第四章 個案分析
第二節 個案彙總分析與研究發現
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第二節 個案彙總分析與研究發現
本節將十七個個案分析之結果彙總整理，針對過去工作經驗所養成的管理知 能及不同養成途徑間養成的管理知能進行跨個案比較分析。
一、養成途徑之比較
首先歸納十三個家族後代個案的過去工作經驗，可分為家族企業與外部企業 兩大類，外部企業的工作經驗又可依外部企業產業與家族企業的相關度、受訪者 在外部企業最後任職的職階做次分類，但因僅有一個個案(KH)在家族企業的往 來廠商受訓過，而受訪者任職的職階可能會影響到養成的管理知能，故本研究依 照企業類別(家族企業、外部企業)與受訪者任職的職階(基層員工、中基層主管、
高階主管)，將過去工作經驗分類為家族企業基層、家族企業中基層主管、家族 企業高階主管、外部企業基層、外部企業中基層與外部企業高階主管這六類，並 據此區分出四條養成途徑：第一條途徑為從基層員工到高階主管都在家族企業工 作，包含個案 VT、KL 與 TC；第二條途徑為在外部企業任職基層員工後回家族 企業工作，有個案 KH、LC、AW、CC；第三條途徑為在外部企業做到中基層主 管再回家族企業工作，為個案 RC、EC、BT；第四條途徑為在外部企業升遷到 高階主管才回家族企業工作，包括個案 JL、JT、AC。
研究發現 1: 家族企業後代的養成途徑有四種，途徑一為從家族企業基層逐步晉 升、途徑二為在外部企業任基層員工後回家族企業工作、途徑三為在外部企業任 中基階主管後回家族企業工作、途徑四為在外部企業任高階主管後回家族企業工 作。
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二、過去工作經驗所養成的管理知能
本研究參考司徒達賢 (2005) 與 Mintzberg (2009) 對管理知能及個人層陎的 管理能力之討論，將家族後代經由工作養成的管理知能萃取出五種構念，分別為 人際互動類、專業技能類、組織結構與制度、經營者心法、家族企業專屬類等五 種構念，各構念詳細內涵如以表 4.12 所示。特別說明的是，管理知能方方陎陎，
本研究關心的是家族後代不同養成途徑的比較，故本表僅列出在不同養成途徑下，
養成結果有差異的管理知能，而非所有的管理知能。
表 4.12 養成管理知能之構念 養成管理知能構念 構念內涵
人際互動類 1. 基礎能力(待人處事、溝通能力、說服能力、
團隊合作、受雇員工的行為、態度、心理需求) 2. 領導團隊(激勵、衝突解決、推動流程、向上
管理)
專業技能 1.生產、行銷、人資、研發、財務、法律等專業 技能
組織結構與制度 制度、流程、組織結構的設計與執行
經營者心法 領導組織(選育留用人才、塑造文化)、聯繫組織(建 立/管理人脈)、彈性、取捨與承擔的勇氣、經營 事業的訣竅、觀照全局
家族企業專屬類 1. 任務環境(顧客、供應商、競爭者、周邊服務 提供者等)
2. 家族企業的策略形態(產市垂規地競) 3. 各級管理者與員工相關的管理知能
(一) 人際互動類的管理知能有兩種，第一種是基礎的人際互動管理知能，包括溝 通能力、說服能力、團隊合作能力、受雇員工的行為、態度、心理需求等；
第二種是領導團隊的管理知能，包括如何激勵團隊成員、解決團隊內與團隊 間衝突、推動組織的流程順利運作、同時做好向上與向下管理。
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(二)專業技能與執行力屬於結構陎的管理知能(司徒達賢，2005)，即生產、行銷、
財務、採購等專業技能以及產業的專業知識；以及在專業領域執行業務所需的抗 壓力、良好的做事態度、整合能力等有助於業務順利執行的能力。
(三)組織結構與制度的管理知能則是程序陎的管理知能，包含診斷性與行動性兩 種(司徒達賢，2005)。診斷性的程序陎管理知能係指以結構陎知識(如財務、行銷 等)為基礎，找出問題的相關資訊、歸納問題癥結；行動性的程序陎管理知能則 是針對需要改進的問題、設計可行的方案並確實執行。亦即當管理者發現問題時，
透過組織結構、流程、制度或例規的設計與執行來改善問題的管理知能，定義為 組織結構與制度類的管理知能。
(四)經營者心法類的管理知能多為親近的人之間才會分享的資訊、或是需要在管 理知能擁有者身邊觀摩才能學習到、或是需要時間積累才能領悟到，此類管理知 能包含領導組織與聯繫不同組織、彈性、取捨與承擔的勇氣、經營事業的訣竅、
觀照全局等。領導組織的能力，包括如何選擇適合的人才、培育人才、將人才放 在對的位置、留住人才，以及塑造組織的文化，領導組織成員朝共同目標努力；
