧型手機、平板、NB 等)，但基礎需求仍在，而幾乎已無新廠商願意. 立. 投入生產，反而維持一定毛利。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖:2-2 電阻式觸控面板資料來源:個案公司. (http://article.denniswave.com/5268) (二) 投射電容式觸控面板: 標準 G/F/F 投射式電容觸控面板結構，由兩層 Film 透過 OCA(光學膠)黏合，外加一層保護玻璃，另外亦有 G/G、G/F 等不同疊構，甚至 OGS、incell、oncell 等不同設計，主要為符合消費性電子設計往減薄、輕量化方向設計，因其觸控靈敏、支援多點觸控，故近年在消費類 3C 產品滲透率不斷提高，已成為市場主流。 10. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(13) 立. 政治大. ‧ 國. 學圖:2-3 投射電容式觸控面板. ‧. 資料來源:個案公司. sit. y. Nat. er. io. 電容式觸控面板作動原理在表面保護蓋板層下有兩層的 ITO 材料，構. al. 成 X 軸與 Y 軸的均勻電場，電場電力線穿過玻璃表面保持電場平衡。一. n. v i n C h X 軸或 Y 軸電極形成新的電場，產生接觸旦手指接近玻璃表面，手指與 engchi U 點的電容變化，控制器會依據電容變化量由 IC 運算判斷位置。由於需要導. 體觸動，故許多需要戴手套之環境無法使用，另因易受電氣干擾，在車用或有其他干擾源等環境易有誤報點情況，為近幾年 IC 效能進步，已能有效過濾大部分干擾，所以電容式觸控面板使用環境限制大為改善，主流位置穩固(工業材料雜誌編輯，2010)。 (三) 紅外線式觸控面板: 紅外線式觸控面板結構如圖 2-4 所示:. 11. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(14) 圖:2-4 紅外線式觸控面板資料來源:個案公司. 光學式觸控面板的作動原理，在面板四周布建紅外線發射器和接收器，形. 政治大. 成X 軸和Y 軸的矩陣排列，利用光源接收、遮斷原理，在面板內佈滿紅外線光. 立. 源時，當紅外線光源被遮斷的時候，經由接收器所接收的資訊可進而判斷出接. ‧ 國. 學. 觸點位置，主要應用於大面積大尺寸的觸控面板(40吋以上)。 (http://newjust.masterlink.com.tw/HotProduct/HTML/Basic.xdjhtm?A=PA12-1.html). ‧. 二、市場應用. Nat. sit. y. 觸控面板應用主要分為消費性及非消費性電子產品兩大類，消費性電子產. er. io. 品以智慧型手機為最大需求，其次為平板電腦及觸控筆記型電腦，此類產品占有. al. v i n Ch 空、航海、博弈、軍事、醫療、自動化控制等均屬之。消費性電子產品特性，生 engchi U n. 市場上 90%觸控面板需求量。非消費性電子產品應用則較為廣泛，舉凡車用、航. 命週期短，約 6~12 個月即推出新產品，產品要求輕、薄、窄邊框甚至無邊框，需求數量龐大，生產方式多以黃光製程為主，需要大量標準化生產流程來降低成本，產能彈性低，廠房設備投資金額大，台灣該類廠商以 TPK-KY(宸鴻)、GISKY(業成)為代表。非消費性電子產品為少量多樣生產模式，因需頻繁換線、講究生產彈性，目前以印刷、雷射雕刻為主要製程，產品認證期、生命週期均較長，一般約 3 年會推出新產品，此類製程相較於黃光製程，在環保支出有顯著的優勢，在電子產品製程環境議題日益被要求的趨勢下，不啻增加一項軟性實力，此類廠商規模不若消費性大廠，資本額通常 10 億以下，目前國內專注於非消費性產品廠商(也泛稱工控產品)，以熒茂(2018 年研華入股)、富晶通(中環集團)、與個案公司較具代表。 12. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(15) 另參照 IHS 資料(圖 2-5、圖 2-6)，2015 年至 2020 年觸控面板產業產值仍維持成長趨勢，這主要是仍有各種不同應用被開發實現為產品，另外也是帶有觸控面板之工業電腦產品滲透率也在提高，惟在 2018 年智慧型手機成長已放緩，加上 iPhone 新機種銷售不如預期，市場已現雜音，而在工控市場上仍維持每年 4~7%穩定成長趨勢，加上工業 4.0 及 IOT 發展趨勢明確，未來觸控產業市場也將有一定程度之調整，如之前消費性電子大廠洋華光電，已完全退出紅海的消費性市場，朝向工控市場轉型，惟因兩者生產型態、市場規模迥異，尚未看到明顯成效。而國內多家 SI 廠，甚至 LCD 廠，也陸續加入上下游整合，提供客戶整機(含觸控功能)解決方案，提升競爭力，可預判產業區塊將發生變化，單一觸控產品企業須提前調整營運策略，以因應變局。. 政治大. 立. Global industrial PC revenues by region in 2015 and 2020 Revenues ($ million). y. sit. n. al. er. $ million. ‧ 國 io. 450. Nat. 900. ‧. 1,350. 學. 1,800. 0. Ch. EMEA. engchi Americas. 2015 revenues. i n U. v. Asia Pacific. 2020 revenues. 圖 2-5：2015~2020 年工業電腦產值預估資料來源:IHS. 13. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(16) 圖 2-6：工業互聯網帶動 HMI 需求資料來源:IHS. 第二節產業供應鏈系統. 政治大一、產業位置與供應鏈概況立. ‧ 國. 學. 觸控面板位於產業鏈中游位置，上游玻璃基材、PET 基材、ITO 玻璃廠、ITO Film、奈米銀、金屬網格(Metal Mesh)，IC 控制器等，下游則為 SI 廠商組合成各. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 式應用產品：. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-7：觸控面板供應鏈供應廠商 14. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(17) 資料來源: IEK. (一) Glass Substrate、PET Film 玻璃基材以康寧、旭硝子為代表，其中康寧推出的 Gorilla 玻璃為最具代表之產品，此玻璃硬度極佳，耐刮、抗汙，且為環保材質，非常適合應用在觸控面板上，尤其部分高階產品客戶常指定使用。