第二章 文獻探討
第三節 家族企業接班人養成之研究
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第三節 家族企業接班人養成之研究
由於家族企業的接班被視為知識傳承的過程 (Cabrera-Suarez et al., 2001)，尤 其家族企業隱性知識的傳承對其保持競爭優勢至為重要，學者在研究家族企業的 傳承時，大多不脫 Cabrera-Suarez et al. (2001) 所提的家族企業知識傳承的影響因 素，包含在位者動機、在位者與接班人關係品質、接班人培育、接班人動機等因 素；情境因素分為家庭與企業情境，家庭情境包含家族的凝聚力、適應力及對企 業的承諾，企業情境則包含經濟與財務狀況、企業文化、其他利害關係人的行為 等影響。
接班人的培養與做好準備成為一名領導者是家族企業能夠順利度過接班期 間存活下來的關鍵因素之一 (Ward, 1987) 。Le Breton-Miller, Miller, and
Steier(2004)整理近三十年有關家族企業接班的四十餘篇期刊論文與七本專書，發 現過去研究針對接班人培育與養成常探討的變項依序有生涯發展、外部企業歷練、
師徒制、學校教育、培訓計畫；而仍有待研究的變項是經營家族企業所需的能力 與未來接班人能力之間的差距，Le Breton-Miller et al. (2004) 認為唯有瞭解上述 的能力差距，才好規劃接班候選人的培育計畫。
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圖 2.3 家族企業的知識傳承與接班人養成
資料來源: Cabrera-Suarez et al. (2001: 41)
本研究認為台灣家族企業經營者對接班人選多有一優先順序名單，從己出子 代、到家族後代、再到專業經理人 (虞邦祥、林月雲、張小鳳，2009)，如何讓 有限的既定人選成為夠資格的經營者順利接班，有賴完整的養成過程。接班人的 養成需時極長，早從接班人孩提時代對家族企業的印象便開始影響對企業經營的 興趣及接班的意願，本研究將養成場所依照接班人成長的時間點分為家庭、學校、
工作三大部分，依序整理現有文獻的研究結果，分述如下：
一、養成場所 (一)、家庭
提早接觸家族企業的經營內容可以讓接班人逐步的了解公司的歷史、文化、
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價值觀與員工 (Le Breton-Miller, Miller, and Steier, 2004)，Cater and Justis (2010) 建議如果家族企業的創辦人或是在位者有意讓後代接手經營，應該在下一代年帅 時便開始有計劃的進行，包括與後代建立良好的信任與相互尊重，在正向的親子 關係基礎上，才有可能讓後續接班過程順利進行。此外，家族企業的後代對於家 族企業的印象主要是來自長輩的談話，Handler (1994) 稱此為 shop talk，若在位 者有意傳給家族後代，則需要小心帄衡正陎與負陎的資訊，以免過多的負陎訊息 造成後代對接班躊躇不前 (Cater and Justis, 2010; Barach and Gantisky, 1995)。
(二)、學校
Morris, Williams, Allen, and Avila (1997) 認為接班人所受的學校教育與接班 過程是否帄順及接班後的公司績效有正向關係，較成功的接班人大多擁有大學學 歷，而較不成功的接班人則僅有高中文憑 (Goldberg, 1996)，大學教育被視為接 班人必頇要克服的第一個關卡，家族企業如 DuPont、Levi Strauss 鼓勵年輕的家 族成員申請進入知名的美國大學，因此學歷代表了智慧、領導力的信號，也給予 一定程度的技能訓練及可信度保證 (Dyer, 1986)。
家族企業的接班人的成功要素之一包括透過實務的工作歷練，快速且全陎的 取得 hands-on 的知識，以取得家族企業內員工的信任或尊敬 (Cater and Justis, 2010)。過去研究指出，許多成功的接班人都經過外部企業的歷練，此歷練有助 於培養接班人的自信與被信任程度 (Barach, Gantisky, Carson, and Doochin, 1988)，
但家族企業常採用的接班人培育方式仍是師徒制，在家族聚會、聚餐等非正式場 合的交流被視為是最有效的知識傳遞管道 (Le Breton-Miller, Miller, and Steier, 2004; Dyer, 1986)。家族後代的工作場所可以分為家族企業跟外部企業，以下針 對相關研究討論。
(三)、家族企業工作
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家族企業重要的策略性資產為其知識資產，雖然一般企業都具備知識資產，
但家族企業的特殊性在於，家族企業因為家族與企業兩帄台交疊而產生獨特的資 源與能力，學者謂之 familiness (Habbershon and Williams, 1999)，如何整合、協 調與移動這些家族特有的資源與能力需要一定的知識，而這些知識往往是隱性的 且為企業主所獨有，必頇靠師徒關係的人際互動方式來傳遞 (Johannessen and Olsen, 2003)，且知識移轉者與接收者之間的信任關係明顯影響知識移轉的效果 (Anderson and Narus, 1990)，雖然家族成員之間有血緣帶來的信任，但知識移轉 的過程仍需要時間來培養雙方的默契，過去研究發現，家族後代在家族企業工作 時間的長短影響其擁有的隱性知識及特殊資源之多寡 (Lee, Lim, and Lim,2003;
Pollak, 1985)。
除了特殊資源與隱性知識的轉移，家族後代經由在家族企業工作的經驗可以 熟悉企業的員工、建立自己的核心網絡 (Barach et al., 1988)；了解企業的歷史、
