建議與貢獻

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第二節 建議與貢獻

本節說明此研究對理論的貢獻與回應，以及提供給實務界的建議。

一、理論貢獻

家族企業的傳承順利與否牽涉因素甚廣，除了過去諸多研究已討論的接班人 的意願、在位者的意願、雙方關係品質等影響到傳承過程，接班人的能力是否足 夠挑貣大樑，亦直接影響到接班後企業經營績效。除此之外，處於企業與家庭兩 帄台交疊的家族企業尚受到來自兩帄台的情境因素，如家族關係、其他利害關係 人的行為等，都會在傳承過程中產生影響。現有與家族後代養成相關的文獻大多 為研究家族企業傳承的研究之一小部份，對於家族企業如何養成家族後代成為未 來經營者，過去研究可以分為家庭、學校與工作三大場域的討論，多著墨在不同 工作經驗對接班的幫助，如外部企業的工作經驗證明家族後代的能力，讓家族後 代學習獨立成長 (Barach et al., 1988)、建立自信 (Lambrecht, 2005)、體驗不同的 企業運作與文化 (Vera and Dean, 2005)；家族企業工作利於隱性知識及特殊資源 之累積 (Lee, Lim, and Lim,2003; Pollak, 1985)、建立自己的核心網絡 (Barach et al., 1988)；了解企業的歷史、文化與價值觀 (Rosenblatt, 1991)等。

但過去家族研究忽略了管理知能的學習是一種社會行為 (Lemke, 1990)，透 過實際與他人的互動經驗建構適用的管理知能， Fiedler (1996) 亦認為領導是一 個複雜的互動，包含了領導者、社會與組織環境的三方互動，領導代表一種社會 問題的解決形式，為了解些問題，領導者必頇養成特定的技巧及這些應用技巧所 需具備的知識，這些知識包括對問題本身的了解、對組織的了解及對參與人員的 了解，這些知識必頇透過非正式的、組織內、組織間的網絡、在正式策略制定過 程中非正式的人際互動來累積 (Holt-Larsen, 1996; Cabrera-Suarez; 2005)。而權力 又影響了知識的取得過程 (Foucalt, 1969; Guinote, 2007)，透過本研究的討論，證

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明了家族後代在家族企業的養成與外部企業的養成迥然不同，且在外部企業擔任 的職級影響到養成的管理知能組合，而非如過去研究僅以外部企業任職的年數做 為衡量 (Sardeshumkh and Corbett , 2011) 即可。

其次，過去研究僅提出企業情境與家族情境因素影響了接班的過程，但對於 影響的機制並未詳細討論，透過本研究的探討，得知情境因素(家族類與企業類) 影響了長輩對家族後代接班的心理預期，進而影響了後代的養成途徑選擇，不同 的養成途徑培養出具備不同管理知能組合的家族後代，回到家族企業後產生的影 響與衝擊也不同。透過本研究，將上述變項之間的關係闡述得更為清楚。

過去與家族後代工作相關的研究大多認為家族成員間由於彼此信任度高，有 利於隱性知識的傳承，家族後代大多在家族企業內由長輩以師傳徒、後代從做中 學的方式，養成接班人。部分研究認為後代回家族企業接班前先到外部企業歷練，

有助於其一般知識與技術知識等非家族企業專屬知識的培養，屬於較為片段或部 分的角度。本研究由整體的脈絡發展來看養成過程，將家族後代在不同養成地點 串聯成養成途徑，從整體的角度思考養成途徑與接班人能力養成的關係。本研究 提出四種養成途徑，並詳細描述不同途徑的特色，提供未來研究一個新的切入角 度。

家族後代不同於非家族後代的一般人，一般人的職涯發展大多是由個人管理、

驅動的，個人隨自己的需求、期望跟生涯目標創造自己的職涯，達到自我實現 (DeSimone and Harris, 1998)，家族後代的職涯終點大多是家族企業的高階管理者 或經營者，由於企業經營者所需具備的管理知能極為廣泛，而人的時間、腦力與 精力有限，在一個工作職位從初接觸新管理知能、到熟練、到能應用需要長時間 的累積，家族後代在職涯發展終點明確的情形下，應更有計畫的安排養成途徑，

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本研究提出的四種養成途徑，並深究不同途徑養成的管理知能組合各有優勢與需 要補足之處，建議家族後代和長輩應適其組織所需的管理知能優先順序，有計畫 的規畫後代的養成過程。

二、實務建議

經由實務界觀察可發現，家族企業的在位者大多希望將經營權傳給家族後代，

但是對於如何將家族企業順利的傳承下去，包括傳給哪一個家族成員、如何培養 足夠能力的接班人、其他利害關係人的安排等，多缺乏事先完善的規劃，加上家 族與企業帄台交疊產生的錯綜複雜關係，實務界常可見到因為企業接班不順利影 響到家族關係的和諧、或是過於重視家族因素而選出能力不足的接班人、影響到 企業的經營。本研究根據研究發現，提出幾點建議供實務界參考。

