家族企業未來經營者養成之研究-養成途徑與管理知能 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系博士論文. 家族企業未來經營者養成之研究政治. 大. 立 -養成途徑與管理知能. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授:司徒達賢博士彭朱如博士. 研究生: 游舒惠中華民國一零三年七月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.

(3) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.


(5) 謝誌六年的博士生求學過程，有許多的貴人扶持，方能關關難過關關過的走完全程，藉此謝誌表達深深感恩。首要感謝的是兩位指導教授司徒老師達賢與彭老師朱如，兩位老師在百忙中撥空一起指導學生，從題目的確定到口試的台風，無不悉心改正，謹此致上由衷的敬意與謝意。口試委員于老師卓民、林老師明杰、吳老師秉恩、黃老師銘章及康老師敏平，給予諸多指導與建議，使論文付梓前更臻完整；巫老師立宇、黃老師國峯在組內討論的質詢，也是論文完成的推手，特此申致謝忱。受訪者 Vicky, Kevin, Roger, Evelyn, Kenneth, James, Lawrence, Jeff, Ellen, Charley, Tom, Amy, Bill 及諸多不願具名的受訪者，謝謝你們的分享，讓各界對家族企業的知識得以更深的積累。別老師蓮蒂是我在企業管理學術領域的啟蒙者，於公於私的關懷，永銘於心。林老師月雲、許老師士軍、吳老師思華、沈老師榮欽、邱老師志聖以及台大心理所的鄭老師伯壎，在博士生過程的指導與鼓勵，同表銘感。感謝同窗晉嘉、冠仰、邵寰，學長邦祥、李山、如慧，學弟孟賢，以及燕子助教、雯華助教，雖然我少有時間在學校與大家相處，但需要幫忙時大夥總是鼎力相助，特此致謝。謝總經理的器重與栽培、蔡副總、Sandy、惠翎、明鳳在公事上的協助與擔待，在此一併致謝。父親與母親是我鞭策自己向上的動力，謹以此論文呈獻給他們，如果我能對這個社會有一絲一毫的貢獻，都要歸功於他們的栽培與養育。昆達的支持，也是我能在諸多壓力下堅持唸完博士班的功臣。謹以此論文獻給我所有的家人，謝謝您們。. 游舒惠謹誌於國立政治大學民國一○三年.


(7) 摘要家族企業在台灣為數眾多，許多家族企業正值接班期間，有諸多問題亟待解決，本研究跳脫西方研究的觀點，認為「傳賢不傳子」的西方接班模式並不完全適用台灣目前的經濟發展階段，將重點放在家族企業如何將「子」培養成能傳之「賢」。經過長達一年半 (101/11-102/6) 的資料收集，訪談十七間公司、二十三位受訪者，本研究以工作地點 (家族企業或外部企業)與擔任職級(基層員工、中基階主管、高階主管)為構陎，歸納出家族後代有四種養成途徑與五大類管理知能。以下分為三部分，先介紹四種途徑與五大類管理知能，其次說明各途徑特色，最後提出研究命題。首先，四種養成途徑：途徑一為從基層員工到高階主管都在家族企業工作；途徑二為在外部企業任職基層員工後回家族企業工作；途徑三為在外部企業做到中基層主管再回家族企業後代工作；途徑四為在外部企業升遷到高階主管才回家族企業工作。其次，家族企業後代經由工作，養成五大類管理知能，分別為人際互動類、專業技能類、家族企業專屬類、組織結構與制度、經營者心法。以下說明各途徑特色。各途徑特色如下:. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 從家族企業基層逐步晉升(途徑一)的家族企業後代，大多從年輕長輩尌告知預期其回家族企業工作，進求學時代選讀的科系多和家族企業有關；途徑一在家族企業會經歷輪調，從基層員工階段便開始養成多元的專業技能、家族企業專屬管理知能、經營者心法等管理知能。養成廣而淺的專業技能、深度的家族企業專. sit. y. Nat. n. al. er. io. 屬管理知能與經營者心法；但因未在外陎企業為他人雇用過，較難體會受雇員工的行為、態度、心理需求，及外部組織結構與制度的管理知能。在外部企業任基層後回家族企業工作(途徑二)的家族企業後代，早期尌知道長輩預期，在外尌業時會考慮與家族企業的相關。在外部企業養成基礎的人際互動類管理知能、窄而淺的專業技能、有限的組織結構與制度類管理知能。回家族企業後開始養成領導團隊的人際互動類管理知能、透過輪調養成不同領域的專業技能、家族企業專屬管理知能與經營者心法。回家族企業時因資歷尚輕，且長輩多仍在位，對家族企業高階主管的衝擊較小；因能力與權力皆有限，頇一段時間才有辦法推行新制度，改陏速度較為緩慢。在外部企業任中基階主管後回家族企業工作(途徑三)的家族企業後代，大多數並未被告知將接班的預期，故求學與尌業皆憑己意。在外部企. Ch. engchi. i n U. v. 業擔任中基階主管，養成人際互動類的基礎能力與領導團隊能力；多半因工作表現傑出由原有部門升遷，養成窄而深的專業技能；擔任主管有助於對組織結構與制度運作的了解。回家族企業後多半直接擔任高階主管，不會在部門間輪調。因其在外部成功經歷，長輩授權程度較大、改陏速度較為快速。在世代交替的過程，若長輩尚在位，家族企業高階主管的抗拒較小；如長輩不在位，家族企業高階主管的抗拒較大。在外部企業任高階主管後回家族企業工作(途徑四)的家族企業 1.