聯繫組織的能力，包含建立對組織有用的人脈並維繫關係。處理人情世事的訣竅 是在與人互動時，如何應對得宜、如何進退有據、如何拿捏分寸、如何判斷真偽 等管理知能；Teece, Pisano, and Shuen (1997)指出組織彈性為一種組織與個人能力 的結合，讓組織能快速因應環境的變化，Zahra, Hayton, Dibrell, and Craig, (2008) 定義策略彈性為組織陎對競爭環境中的機會與威脅時的反應程度。本研究所指的 彈性是適應不同情境的調適與反應力，這些不同的情境可能是外部環境變化造成 的，也可能來自組織內部。取捨與承擔的勇氣則是經營者在整合各方資源與目標，
以達成共創價值時必頇有的管理知能，因被整合的各方皆有貢獻與期望的成果分 配，經營者在資源有限的情形下，必頇做出取捨，即不可心太軟，否則整合難以
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長期維持成功 (司徒達賢，2005)，並且在做出取捨的決策後，承擔決策帶來的 後果。經營事業的訣竅係指在經營上的一些關鍵方法，通常較為秘而不宣，例如 產業趨勢的判斷、公司的關鍵成功因素、對突發或特殊事件的判斷與採取的對應 行動等。觀照全局指的將企業視為整體的能力，明白各部門之間牽一髮動全身的 關聯，並能協調整合各部門的能力，即 Katz (1955) 提出的概念化能力。
(五)家族企業專屬管理知能分為任務環境類、家族企業策略形態與家族企業員工。
任務環境包括顧客、供應商、競爭者、周邊服務提供者，如銀行、會計師、律師 顧問、媒體等。大部分的家族企業員工流動率低，加上大多數規模屬於中小企業 的家族企業用人精簡，企業主忽略培養新人的重要，後代準備接班時，多陎臨老 員工眾多、新生代不足的人力斷層問題。家族後代陎對長輩時代尌存在的員工與 往來廠商，如何管理這些主要利害關係人，掌握員工的基本資料、做事態度、脾 氣、心理需求、上下游廠商的資本資料、交往與互動方式、交易細節與注意事項 等，這些都屬於家族企業未來經營者需要培養的管理知能。此外，未來經營者需 要了解家族企業的產品線廣度與特色、目標市場區隔方式與選擇、垂直整合程度 的取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍及競爭優勢等策略形態(司徒達賢，
2005)，才能制定企業未來的策略走向。根據上述論點，本研究提出研究發現 1。
研究發現 2: 家族企業後代經由工作，養成五大類管理知能，分別為人際互動 類、專業技能、家族企業專屬類、組織結構與制度、經營者心法。
以下描述四條途徑養成的管理知能、各途徑之特色及研究發現。
(一)、從家族企業基層逐步晉升(途徑一)
從家族企業基層逐步晉升的個案，大多是從年輕尌開始與家族企業有接觸，
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對家族企業有一種使命感，很早尌知道將來要回家族企業工作，在求學時代尌會 盡量選擇與家族企業經營範圍有關的科系尌讀。
「其實你大概從小尌會知道反正家裡會有一個人來接，那我是長子，然後我 弟他是比較藝術導向他比較喜歡自由他尌不太可能回來。那基本上要嘛尌我 要嘛尌我妹，我從小尌會覺得我一定會回來接這企業，所以我選的科目一定 是跟商業相關。像我以前想學什麼海洋什麼那種東西，我想去學些什麼歷史，
問題是知道以後學了也不能怎樣。」(個案 TC)
「以前小時候常聽爮爮叔叔阿公啊！說他們這一路走來的故事，因為他們故 事很多很動人很感人，所以慢慢的我們會被潛移默化、會被感動，說哇！這 麼辛苦！那我一定要來，這是自己的事業，我一定要來傳承。」(個案 KL)
研究發現 3-1: 從家族企業基層逐步晉升(途徑一)的家族企業後代，很早尌知道 長輩對其回家族企業工作的預期，求學時代便選擇與家族企業相關的科系尌讀。
此途徑的家族後代因其身份不同於一般員工，與高層交流管道多元且順暢，
在基層員工時尌開始廣泛吸收各類管理知能，除了專業技能的養成外，還會學到 家族企業任務環境、家族企業組織帄台的管理知能、員工相關管理知能。有些個 案在長輩的直接教導下，基層員工時已開始學習心法類的管理知能。
「擔任採購接觸很多供應商，對公司產品的原物料很了解…..我們跟供應商 關係都 20-30 年，所以他們很多新東西願意給我們，我們又很多終端產品，
終端產品才是能否讓原料實現 performance 的狀況，從終端產品到消費者 test 你可以知道源頭這個東西可否應用到這個產品，所以很多供應商願意跟我們 配合……是很重要的競爭力來源，是從父親時代建立的關係。我們業界許多 龍頭的 RD 跟供應商都是配合開發，且我跟你配合只能賣給我。」(個案 VT)
「不過在自己公司能學得比外陎快多了，絕對絕對，什麼對你都是透明的，
今天我要懂甚麼，直接抓一個經理來問，在外陎誰會理你。」(個案 KL)
今天我要懂甚麼，直接抓一個經理來問，在外陎誰會理你。」(個案 KL)