因料源取得不易，常需透過特定代理商方可購得，其價格亦高，故用於高規格客戶。旭硝子為日系產商，生產顯示器用之玻璃基板，國內部分廠商進口玻璃基板依客戶訂單切割為適用尺寸後販售。PET Film 幾乎全為日系掌握，代表廠商為東麗、住友化學，佔有率超過 70%。 (二) IC 控制器. 立. 政治大. 控制器在觸控面板的組成是非常重要的原件，面板上的座標需要靠控制器. ‧ 國. 學. IC 的運算才能驅動。尤其是投射式電容產品，因為產品在不同階段皆需要調整出不同分位(Firmware)才能表現出最好的效能，因此在觸控單品、模組. ‧. 及整機階段，均須由 EE 工程師調校出最佳效能之分位，再經燒機測試後，才算完成，目前國內以禾瑞亞、義隆電、奕力較具代表。. er. io. sit. y. Nat. (三) ITO Target. ITO 靶材為銦與錫的化合物，靶材特性對於 ITO 成膜品質有重要影響，包. n. al. Ch. i n U. v. 含靶材組織、密度、成分及表面狀況都須控制、目前生產廠商以日礦金屬. engchi. (Nippon Mining)、三井金屬(Mitsuimining&Smelting)、東曹電子材料(Tosho)、三星康寧(Samsungcorning)等四家為主要，PET、Glass 是不導電體，運用在觸控面板上需要鍍上 ITO 靶材才能使其變成導體，經過黃光、蝕刻或印刷等製程後成為成品，故此原料在觸控產業上佔有很重要關鍵（郭子菱，光連雙月刊，2007)。 (四) ITO 及其他物料觸控面板材料多元，目前有 ITO Glass、ITO Film、金屬網格(Metal Mesh)、奈米銀線、奈米碳管、導電高分子…等，實務上 ITO 材料仍是最為普及，惟因材料面阻值因素，大尺寸採用 Metal Mesh 佔比較高，部分也有採奈米銀材料，但量產比例不高，可以說目前觸控面板材料仍以 ITO 為主流。台 15. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(18) 灣 ITO Film 材料，基材大都來自日本，進口後在台灣加工濺鍍 ITO，交觸控面板生產廠商製造成品，日本本身也有販售 ITO Film，成本較國內廠商高，各觸控廠商因客戶要求、成本考量及生產良率，採用不同的採購策略。. 二、供應鏈管理供應鏈是整合企業與消費者間之通路，使供應商、客戶與專業物流業者的資訊、資源或計畫均能共用，縮短時間、增加效率，提高通路價值與競爭力 (Somendra, Rajesh & Madan, 2003）。供應鏈管理是一種策略思維，以符合企業需求的資訊系統與管理技術，將從原、物料採購到銷售給終端客戶的企業營運活動，集合在連續流程之中。供應. 政治大物料（產品）、資訊和資金流動的流程完全控制，是企業營運管理不可或缺的一立部分。供應鏈管理應涵蓋：物流管理，採購和供應鏈規劃，相關的資訊分析與財鏈內容包括計畫、採購、製造、物流及返修退貨等。而供應鏈管理則必須完整對. ‧ 國. 學. 務管理。全球化經濟已成趨勢，供應鏈管理內容和範圍也日益廣泛：國際物流（Global Logistics），生產外包（Outsourcing），戰略採購（Strategic Sourcing），. ‧. 供應鏈協作（CPFR、S&OP）等因應國際化環境，發展更趨完備。供應鏈管理也. sit. y. Nat. 不應限於關注企業內部的運營，而應將整個產業和價值鏈納入國際市場上的運作，. io. er. 同時管控相關的風險（Risk Management）和確保可持續性（Sustainability）。. al. v i n Ch 上卻有極大差異，對供應商應對也明顯不同，消費類產品為大量標準化生產，對 engchi U n. 觸控面板運用在消費類或工控產品，其組成原物料差異不大，但在採購策略. 於原物料需求大、種類少，因此常可以量制價，相對於供應商的地位明顯優勢，因為此類供應商為數較多，競爭激烈，對於客戶要求接受度較高，因為其被取代性也高。而工控市場為少量多樣高度客製化型態，對原物料需求恰恰相反，數量少、種類繁多，因此願意提供原物料的供應商相對有限，製造廠商對於供應商的地位反而居於劣勢，因為不易尋找替代，故採購策略及原物料穩定供應成為工控觸控面板廠商決勝重要因素（觸控面板材料成本佔比高，尤其是投射是電容 (PCAP)產品一般會超過 50%)。. 三、企業資源規劃(ERP)與供應鏈. 16. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(19) 企業資源規劃（ERP），是整合企業內部流程自動化的應用，組成系統主要是財務系統、人力資源系統、資料分析、供應鏈管理、製造(MES)與物流系統(生、物管)以及辦公室應用（Stefanie, 2000）。相較於 ERP 針對整合企業內部資訊的功能，供應鏈則是整合企業外部供需資訊及規劃生產決策，達到快速供貨，快速回應市場需求（欒斌，2002）。供應鏈系統非單一供應鏈能組成，而是由多條供應鏈所建構出供應鏈網路管理體系，是延伸性供應鏈管理（Extend Supply Chain Management, ESCM）（Manugistic, 2003）。基本上 ESCM 仍以 ERP 為核心，搭配供應鏈技術、供應商管理系統、生產製造資訊、物料管理系統，整合企業間的內、外部資訊，得以完整的收集及應用。各自供應鏈均應能獨立正常的運作也能共同運作。現今. 政治大 ERP 系統輔助，才能滿足大規模企業甚至全球企業之需求，供應鏈的管理亦立. 製造業因產業發展分工愈細，採購種類與程序程序繁複，勢必倚賴功能強大之. ‧ 國. 學. 同。. 近年供應鏈管理理論與系統發展都已成熟，普遍應用在企業經營管理策略. ‧. 上，其實現以滿足消費者為經營導向，滿足顧客和消費者期望價值用以計畫生產和供應市埸。行銷大師科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業就不. y. Nat. sit. 能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”因此想在市場上贏. n. al. er. io. 得客戶，企業勢必建構能快速反應、敏捷和協同合作滿足客戶需求的有效供應鏈，始能有效提升競爭能力。. 四、供應鏈戰略意義. Ch. engchi. i n U. v. (一) 流通方式創新：現代供應鏈管理講求策略聯盟，上、下游企業彼此關係穩固，透過訊息互通、資訊共享，以求達到雙贏甚至多贏，降低成本並避免惡性競爭，提高企業及整個供應鏈之價值。 (二)生產效能提升：生產製造過程中，齊料是一個很重要的先決條件，有品質穩定的供料才能提升排程進度、生產良率、降低成本，故供應鏈管理的良窳，攸關生產效能之提升與否，規模越大、業務範圍越廣者其重要性越高，尤以全球為生採基地之企業，例如鴻海。 17. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(20) (三) 競爭方式改變：在傳統生產與物流作業，競爭態勢為企業間的競爭，既有同業之間的競爭、同時也是供應鏈中上、下游企業競爭。此競爭方式，是較低層次的競爭、削價競爭為主要方式。現代的供應鏈管理概念，將上、下游企業整合形成戰略夥伴，企業的競爭轉化延伸為供應鏈管理之競爭，掌握供應鏈成為企業當務之急。競爭的核心是組織和管理手段的現代化、資訊化程度，資源整合的速度與方向，是提高供應鏈競爭能力必要手段，也是企業重要策略。 (四 ). 改變庫存觀念：. 過去庫存觀念認為：庫存是維繫生產與提高銷售的必要作法，是一. 政治大因企業超額庫存變成一種必要之惡。而現代供應鏈管理觀念為：使立種必要的成本，因客戶交期必須被滿足，交期快代表競爭力強，也. ‧ 國. 學. 企業與其上、下游企業間在不同的市場環境需求，實現了庫存的轉移，降低企業的庫存成本。這必須要求供應鏈上的各個企業成員建. ‧. 立戰略合作關係，能快速反應降低庫存總成本，形成雙贏，非將庫. al. n 一、策略的定義. sit. io. 第三節策略管理理論. er. Nat. y. 存風險成本由供應商承擔。. Ch. engchi. i n U. v. 策略(strategy)一詞源於希臘文 Strategia，原意為「將官用兵之術」，也有「領導」與「軍隊」的含意，故策略一詞早期用於軍事領域，現代企業為擴大事業版圖，不斷擴張，與軍隊作戰頗有相似之處，其競爭之激烈，雖不致像軍事作戰務求消滅敵人，但影響程度猶有過之。而近代策略學說多元，並不完全以競爭為手段，有時更強調合作、聯盟關係，利用策略合作關係壯大整個團隊，競逐更大的目標市場，獲取更多商業利益。對於策略，各學派定義略有不同，惟其本質仍有相通之處，下表 2-1 為各派學說簡單整理：表 2-1:策略定義學說整理. 18. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(21) 學者或出處. 定義. Chandler (1962). 達成企業的長期目標所需採取的行動方案與資源分配。. Ansoff (1965). 企業與環境關係之決定為策略. 大前研一(1965). 策略是以最有效的方法之與競爭對手總體競爭力關係變化嘗試。. Andrews(1971). 策略是達成目標的主要計畫與政策，亦為目標型態。. Quinn (1980). 策略是整合組織目標，採取執行政策和進行順序。. Ohmae (1983). 策略即是企業競爭優勢，策略規劃最終目的，使企業超越競爭對手，持續競爭優勢。. Miller and Dess (1993). 策略是:滿足組織目標，企業因此制定的計畫與行動。. 司徒達賢(1995). 策略的概念有八種:. 政治大 2.界定企業在環境內的定位; 立 1.企業重點的選擇;. 3.制定功能性政策之方向;. ‧ 國. 學. 4.建立在相對競爭優勢，維持企業長期的競爭優勢; 5.平衡企業內、外部資源; 7.策略企圖與執行力是成功必要條件;. ‧. 6.對資源與行動的保證;. Nat. sit. io. 策略是創造出獨特而有價值的定位，這個定位有與眾不同的活動。(競爭優勢). n. al. er. Porter (1997). y. 8.策略制定是企業經理人作主要的工作之一。. 吳思華(2000). 策略是:. Ch. engchi. 1.確保企業生存基礎;. i n U. v. 2.建立及維持企業永續之競爭優勢; 3.達成企業目標的系統性活動; 4.企業資源分配的最高指導。湯明哲(2005). 策略是追求獨特、永續經營的定位。. 司徒達賢(2005). 策略是指企業經營的型態，以及不同時空背景改變的的軌跡。. 資料來源: Robert M.Grant (2002),Contemporary Strategy Analysis(Oxford UK, Blackwell Publishers Ltd) P.17, 暨本研究整理. 二、策略管理演進策略管理起始約在 1950 年代，當時著重在企業的預算規劃與控制，隨著. 19. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(22) 企業型態及規模的擴大，交易程序愈趨繁複，業務範圍也越來越廣泛，單純的預算規劃與控制，不足以因應產業的變革需求，因此策略管理也跟著演進，發展出企業發展所需的方案，從預算規劃進展到企業規劃(追求成長)、企業策略 (多角化經營)、產業競爭分析(市場定位)、競爭優勢(差異化)、企業創新(知識競爭)到現今的共享經濟與平台經濟，可見策略管理絕非一成不變，仍須時時檢視自身企業所處環境及外在因素，配合企業發展所需定時檢視及調整，才能幫助企業持續成長，下表 2-2 約略整理出近代策略管理的主題。. 表 2-2:策略管理演進期間. 首要主題. 1950 年代. 預算控制與計畫. 1960 年代. 企業運營規劃. 立. 重要問題. 觀念與技巧. 政企治業經營之資本大支出預算與控制. 營運預算、投資效益評估、專案. 企業成長. 業務預測模型. ‧ 國. 學. 投資規劃模型. 策略選定，多角綜合效益評估、策化、聚焦或轉投資略性事業單位、投規劃資組合規劃. ‧. 1970 年代初期到企業策略擬定中期. Nat. y. sit. n. al. er. io. 1970 年代晚期到產業分析與競爭定位產業，目標市經驗曲線、市占率 1980 年代早期策略分析場區隔、差異化報酬分析、產業競爭者結構分析、. Ch. engchi U. 1980 年代晚期到追求競爭優勢 1990 年代早期. v ni. 與績效)分析. 公司內部競爭優資源分析、核心競勢來源爭力分析. 1990 年代晚期到策略創新與新經利用策略創新形 2000 年代早期濟成競爭優勢、因應數位科技發展與網路時代的新經濟 2000 年代以後. PIMS(Profit Impact of Market Strategies 戰略. 組織彈性與反應速度、KM 與學習型組織、產業型態競爭、先進者優勢. 共享經濟、平台經互聯網、大數據、非單純競爭策略、濟 AI、工業 4.0、區資料分析、智慧空塊鏈、自駕車間、突破性、破壞式創新. 資料來源:Robert M. Grant (2002), Contemporary Strategy Analysis(Oxford UK, Blackwell Publishers Ltd) P.18, 暨本研究整理. 20. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(23) 三、策略階層 Hofer and Schendel (1978)以企業組織層級劃分為：總體策略(Corporate Strategy)、事業策略(Business Strategy)、功能策略(Functional Strategy)等三種階層。 (一) 總體策略(Corporate Strategy) 總體策略為企業策略的最高層級，企業經理人應負責擬定(司徒達賢 1995)，用以整合企業內部資源。總體策略應用於多角化經營之企業,決定企業主要經營項目,各事業部門資源的有效分配以及整合各事業單位,發揮組織的最大綜效.總體策略是組織的長遠方向,不應隨意更動,與其他經營. 政治大事業策略(Business Strategy) 立. 策略不同的是,總體策略非具體且較不易鑒別績效。 (二). ‧ 國. 學. 事業策略主要目的在統整各事業單位的功能,例如:生產製造,行銷推廣,人力資源、研究發展與財務等部門日常活動,除需符合企業總體策略外,更應. ‧. 發展各事業單位的能力與競爭優勢,瞭解產品和滿足客戶、市場的需要，確立市場定位，增加產品、技術、服務之邊際效益。事業策略為總體策略成功. y. Nat. sit. 須具備之基礎(Holfer 1978)。. er. io. (三) 功能策略(Functional Strategy). al. v i n Ch 的次級功能,例如:研發功能內的設計,偵錯,打樣等,使功能單位具有差異 engchi U n. 功能策略屬企業日常營業活動操作之策略，主要目標在統整各功能單位內. 化能力,發揮最佳效能,如此可支持事業策略,達成企業的總體策略目標。. 此三階層策略完成一策略組織圖，由上述可知，三種策略存有從屬關係，企業經營缺一不可。下圖 2-8 為簡單策略階層示意圖。. 21. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(24) 企業總部. 總體策略. 企業策略. BU 1. BU 2. 功能策略. 生產. 生產. 銷售. 銷售. 人力資源. 人力資源. 立. 治政研發大. ‧ 國. 學. 財務. 研發. ‧. 圖 2-8:策略層級與組織架構. 財務. 資料來源: Robert M. Grant (2002) Contemporary Strategy Analysis (Oxford UK, Blackwell. Nat. sit. n. al. er. io. 四、策略類別. y. Publishers Ltd), p.p. 24.. (一)Porter 競爭策略：. Ch. engchi. i n U. v. 1980 年麥克波特(Michael.E Porter)依據企業競爭優勢(獨特性或差異化)及競爭範疇(市場區隔，擴張或聚焦)，提出三種競爭策略類型，「差異化策略」、「成本領導策略」、「集中策略」認為企業應明確自己產業定位，採取其中符合企業發展的一種競爭策略，一時間競爭策略成為顯學，引領市場風潮，Porter 主張三種基本策略可以不同的功能活動而獲取競爭優勢，惟成功的策略執行必須集中各種能力與資源投入，且搭配組織管理與控制手段及激勵政策支持(Porter，1980)。因此，可依組織功能活動、能力與資源與管理需求設定，說明三種策略的特徵，如表 2-3。表 2-3:porter 基本競爭策略之功能需求、能力與資源需求、組織與管理需求. 22. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(25) 基本策略. 功能活動的需求. 成本領導策略. 設置效率規模的設備以經驗曲線降低成本嚴格的成本控制，各種功能活動（研發、品質、服務、銷售等）成本降低取得高市占率獲得關鍵的原、物料設計縮短製程的產品維持廣泛的產品線設計或自有品牌建立技術創新產品特色客服營銷通路及其他能表現差異化之方式. n. Ch. ‧ y. 針對特定目標市場組織差異化、成本領導能力與資源. sit. io. al. 在營銷、產品開發與設計功能活動間須完整協調機制客觀數據的目標定量評估與激勵制度，非主觀的定性評估創造吸引人才的企業環境. 學. 聚焦於特定需求的客戶、產品、地區。所有功能政策完全以滿足特定目標市場而設計，如集中差異化或集中低成本. Nat. 集中策略. 強大的行銷業務能力產品設計技術創新能力具基礎研究能力建立品質或技術領導公司聲譽產業的市場地位或具差異化的整合能力與通路夥伴有穩固的合作關係針對特定目標市場組織差異化、成本領導能力與資源. 嚴格的成本管控及詳實的成本報表組織與權責的結構化建立生產目標達成的激勵制度. 政治大. ‧ 國. 立. 組織與管理的需求. er. 差異化策略. 能力與資源的需求取得資本與實際資本投入製程優化能力完善勞動監督優異設計能力低成本的物流及供應鏈管理. engchi. i n U. v. 資料來源：Porter, M.(1980), Competitive strategy, New York: The Free Press, pp.34-46。. 台灣科技電子業以代工發展成為跨國企業，也帶動台灣出口成長，台灣 GDP 中 65%為出口，其中組成將近 30%為電子零組件，故電子零組件的成長與否代表台灣經濟景氣重要的指標。台灣電子業初期，絕大多數公司均採 Porter 的競爭優勢策略，尤其以成本領導策略為主流，Cost Down 幾乎是唯一指標，這當中尤以 NB 代工最為代表，全球幾乎 80% NB 為台灣代工組裝，但獲利卻每況愈下，也造成電子業「茅山道士」(毛利率僅 3~4%) 謔稱。以觸控面板產業來看，也是如此，TPK-KY(宸鴻)於 2011 年起搭上 iPhone 風潮，獲利大爆發，接著在平潭籌建 5.5 代廠，資本支出大增，而另一家觸控廠商勝華，卻以低價搶奪 iPhone 訂單，這樣的競爭結果，兩家 23. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(26) 公司均未得利，TPK 因訂單流失，廠能擴張過快，且 Apple 改變了 iPhone 觸控技術，致使 TPK 由大賺轉為大虧，而勝華更因低價策略使虧損加劇，最終破產下市。故近年來台灣企業亟欲走出低毛利困境，部分公司也朝向合作策略的方向進行，透過異業結合激發創新，而不一味在紅海市場裡廝殺拚搏，此並不代表競爭優勢策略錯誤，基本上策略並無絕對好壞，企業因應自身需要隨時調整保有合作、競爭優勢，才是最主要目的。 (二)SWOT 分析 SWOT 矩陣分析由美國舊金山大學教授韋里克（Heinz Weihrich）在 1980 年提出，是分析企業競爭態勢的方法，也是市場營銷的基礎分析方法之一。