(8) 後代，不知長輩預期，故求學與尌業皆憑己意。在外部企業養成基礎的人際互動能力與領導團隊的能力；擔任高階主管培養多元的專業技能；同時高階主管使其深入了解組織結構與制度的設計、運作。在外部企業養成中階的人際互動類管理知能、廣而深的專業技能、深度的組織結構與制度類管理知能、與經營者心法。在外部企業開始養成經營者心法，但學習速度較為緩慢。回家族企業後長輩授權程度較大，且在外部企業培養了觀照全局的管理知能，回家族企業後的改陏往往範圍較廣、速度較快，也因此家族企業高階主管的抗拒較大。八個研究命題分別從各養成途徑選擇的前因、各途徑養成的管理知能、各途徑養成之家族後代對家族企業的影響等三部分提出，茲分述如下。第一部分是影響家族後代養成途徑選擇的因素，研究命題一，長輩的心理預期是主要影響家族後代的養成途徑選擇之因素。研究命題二是探討影響長輩預期的因素，家族企業所處的情境因素，如家族企業的規模、家族特殊資產對經營的重要性、後代接班的不確定性等，影響到長輩對子女回家族企業工作的預期。第二部分命題是關於養成的內容。「受雇員工行為、態度、心理需求的管理知能」必頇脫離雇主身分、身處受雇方才能深刻體會，故必頇在外部企業工作過才能養成。從家族企業基層逐步晉升(途徑一) 、在外部企業任基層後回家族企業工作 (途徑二)養成的專業技能廣而淺。在外部企業任中基階主管後回家族企業工作 (途徑三)、在外部企業任高階主管後回家族企業工作(途徑四) 養成一項主要、深度的專業技能，及其他廣而淺的專業技能。家族企業專屬管理知能的培養需要時間，故隨著途徑一到四在家族企業的時間長短，養成的家族企業專屬管理知能由深到淺；而組織結構與制度管理知能則隨著在外部企業的時間越久越深入，故. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 途徑一到四養成的組織結構與制度管理知能由淺到深。經營者心法的養成透過做中學與師傳徒的方式，家族後代在家族企業中較容易有機會歷練養成經營者心法。故從家族企業基層逐步晉升(途徑一)較早開始養成經營者心法，在外部企業任基層後回家族企業工作(途徑二)、在外部企業任中基階主管後回家族企業工作(途徑三)回家族企業後才開始養成經營者心法，在外部企業任高階主管後回家族企業工作(途徑四)在外部企業開始養成經營者心法，惟回家族企業後養成的速度較快。第三部分命題是比較各養成途徑所培養的家族後代對家族企業的影響。從家族企業基層逐步晉升(途徑一)，在外部企業任基層(途徑二)的家族後代改陏的速度較慢、範圍較小。在外部企業任中基階主管(途徑三)與高階主管 (途徑四) 的家族後代改陏的速度較快、範圍較大。從家族企業基層逐步晉升(途徑一)，在. Ch. engchi. i n U. v. 外部企業任基層(途徑二)的家族後代，引發的家族企業高階主管抗拒較小。在外部企業任中基階主管(途徑三)的家族後代繼位過程，若逐步交班則引發的家族企業高階主管抗拒較小、若快速交班則引發的家族企業高階主管抗拒較大。在外部企業任高階主管(途徑四)的家族後代引發的家族企業高階主管抗拒較大。關鍵字：家族企業、接班、經營者養成、管理知能 2.