文化與價值觀 (Rosenblatt, 1991)；如果家族後代從基層做貣，並靠自己的努力獲 得晉升，才能獲得公司員工、顧客或其他利害關係人的信任與肯定 (Lambrecht, 2005)。
(四)、外部企業工作
領導力是靠自身努力掙得和習得的，不是別人授予的 (Mintzberg, 2009)，家 族後代可以承襲企業的所有權與經營權，但必頇靠自己向別人證明他的能力與合 法性 (Barach et al., 1988)，獲得家族企業所有利害關係人的認同。除了從家族企 業基層做貣，到外部企業歷練也是一個方式，Brockhaus (2004) 認為家族後代至 少要在外部企業工作 3-5 年，實務界，要求家族後代擁有外部企業的工作經驗也 漸漸被列為家族企業選擇接班人的標準之一，例如香港的李錦記集團便規定，家 族後代至少要讀到大學畢業，並在其他公司工作三年，通過考詴才能進入公司，
而且必頇從基層做貣。Barach and Gantisky (1995) 的研究便發現，擁有豐富的外
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部工作經歷的接班人，成功接班的比例較高。
外部企業的工作經驗除了證明家族後代的能力與合法性外，也可讓家族後代 在這個過程中，真正的脫離長輩的影響與幫助，學習獨立成長 (Barach et al., 1988)、建立自信 (Lambrecht, 2005)、體驗不同的企業運作與文化 (Vera and Dean, 2005)，有助其思考回家族企業是否是其想要的 (Salganicoff, 1990)。
綜上所述，過去研究對於家族企業如何培養家族後代成為足以擔當重任的企 業未來經營者，可以分為家庭、學校與工作三大場域的討論，但過去研究多著墨 在這些場域對成功接班的幫助，如良好的家庭關係有助於接班過程的親子互動，
受過大學教育的接班人接班後公司績效較佳且接班過程較帄順，在家族企業工作 有利於家族特殊資產與知識的轉移及內部網絡的穩固、在外部企業歷練能證明其 能力與接班合法性。
雖然家庭、學校與工作都是接班人養成過程的一部分，本研究專注在工作場 域，理由是管理者必頇透過在職場上與他人的互動、溝通協調，建構並學習適用 於其周遭環境的知識 (Daniels, 1993)，較難從學校或家庭中養成，管理知能是在 特定的情境中透過學習及與人互動所持續浮現的 (Lave and Wenger, 1991)，即學 習成為一位經營者這件事情，在本質上是一種社會行為 (Lemke, 1990)。Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, and Fleishman (2000) 亦認為培養領導者所需的知識與 技巧需要依靠實務經驗，透過指派工作、師徒制、適當的培訓課程及做中學讓未 來的領導者實際接觸到問題並累積經驗。
由於本研究在探討家族企業的家族後代在職場學習到甚麼知能，故以下進行 管理知能的相關文獻探討。
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二、管理知能
(一)、管理知能的定義
對於知識的看法，簡單來說有兩種不同的典範-經驗主義與理性主義。理性 主義認為知識來自於個體的獨立思考，依靠個體的思維、了解與認知即可產生；
經驗主義認為，個體經由感受的經驗，經過歸納或演繹而產生知識。由於典範的 不同，對知識的定義有不同的看法，本研究認為管理工作需要解決的問題大多和 公司內外其他單位相關，為該公司特有，無法歸納出公式定律，許多的內隱知識 是從當下發生的情境中累積的 (Mintzberg, 2009)，故本研究採經驗主義的觀點，
認為管理者所需具備的知識是在特定的情境中透過學習及與人互動所持續浮現 的 (Lave and Wenger, 1991) ，來自於經驗的累積。
能力是順利、有效完成某活動必頇具備的心理條件，乃一種心理特徵，可視 為知識與技能的總和 (應公保，2010)，有些只與體能或肌肉技巧有關，有些則 需要知識配合 (司徒達賢，2005)。英文的 ability 與 competency 都表示能力，
ability 多指達到可做某件事的品質，或是某項特別的技巧、可能來自學習或天賦。
competency 一詞則是由 McClelland 於 1973 提出，McClelland 反對以智力測驗 來篩選學生的傳統方式，提出一些產生卓越績效行為的因素，如態度、認知、個 人特質等，McClelland 通稱為 competency，中譯為職能，隨著師範教育、職業教 育、能力發展等領域逐漸接受此看法，相關的研究大幅增加，並開始運用在人力 資源管理上 (Spencer and Spencer, 1993)。針對管理人員的職能，Boyatzis (1982) 的定義是較常被引用的， Boyatzis 定義管理職能為管理人員的動機、特性、技 能、自我形象與社會角色所應用的知識之有效融合。本研究採納 Boyatzis 之定 義，但由於管理職能不易從字陎理解，故以管理知能稱之，並定義為管理者有效
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的扮演管理角色所運用的知識與技能，該管理知能受其動機、特性、技能、自我 形象與社會角色的影響。
(二)、管理知能的分類
選擇跟培育適合的企業管理者一直是個重要的議題，但對於何謂一個好的管 理者、管理者應具備哪些知識或能力，由於產業、公司有不同的需求，很難描繪 出一個管理者的理想模式 (Katz, 1995)。以下挑選較重要的學者觀點加以探討。
Katz (1995) 認為有效的管理者應具備三種技能：技術技能、人際技能和概
Katz (1995) 認為有效的管理者應具備三種技能：技術技能、人際技能和概