透過評估企業內部的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、外部競爭市. 政治大 R.David 於 1986 前，對企業進行全面深入的分析及競爭優勢的定位。Fred 立場上的機會(Opportunities)與威脅(Threats)，以利在制定企業的發展戰略. ‧ 國. 學. 年提出的通用策略管理模式，分為策略評估、制定、執行三個部分，策略制定過程中，必須先確定企業內部優勢劣勢、外部環境的機會與威脅，透. ‧. 過 SWOT 矩陣分析，找出最適合企業的發展策略，如下表 2-4 為 SWOT. Nat. 劣勢 Weakness. n. er. io. al. sit. 表 2-4:SWOT 分析範例. 優勢 Strength 列出企業內部優勢： ◎人才方面優勢 ◎產品優勢 ◎新技術 ◎成功的策略運用。 ◎對客戶吸引力. y. 分析範例介紹. Ch. engchi. ◎財務結構強. v. ◎無法滿足客戶 ◎公司力有未逮之處. 機會 Opportunity 列出企業外部機會： ◎新的機會 ◎產品之市場區隔 ◎提供新技術與服務 ◎政、經及產業環境變化衍生出機會 ◎ 企業未來發展. i n U. 列出企業內部劣勢： ◎組織架構的缺失 ◎技術、設備競爭力差 ◎政策執行不力 ◎員工能力不足. 威脅 Threat 列出企業外部威脅： ◎ 威脅企業生存因素 ◎ 競爭者動作積極 ◎ 消費者需求改變速度 ◎ 政經情勢不利企業的變化 ◎國際貿易情勢威脅(保護主義). 資料來源：網路資訊及本研究整理. 24. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(27) 透過交叉分析對於企業目前優劣勢、機會及威脅，採取相對應策略因應，如運用優勢掌握機會(SO)、運用優勢克服威脅(ST)、改善劣勢克服威脅 (TW)、改善劣勢掌握機會(OW)等，SWOT 分析應該從外部因素，即機會跟威脅著眼，如過於憑恃自己的優勢或過度畏懼自己劣勢，可能誤判情勢，錯失了發展機會。 (三)動態競爭理論（Competitive Dynamics Theory）動態競爭理論是 1988 年由近代管理學者陳明哲教授所提倡的策略管理理論，應用於鑑別、預測競爭對手的行動模式與反應，以降低企業面對環境快速變動的風險。動態競爭觀點認為，企業競爭優勢是短暫且是維持動態改變的，而不似麥可·波特的五力分析所隱含的靜態與不變動。企業為了. 政治大以因應市場快速變化的競爭，任何的競爭行為皆會引起對手的反應，即便立避免被競爭對手超越、取代或被既有的成就所制約，需採用一系列的行動. ‧ 國. 學. 對手選擇不回應也視為是一種反應方式。企業與競爭對手互相牽引的競爭手段與反應是動態競爭理論架構的基礎。其主要架構如下圖 2-9:. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-9:陳明哲動態競爭架構. 此理論一般被認為能補足波特靜態競爭理論的不足處，動態競爭與麥克波特五力分析整理如下表 2-5:. 25. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(28) 表 2-5:動態競爭與波特五力分析比較表五力分析. 動態競爭. 基本前提. 競爭是"動態的"(互動)和相產業結構決定企業競爭能力對的。採取的行動、反應影與獲利能力響企業績效表現。. 分析層次. 各產業層次. 個別企業層次、行動層次. 理論背景. 經濟學、組織學. 現代策略管理學說與實證研究. 聚焦. 形成產業結構的五大能力. 採取之策略行動、對手反應. 競爭優勢. 競爭優勢沒有絕對優勢，只競爭優勢是可被創造與可持有相對優勢，會隨著時間及續的其他因素變動. 取向. 產業與環境. 公司間的關係. 對稱. 競爭策略. 通用競爭策略. 採取行動和競爭對手反應的組合. 以兩段不同時間為比較基礎. 衡量不同公司之間所採取的行動、反應或互動行為. 非對稱. ‧. ‧ 國. 學. 動態觀點. 立. 內、外部資源的平衡，目標政治市場的需求與資源大. 資料來源: 陳明哲. 動態競爭. 台灣: 智勝文化. 2010. sit. y. Nat. n. al. er. io. 策略管理理論各家學派林立，如諾曼（John von Neumann）在 1940 年所. i n U. v. 提賽局理論、波士頓諮詢公司（BCG）在 1990 年提出 BCG 矩陣、加里·哈默爾. Ch. engchi. （Hamel）及 C. K. Prahalad 在 1990 年提出核心競爭力（Core competency），於此無法一一說明，各學派均有其立論基礎與實務上應用，並無優劣之分。. 第四節競爭優勢企業競爭優勢如何建立?除了差異化、成本領導、集中策略之外，藍海策略也是另一種思考。. 一、差異化策略(Differentiation) 所謂「差異化策略」利用價格以外的因素，滿足客戶價值，其表現形式為人無我有，通常顧客願意花費較高價格取得差異化的產品或服務，因為客戶除了產品或服務本身的價格外，感到另一部分的需求被滿足，例如 Iphone 智慧型手機， 26. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(29) 論硬體規格並非最高，但是售價卻是所有智慧型手機最貴，而且銷售成績非常好，為什麼有這種現象，似乎與經濟學基本原理售價與數量呈反比的概念相左，願意花更高價格購買 iPhone 智慧型手機的客群，有部分是使用習慣以被綁住，iPhone 有自己的作業系統 IOS，使用體驗與 Android 截然不同，且 iPhone 建立的高貴形象，似乎讓擁有者也有一份尊榮感，這即是 iPhone 智慧型手機的差異化產生附加價值。企業在設計、品牌、技術、客戶服務、經銷通路等，有獨特的能力或優勢，則可以差異化策略建構競爭者進入障礙（Porter，1997)。. 二、成本領導策略(Overall Cost Leadership) 這是標準紅海市場思維，可能所屬產業進入障礙低，競爭者眾，產品可取. 政治大或生產基地外移至稅率、人工成本相對較低國家，或是以量制價取得較低成本立生產所需原物料，規模再大者則可以整合上下游，重新定義價值鏈，進一步降代性亦高，因此價格成為最主要競爭方式，最常見是以生產規模來降低成本，. ‧ 國. 學. 低成本，取得更高市佔。(Michael.Porter 競爭優勢，1997). ‧. 三、集中化策略(Focus). y. Nat. 企業專注在一個特殊客戶族群、產品線、區域市場或行銷通路的區隔，全力. io. sit. 滿足客戶價值主張，則為採取集中化策略。