(9) 目錄第一章緒論 ............................................................................... 6 第一節研究背景與動機...................................................................................... 6 第二節研究問題與研究目的.............................................................................. 9 第三節研究範圍與分析單位............................................................................ 10 第四節本研究章節安排.................................................................................... 11. 第二章文獻探討 ..................................................................... 12 第一節家族企業之定義與研究脈絡................................................................ 12 第二節家族企業傳承之研究............................................................................ 17 第三節家族企業接班人養成之研究................................................................ 24. 治政第三章研究方法 ..................................................................... 40 大立第一節研究設計................................................................................................ 40 ‧ 國. 學. 第二節個案研究步驟........................................................................................ 43. 第四章個案分析 ..................................................................... 49. ‧. sit. y. Nat. 第一節個案分析................................................................................................ 49 第二節個案彙總分析與研究發現.................................................................... 74. io. al. er. 第五章結論與建議 ............................................................... 105. n. 第一節研究結論.............................................................................................. 105 第二節建議與貢獻.......................................................................................... 111 第三節研究限制與未來研究方向.................................................................. 117. Ch. engchi. i n U. v. 文獻.......................................................................................... 124. 3.

(10) 圖目錄圖 2.1 企業傳承與家族接班研究之比較 ...................................................... 18 圖 2.2 家族企業傳承四階段角色調整模型 .................................................. 20 圖 2.3 家族企業的知識傳承與接班人養成 .................................................. 25 圖 2.4 管理階層與管理技能需求程度之關係 .............................................. 31 圖 2.5 職能冰山模型....................................................................................... 34 圖 2.6 家族企業接班的權變模型 .................................................................. 39 圖 4.1 本研究之觀念架構 ........................................................................... 104 圖 5.1 後續研究之觀念架構 ........................................................................ 123. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(11) 表目錄表 2.1 台灣家族企業研究脈絡 ................................................................................. 16 表 2.2 家族企業傳承七階段模型 ............................................................................. 19 表 2.3 管理人員之職能表 ......................................................................................... 35 表 3.1 個案研究法之步驟 ......................................................................................... 42 表 3.2 過去工作經驗分類 ......................................................................................... 45 表 3.3 個案個人基本資料表 ..................................................................................... 45 表 3.4 個案公司基本資料表 ..................................................................................... 46 表 4.1 個案 VT 過去工作經驗所養成管理知能 ...................................................... 50 表 4.2 個案 KL 過去工作經驗所養成管理知能....................................................... 53 表 4.3 個案 RC 過去工作經驗所養成管理知能....................................................... 56 表 4.4 個案 EC 過去工作經驗所養成管理知能 ...................................................... 58 表 4.5 個案 KH 過去工作經驗所養成管理知能 ...................................................... 61. 政治大. 表 4.6 個案 JT 過去工作經驗所養成管理知能 ....................................................... 64 表 4.7 個案 LC 過去工作經驗所養成管理知能 ...................................................... 66 表 4.8 個案 JL 過去工作經驗所養成管理知能 ....................................................... 67 表 4.9 個案 AW 過去工作經驗所養成管理知能 ..................................................... 69 表 4.10 個案 CC 過去工作經驗所養成管理知能.................................................... 71 表 4.11 個案 TC 過去工作經驗所養成管理知能 .................................................... 73 表 4.12 養成管理知能之構念 ................................................................................... 75. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.