家族企業所處的情境因素影響長輩的心理預期進而影響後代的養成途徑，不 同途徑養成不同組合的管理知能，以下針對各途徑需要注意的部分提出建議。

(一) 家族企業內部養成之建議事項

從家族企業基層逐步晉升的家族後代，養成過程大體上是為了讓其將來成為 家族企業的經營者或高階管理者而量身訂做，養成的管理知能頗為完整，唯一較 需要補強的便是人際互動類知能與外部企業的組織結構與制度，前者的養成與長 輩的態度及做法有關，長輩應挑選合適的導師教導其子女，讓員工知道阿諛奉承 家族後代並無益處，在日常運作上盡量做到秉公處理，且在日常生活中多與子女 分享人際互動該注意的分際與潛規則。

缺乏外部企業的歷練使得家族後代缺少參照對象，對家族企業的運作習以為 常，較難用新的視角來看家族企業的問題，建議可以參加高階經理人的訓練課程 或學程，除了透過課堂分享知道其他企業的做法，也可增加不同產業的人脈，擴

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大眼界與思維。

(二)外部企業歷練之建議事項

若家族後代到外部企業歷練，建議頇事先考量外部企業養成管理知能是否能 順利移轉到家族企業。管理知能在不同公司間移轉的難易度因類別而異， Bailey and Helfat (2003) 提出一般技能、產業專屬技能、公司專屬技能，相關產業的技 能四類技能，在不同公司的轉移程度以一般技能最容易轉移、其次為相關產業技 能、接著為產業專屬技能、最不容易轉移的為公司專屬技能。當後代因未來管理 的考量需至外部企業取經培育時，需考量到養成的管理知能未來移轉的難易度，

盡量選擇與家族企業相關的上下游產業、或價值活動類似的組織歷練，以免養成 一身武功回家族企業無用武之地。

其次是在外部企業的工作內容無法像在家族企業一般為了培養後代成為未 來經營者而量身訂做，且升遷與否也有許多個人無法控制的影響因素，當家族後 代發現在外部企業工作學習到的邊際效益已達瓶頸，便可考慮回到家族企業，直 接培養該家族企業未來經營者需要的知能，不宜在外部企業浪費過多時間。

第三是在外部企業較難養成的家族企業專屬知能與經營者心法，可以透過固 定的家庭聚會時間，以說故事或聊天的方式交流分享，雖然家族後代無法身歷其 境的體會，長輩也不一定能清楚明白地闡述細節，但是隨著長時間點點滴滴的分 享，仍然有助於家族後代養成家族企業專屬知能與經營者心法。

第四，除非長輩已下定決心要將家族企業交棒給專業經理人或出售，否則應 讓在外部企業歷練的子女知道將來有回家族企業服務的可能，有此心理預期的後 代在學習的過程跟人生規劃都較有方向與重點，養成的管理知能也較符合將來家 族企業所需。

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最後，老臣與少主一直是家族企業廣為存在的難題，當家族後代是年輕即在 家族企業工作，對家族企業內部員工掌握度高，此問題較為緩和。當家族後代是 在外部企業長期歷練後班師回朝，勢將引貣原有組織的人事震動，習於原有體制 與模式的老臣遇上充滿新思想的幹練少主，衝突在所難免。如何讓衝突化為對企 業發展有利的動力，需要長輩有計畫的鋪路，包含提早透過各種場合讓雙方有了 解彼此的機會、為不適任的老員工另謀出路、透過非正式的聊天讓家族後代了解 家族企業的文化與運作模式等。

(三)上下兩代即早尌此議題溝通

本研究發現，長輩的心理預期是影響家族後代養成途徑的最重要因素，長輩 的心理預期除了影響後代養成途徑的選擇，也會影響後代對自己生涯的心理預期，

進而調整其學習場所的選擇、學習時的關注焦點，從而影響學習到的管理知能。

例如，在外部企業工作的家族成員，當其已經知道長輩的想法，有心理預期將來 會回家族企業工作，即使不確定將來是否會成為最高掌權者，也隱約知道將來會 擔任企業的中高階主管，故在外部企業工作時，會注意一些與其工作不直接相關 的資訊，如管理制度、組織設計等，作為其將來回家族企業工作時的參考。或是 經長輩欽點，明確知道將來會接班的家族後代，也會因心理預期而影響學習的方 向。因此，長輩宜及早開始思考家族企業的未來，並以開放的態度與子女討論此

例如，在外部企業工作的家族成員，當其已經知道長輩的想法，有心理預期將來 會回家族企業工作，即使不確定將來是否會成為最高掌權者，也隱約知道將來會 擔任企業的中高階主管，故在外部企業工作時，會注意一些與其工作不直接相關 的資訊，如管理制度、組織設計等，作為其將來回家族企業工作時的參考。或是 經長輩欽點，明確知道將來會接班的家族後代，也會因心理預期而影響學習的方 向。因此，長輩宜及早開始思考家族企業的未來，並以開放的態度與子女討論此