聚焦化策略有兩種形式:「聚焦成本」、. n. al. er. 「聚焦差異」Porter(1985). i n U. v. (一)集中低成本:追求目標範疇的產品或市場，比競爭對手更低的成本優勢。. Ch. engchi. (二)集中差異化:追求範疇中與眾不同的特性，以滿足客戶差異化之需求。企業可以透過使用最佳成本供應商策略為消費者提供價值，並以較低的成本為消費者提供更高端的產品。當目標客戶對價格非常敏感且價格的微小變化帶來銷售量的巨大變化時，最佳成本策略效果最好。最佳成本策略可能是一個冒險的策略，因為可能很難持續維持市場中的最低價格並仍然可以獲利。須確定企業自身產品的利基，目標消費者對此類產品購買具有極高的價格敏感性和低轉換成本。為產品添加功能或服務，以便為目標客戶提供與市場上競爭產品相同的價值。為產品定價，使企業成為最優惠的成本供應商，與擁有相同功能集的產品. 27. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(30) 相比，價格最低。通過持續努力不斷削減整個價值鏈的成本，不斷實施這一戰略。通過使用外包和增加自動化等技術重新設計成本活動來降低總體成本，保持最佳成本供應商差異化。通過營銷最佳成本供應商戰略吸引客戶，並根據成本和高附加價值來區分企業的產品。此為 Arthur and Strickland 在 Porter 一般性競爭策略架構下，於 2001 年提出「最佳價值提供者」策略（Best-Cost Provider Strategy），企業可因應市場變化及自身條件，交互採用不同策略，達到最佳管理成效。. 四、藍海策略(Blue Ocean) 由金偉燦(W.Chan Kim)、芮妮.莫伯尼(Renee Mauborgne)於 2005 年提出，. 政治大. 認為企業經理人通常認知兩個基本假設，一為假設市場界線與產業條件均為已. 立. 知，無法改變這些假設，企業必須根據這些假設來制定策略。第二個假設為在. ‧ 國. 學. 這些環境限制下，組織只能在差異化或低成本之間做出策略選擇(金偉燦 (W.Chan Kim)、芮妮.莫伯尼(Renee Mauborgne 航向藍海 2018)，因此企業經理. ‧. 人在策略取捨上，會陷入既定框架內，作者指出如能夠打開新的價值成本邊界，將使現有產業生產力大幅躍升，即可跳脫出競爭思考，開拓出無人或少數. y. Nat. n. er. io. al. sit. 競爭的新市場，稱為藍海市場。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-10:麥克.波特(Michael Porter)生產力前緣資料來源: 金偉燦(W.Chan Kim)、芮妮.莫伯尼(Renee Mauborgne)航向藍海(2018). 藍海策略本質上與競爭策略不同，思考時應不將現有產業環境當作已知，而是思考是否能從新塑造產業情況，不以擊敗競爭對手為主要考量，而是要讓競 28. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(31) 爭變得無關緊要，以 Salesforce.com 為例(甲骨文四位前高階經理人設立)，客戶關係管理軟體，原為大型企業資源規劃業者，如 SAP、甲骨文(Oracle)、微軟(Micro Soft)長期主導，但這些系統均需高度客製，導入成本極高，後續維護亦是一筆所費不貲的費用，且這幾家業者因屬寡佔市場，對客戶價值主張並不重視，因此 Salesforce.com 公司創造一個高度可靠、透過網路即可連結使用的客戶關係管理方案，客戶僅需支付月費，即可登入使用，省下安裝、輔導、維護費用，成本下降 90%，因此大受好評，該公司目前年營收近 80 億美元，這是一個典型藍海策略思考成功案例。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 29. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(32) 第三章研究方法第一節. 個案分析方法. 本研究以個案分析為主要方式，透過個案公司經理人深度訪談，瞭解該公司於所處產業中，在思考企業發展的策略時，其考量主要因素為何?供應鏈、價值鏈如何形成，企業未來的發展規劃，競爭對手及本身優勢、劣勢分析，如何在該產業競爭中保有成長。. 一、個案研究法個案為真實狀況的描述 Andrew(1951)，個案研究法主要處理事實與情境. 政治大握完整的事實象與情境、深入分析真相、理解肇因、尋求解決或改善的方法立. 的相互作用，透過觀察、訪談、實際調查、驗證等方式，蒐集完整的資料，掌. （邱憶惠，1999），個案研究能幫助研究者釐清特定的真實樣貌，達到對個案. ‧ 國. 學. 較全面瞭解，個案研究流程如圖 3-1。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1:個案研究流程。資料來源: COSMOS Corporation. 二、資料來源 30. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(33) 認為個案研究的定義是：個案研究為一種實務性的調查方式，當所研究的現象與現實生活之間的界線較為模糊無法界定時，經由檔案文件、紀錄、深度訪談等方法，參與觀察等多種來源的證據，對現況加以調查 Yin(1994)。個案研究有三大原則：利用多樣來源的證據，建立個案研究資料庫，保持相關證據的關聯性。為使本研究結果更為完備，更具參考及應用價值，依循上述三大原則進行資料收集，包括以個案公司名稱搜尋自民國 100 年 (2011) 至 107 年 (2018) 網頁新聞及電子資料、公司財務報表及股東會年報等文件資料，自證期會公開資訊觀測站取具研究個案公司重大訊息公告等檔案紀錄。訪談個案公司經理人，由受訪者提供之相關資訊，取得更具有相關連性之證據，更瞭解個案公司專攻工控領域之觸控面板決策的歷程，以及如何制定公司發展策略，引領公司自 2012 年起轉虧為. 政治大源，強化人才招募及資金募集，發展企業藍圖。訪談紀錄詳附錄二。立. 學. 表 3-1：訪談人員資訊. 1. (A). 部門名稱. 職稱. 訪談時間. Nat. 總經理室. 總經理. 1.5~2 小時. y. 姓名（代號）. ‧. 項目. 1.5~2 小時. 總經理室. 副總經理. 3. (C). 總經理室. 財務長. n. al. 1.5~2 小時. er. (B). io. 2. sit. ‧ 國. 盈，營收逐年成長，並於 2018 年順利申請股票上櫃，未來如何透過資本市場資. i n C第二節 h e n g個案說明 chi U. v. 