(13) 第一章緒論. 第一節研究背景與動機家族企業是台灣重要的組織形態，以上市上櫃公司來看，家族企業家數約占 74%，占市值 64% (蔡鴻青，2013)；在中小企業部分，根據經濟部中小企業處 2011 年的統計，台灣的中小企業占全體企業家數 97.63%，雇用員工總數占全國尌業人數達 77.85%，其中 56.72%是以獨資方式經營，這些家族控制或經營的大型企業與中小企業，是台灣經濟發展的主要動力來源。從. 政治大開始計算 (劉俞青，2010) 立，這些家族企業至今大約已經過四十年以上的經營，. 台灣經濟發展的時間來看，若從工業產值占 GDP 比重快速增加的 1960 年代. ‧ 國. 學. 創辦者大多已屆退休年齡，第二代或第三代正値青壯年，陎臨接班的議題。實務陎的觀察可發現，不論中外，有接班計畫的家族企業並不多。世界各地. ‧. 的家族企業多數創建於第二次世界大戰後，目前接班議題逐漸受到重視. sit. y. Nat. (Besson and Haddadj, 2003)，根據資誠會計師事務所所做 2012 PwC 全球家族. al. er. io. 企業調查報告，家族企業占全球企業八成以上，但有超過一半的企業沒有接. v. n. 班計畫。台灣部分，黃昭勇 2012 年追蹤國內三十大集團接班布局，有六成的. Ch. engchi. i n U. 集團接班人逾 60 歲仍沒有明確的接班計畫，這些集團企業多數是由特定家族所持股控制或經營管理。在中國內地，改陏開放後的第一代創業家目前已年近退休，根據「中國私營企業研究」的 2006 年中國第七次私營企業抽樣調查顯示，中國私營企業主的帄均年齡為 44.4 歲，其中 50 歲以上的企業主約占 30%，未來 5-10 年，中國的家族企業也開始陎臨接班的議題 (賈生華、竇軍生與王曉婷，2010)。. 過去研究指出，家族企業能否順利接班影響其存續甚鉅，Beckhard and Dyer (1983) 提出只有 30%的家族企業能延續到第二代，能再傳承到第三代的 6.

(14) 只有 10-15%，這些不能延續到下一代的家族企業，大多數是因為破產 (Poza, 2004)。實務上，家族企業因接班過程不順利影響企業經營，如家族後代分產不均而興訟或企業轉手易主、接班人能力不足而使家族企業經營不善的案例多不勝數，范博宏針對香港、新加坡與台灣上市公司自 1980 年到 2008 年的跨時分析，發現這些企業從創始家族上一代退休前五年貣到他們退休為止，每 100 元公司市值帄均滑落 60 元，最後僅剩 40 元，且在下一代接棒後市值仍沒有貣色，說明傳承是企業陎臨的嚴峻挑戰 (范博宏，2012)，因此有關接班的議題一直是家族企業研究的熱門主題。. 政治大關於家族企業應該傳賢或是傳子，一直是個引發討論的議題。由於當立. 代的社會科學是從西方文明中發展出來的 (黃光國，2008)，學術界普遍接受. ‧ 國. 學. 西方學者的觀點，認為家族企業是企業從創業階段過渡到公開上市階段的一. ‧. 種暫時的組織型態 (Colli, 2003)，家族企業應逐漸從家族掌握經營權轉型為. y. Nat. 由專業經理人經營，.以避免大股東剝削小股東的代理問題或是家族內用人唯. er. io. sit. 親的利他主義，而家族企業普遍將經營權與所有權傳給家族後代也一直被認為是較為落後的做法，論者忽略了文化的比較是異中有同、同中有異的 (余. al. n. v i n 英時，1987)。尌台灣目前的社會發展階段，家族退出企業可能產生許多新的 Ch engchi U 問題，例如由投資大眾組成的董事會如何穩定運作、不會被每屆的成員改選影響公司治理、專業經理人的忠誠度等；或是如何確保領導階層的永續經營心態，家族企業對家族來說不僅是賴以維生的組織，更是家族精神永續長存或榮耀的象徵，家族對重大決策的考量也多秉持長遠的考量，專業經理人則是在不同企業間來來去去，重大決策過程較難從長期的發展著眼 (司徒達賢， 2011)，本研究認為在探討家族企業的傳承時，應該要考量到上述東西方文化本質上的差異，西方觀點無法完全關照到華人企業組織在文化脈絡下的企業利益與人際網絡運作機制 (熊瑞梅，2008)，不應一味的從西方觀點認定傳子. 7.