本研究討論個案公司為觸控面板專業製造廠商，近幾年觸控面板因產能過剩，淪為價格競爭產品，尤其大陸紅色供應鏈挾政府大規模補助，進行不對稱產業競爭，致使台灣部分觸控面板廠商退出市場。個案公司成立於 2002 年，雖然經過觸控面板的大爆發期，但個案公司並未跟上這波風潮，反而在觸控面板產業慘澹時期，個案公司自 2012 年起本業轉虧為盈，迄今已維持六個年度獲利，究竟公司做了甚麼改變，經理人對個案公司做了甚麼策略調整，能在一片紅海中保有獲利並持續成長，是否此策略思維過程也適用其他產業，而未來 3~5 年個案公司又如何維持此優勢，這也是產生本研究的動機所在。. 一、. 公司簡介: 31. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(34) 個案公司創立於 2002 年，以觸控面板研發、設計、製造、銷售為主要業務，公司成立時即聚焦在非消費類的產品，主要應用在工業自動化、軍事、醫療、航空航海、博弈、商用 POS、車用等市場，獲利平平。於 2011 年因消費性電子產品需求成長，跨入該領域，但生產規模不及其他大廠，無法因應價格競爭，造成重大虧損，於 2012 年放棄該市場，聚焦在工控領域，調整公司策略及組織，逐漸轉虧為盈，持續獲利。個案公司擁有自主研發能力，客製程度高，目前有兩個生產基地，分別位於桃園龜山華亞園區及宜蘭利澤工業區。大事記要如下: 2002 年 11 月公司設立於台北縣新莊市，資本額新台幣 2,000 萬元。主要業務為五線電阻式觸控面板產品之製造、銷售。. 政治大 2004 年 3 月研發成功電容式觸控面板。公司觸控面板產品正式進入量產階段。立 2003 年 6 月研發成功五線電阻式觸控面板之高溫製程。. ‧ 國. 學. 2006 年 4 月研發成功全球第一座高溫隧道爐，大幅提升觸控面板生產效率。 2007 年 10 月研發成功投射電容式觸控面板(PCT)。. ‧. 2007 年 11 月為擴大營業規模，公司營業地址遷移至桃園縣龜山鄉萬壽路一段 609 號 8 樓。. y. Nat. n. al. 2009 年取得 ISO9001、ISO14001、TS16949 等證書。. Ch. engchi. 2011 年 1 月獲主管機關同意股票公開發行。. er. io. 2009 年 4 月投射電容式觸控面板(PCT)正式量產。. sit. 2008 年 9 月宜蘭利澤一廠竣工，為生產電容式觸控面板專業工廠。. i n U. v. 2013 年 3 月產品通過 DELL 認證，運用於軍用強固型筆電。 2013 年 9 月五線多點電阻產品、DMR 產品陸續產入量產，供應客戶。 2014 年 7 月現金增資至 35,000 萬。 2014 年 10 月申請登錄興櫃。 2016 年 9 月搬遷桃園辦公室、產線至華亞科學園區。 2018 年 4 月公司股票掛牌上櫃、經歷年增資，上櫃資本額為 39,700 萬元。 2018 年 5 月於華亞園區總公司設立研發中心及實驗室。. 二、. 組織架構與部門執掌:. (一). 公司組織:. 32. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(35) 股東大會. 薪酬委員會. 董事會稽核室董事長. 總經理總經理室 (法務、顧問). 工安室. 政治大. 立. 營運事業處. 業務部. 物流部. 圖 3-2:個案公司組織圖. al. n (二) 部門職掌:. 桃園製造部. P M. 宜蘭製造部. 工程部. 桃園管理部. 宜蘭管理部. 財務部. er. io. 資料來源:個案公司. 總管理處. y. 新產品開發. ‧. 新技術開發. Nat. 新材料開發. 生產事業處. 學. ‧ 國. 技術研發處. sit. 品保部. 財務長. Ch. engchi. i n U. v. 表 3-2:個案公司部門職掌. 部門. 主要職掌. 薪酬委員會. 1.訂定並定期檢討本公司董事及經理人績效評估與薪資報酬之政策、制度、標準與結構。 2.定期評估本公司董事及經理人之薪資報酬。 1.協助總經理辦理各項事務。. 總經理室. 2.經營成果分析與未來發展規劃。 3.發展公共關係。 4.合約審查(法務)。. 稽核室營運事業處. 1.查核及評估公司內部控制之健全性、合理性。 2.公司各項規章實施情形之稽核。 1.市場開拓、產品銷售及行銷計劃之執行。. 33. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(36) 部門. 主要職掌. 業務部. 2.業績預估、獲利目標之規劃與執行。 3.貨款收款作業、客訴處理及交期的回覆與控管。 1.執行採購作業。. 營運事業處物流部. 2.供應商管理與評鑑作業。 3.發出「製造令」，及生產領退料之管理。 4.安排、協調生產及銷售排程。 5.庫存管理。 1.新客戶、新產品開發進度跟催。. 營運事業處 PM. 2.負責專案計畫技術經營之責任。 3.確保專案計畫之品質、成本效益及業主滿意度。 4.負責發展、提昇、建立及運用專案之技術能力。. 生產事業處工程部. 1.執行生管部發出之製造令. ‧ 國. 製造部. 2. 產品料號之制定。. 學. 生產事業處. 政治大 3. 提供工程技術咨詢。立 1. 產品標準成本之制訂。. 2.生產異常處理 3.提升生產良率. ‧. 1.預算作業之規劃與執行。. 4.行政、總務、人事及薪資各項業務規劃與執行。. io. n. al. er. 5.固定資產管理 1.負責會計事務之處理總管理處財務部. y. 3.員工教育訓練計劃之建立與執行。. sit. 管理部. 2.網路系統架構及維護。. Nat. 總管理處. Ch. engchi. 2.資金調度與管理 3.成本結算. i n U. v. 4.股務作業事務 5.辦理稅務申報 1.新產品開發。 2.材料驗證，製程改善。. 技術研發處. 3.製程基準之建立、推行及修訂。 4.執行圖稿及網版等設計。 5.新技術研發及申請科專之補助。 1.制定品質目標。. 品保部. 2.品保文件之制訂、修正與管理。 3.執行產品品質稽核。 4.合格供應商評鑑與審查。. 34. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(37) 部門. 主要職掌 1.規劃督導各部門勞工安全衛生管理事務，督導相關檢點巡視，進行作業環境測定、教育訓練、健康檢查、職業災害相關事項。. 工安室. 2.辦理環境管理相關事務，固定污染源操作維護、廢水處理、廢棄物處理、節能減碳、ISO14000 系統維護及相關教育訓練辦理。. 資料來源:個案公司年報. 現有管理制度為求企業穩定發展，永續經營，個案公司積極建構各部門管理模式，發展如下: (三)管理模式: 行銷管理：業務部門針對各市場變化做出分析，國內、外定期參展，貼近客戶，及早掌握應用市場的趨勢，佔有先機。. 政治大. 研發管理：個案公司先後取得 ISO9001、TS16949 等認證，並有 PLM 系統. 立. 輔助產品從設計、開發、試產轉量產，甚至技術移轉，都能符合品質要. ‧ 國. 學. 求，創造公司競爭力。. 資訊管理：個案公司目前資訊系統建置完善，內外部資源整合均已完成，. ‧. 各項簽核均已電子化，確實提高行政效率。. 財務管理:個案公司財務穩健，負債比低，目前使用 ERP 系統及完善會計制. y. Nat. sit. 度，資訊透明，經營層關心本業，落實投資人權益保護。. n. al. er. io. 人力資源管理：個案公司重視員工，有完善選、訓、育、留制度，符合法. i n U. v. 規的人力資源規劃、配合績效考核及員工福利政策，也完成上櫃作業，希. Ch. engchi. 望藉此吸引優秀人才，創造企業、股東及員工共同價值。製造管理：今年將導入 MRP 物料管理系統，MES 生產管理系統，建置更彈性產線，符合少量多樣生產模式，確保公司發展利基型產品定位。. 三、. 經營理念:. (一)創新：不斷精進產品改良及研發，歷年已獲得台灣、美國、大陸多項產品專利，布局完整，建立競爭有利條件。 (二)服務：高度客製化，在客戶產品開發初期，即提供相關產品技術服務，協助客戶解決問題，形成緊密合作關係。 (三)速度：生產製造具有高度彈性，能配合客戶需求，提供快速的服務，加值客戶市場競爭優勢。. 35. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(38) (四)品質：產品通過多項國際認證，提供客戶穩定的供貨，可信賴性高。 (五)共贏：努力與客戶、供應商建立合作夥伴關係，強調價值鏈重要，創造共榮共贏。. 四、. 市場定位與目標: 個案公司產業位置屬中游，上游是 ITO(氧化銦錫)玻璃、薄膜(PET)、. 軟性電路板、IC 控制器、膠合材料、印刷油墨，下游為各組裝廠、系統廠、品牌廠。目標市場在工業自動化、軍事、醫療、博弈、車用、商用等客製化應用，屬少量多樣高度客製化生產模式，客戶認證期較長，一旦通過認證，訂單持穩，不易被更換，雖也有價格競爭，但不同於消費性電子產品大量生產模式、以價格競爭為主。故近幾年觸控面板產業前景不佳，個案公司仍能維持穩. 政治大. 定獲利，希望成為國內工控領域觸控面板領導廠商。. 表 3-3:個案公司產品比重. 單位：新台幣仟元. er. io. al. n. 資料來源:個案公司 107 年報. (二). 近兩年營收：. ‧. 107 年度 576,526 585,220 81,487 1,243,233. Nat. 重要產品五線電阻式觸控面板投射式電容式觸控面板其他合計. y. 主要產品:. sit. (一). 立. ‧ 國. 營運概況:. 學. 五、. Ch. engchi. i n U. 佔比 46.0% 47.0% 7% 100%. v. 表 3-4:個案公司營收比較單位：新台幣仟元（％）. 營業收入淨額營業毛利本期淨利. 107 年度 1,243,233 318,017 146,920. 106 年度 1,246,499 279,828 94,205. 增(減)金額 (3,266) 38,189 52,715. 變動比例% (0.26%) 13.65% 55.96%. 資料來源:個案公司 107 年報. 36. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(39) (三)市場分布: 表 3-5:個案公司市場分布單位：新台幣仟元. 摘要. 金額 363,638 386,939 41,460 441,225 9,971 879,595 1,243,233. 內銷. 外銷. 亞州美洲歐洲其他外銷合計內外銷合計. 比例(%) 29.25 31.12 3.34 35.49 0.80 70.75 100.00. 資料來源:個案公司 107 年報. (四)營運策略: 1. SWOT 分析:. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-3:個案公司 SWOT 分析資料來源:個案公司. 2.. 營運策略:. 37. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(40) 圖 3-4:個案公司採行策略資料來源:個案公司. 立. 營運指標:. 學 ‧. ‧ 國. 3.. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-5:個案公司營運指標資料來源:個案公司. 六、. 企業文化:. 強調以誠為本的企業文化，個案公司在成立以來，雖也經過艱困時期，惟經營階層仍戰戰兢兢正派經營，一步一腳印，逐步站穩腳步，慢慢擴張，穩健. 38. DOI:10.6814/NCCU201900100.

(41) 經營，對於客戶、供應商、股東、員工及其他利害關係人，均以誠信為最高原則，善盡社會責任，期永續經營。. 第三節深度訪談一、預定訪談達成大綱及目的由於本研究旨在探討企業策略選擇對經營績效的影響，因此整理相關文獻資料，彙整出影響企業經營績效之相關因素，訪談目的與大綱，係了解 H 公司近幾年來策略的轉變與經營績效的關聯性，產業的環境與自身定位、面對的競爭態勢， H 公司在未來將採取何種策略以保有競爭優勢，有無垂直整合或多角化經營之機. 政治大. 會，政府政策、相關獎勵措施是否有資源可挹注。擬定訪談目標及訪談大綱，如. 立. 學. 表 3-6：訪談預定達成目的及大綱目的. 大綱. ‧. 項目. ‧ 國. 表 3-6 所示：. 瞭解 H 公司策略轉變 1. H 公司轉虧為盈的關鍵。對經營績效的影響及 2. 市場、客戶的區分及公司定位的調整。 3. 實際上營運表現. 2. 瞭解 H 公司所處產業 1. 的環境，有利、不利 2. 因素分析及 H 公司的 3. 競爭優勢瞭解 H 公司未來發展 1. 的規劃、短、中、長 2. 3. 期的策略. n. al. 3. Ch. 產業環境生態分析。 H 公司與同業差異化。 H 公司競爭優勢。. er. io. sit. y. Nat. 1. engchi. i n U. v. H 公司未來策略上的發展。 H 公司如何維持成長。. 二、訪談內容彙整 (一) H 公司這幾年經營績效提升，已連續獲利五個年度仍持續成長中，公司的改變為何? 受訪者 A、B 表示:公司為中、小型企業，資源本就有限，在 2012 年以前，公司對於自己的市場定位不明確，選擇投入變化較大的消費性產品，原先毛利較穩定的工控產品反而成了次要。另外在公司資源不足情況下，舉 39. DOI:10.6814/NCCU201900100.