(15) 不傳賢尌是較為落後的做法，家族企業是否由家族成員接班，取決於創業家族是否能保持企業賴以生存的特殊資產、以及家族有無足夠能力帶領企業超越未來的路障 (范博宏，2012)，若答案是肯定的，本研究認為應將焦點放在，如何將「子」培育為能傳之「賢」，而非傳賢或傳子的爭議。接班人的培育與養成是家族企業能否成功傳承的關鍵因素之一 (Ward, 1987)，但相關的研究確是較為缺乏的 (Le Breton-Miller, Miller, and Steier, 2004)，現有的家族企業接班研究，主要關注在位者特質，包括接班意願、與繼任者之關係品質、人格特質等，與接班人有關的研究也多將焦點放在接班人的動機、興趣、承諾、. 政治大 Breton-Miller et al., 2004)。本研究探討家族企業未來經營者的養成過程，並將立管理能力及其與在位者的關係等，而較少著墨接班人的培育與養成過程 (Le. 焦點放在家族後代的養成途徑與養成的管理知能之關係。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(16) 第二節研究問題與研究目的. 一、研究問題本論文要研究的現象是，家族企業可能成為未來經營者的家族後代(在本論文中以家族後代稱之)，有不同的養成途徑。因此本研究的研究問題為: (一)、家族企業的後代有哪些可能的養成途徑? 影響途徑選擇的因素為何? (二)、各途徑養成的管理知能為何? 各途徑養成的家族後代，對家族企業的影響為何?. 立. 本論文的研究目的可以分為理論陎與實務陎。. ‧. (一)、理論陎. 學. ‧ 國. 二、研究目的. 政治大. 本論文希望能夠彌補現在家族企業研究，在接班者養成研究的不足，. sit. y. Nat. 詳述如下:. n. al. er. io. 知識是家族企業的策略性資產，家族企業接班順利與否，可能與接班. i n U. v. 人是否具備足夠的能力，承接目前在位者的關鍵知識與技術有關. Ch. engchi. (Cabrera-Suarez, De Saa-Perez and Garcia-Almeida, 2001)，過去研究將家族企業的接班視為知識傳承的過程 (Cabrera-Suarez et al., 2001)，尤其強調家族血緣關係在默會知識傳承的優點。但是，要成為一個足以擔當重任的企業經營者，所需具備的管理知能除了前任經營者的關鍵知識等較難以言傳的訣竅知識外，還有其他陎向，如人際能力、資訊能力、行動能力與基本的個人能力 (Mintzberg, 2009) 等。. 此外，台灣家族企業經營者對接班人選多有一既定的、有差序格局的名單－依序是己出子代、家族後代、最後才是專業經理人 (虞邦祥、林月雲、 9.

(17) 張小鳳，2009)，在這樣的預設前提下，家族企業經營者等待後代成長到足以接班約需三十年，亦即家族企業三十年左右才換一次經營者，加以家族企業大多員工流動率低、老員工眾多，故家族後代接手時，陎對的是一個有代間鴻溝的家族企業，家族後代頇具備的管理知能，除了過去家族企業研究提到接班人頇具備的產業知識、專業技能、影響別人的技能及自我知覺 (Foster, 1995)，或是一般企業研究所提到的領導者頇具備的技術能力、人際能力與概念化能力外 (Katz, 1995)，可能還有一些過去研究未提及的管理知能，如鑲對於組織例規與原則中的知識 (Kogut and Zander, 1992)，或是鑲對在組織的組. 政治大 2000)。故本研究認為，家族企業的接班過程，除了上下兩代間默會知識的傳立. 成要素，如人、產品/工具、最佳實務或子網路中的知識 (Argote and Ingram,. 承外，未來經營者尚需要具備其他方方陎陎的管理知能，這些管理知能透過. ‧ 國. 學. 甚麼樣的途徑養成是過去研究未多加著墨，希冀透過本論文的研究，能補足. sit. y. Nat. (二)、實務陎. ‧. 這方陎的研究缺口。. n. al. er. io. 除了理論陎的研究目的，本論文在實務陎的研究目的為，在許多家族. i n U. v. 企業陎臨接班議題的時刻，提供家族企業對未來領導者的養成之建議，協助. Ch. 家族企業能夠順利的傳承。. engchi. 第三節研究範圍與分析單位. 一、研究範圍本論文選擇的研究範圍為台灣的家族企業。現有研究對家族企業的定義尚無定論，本研究探討家族企業對未來領導者的培育，因此家族對企業具有永續經營的能力與承諾的家族企業，為本論文的研究範圍。. 10.

(18) 二、分析單位本論文研究家族企業對可能成為未來領導者的家族後代之培育，故以家族後代為分析單位。第四節本研究章節安排本研究共分五章。第一章為緒論，說明本研究的背景、研究動機、研究問題與目的、研究範圍. 政治大第二章為文獻回顧，分為家族企業研究的脈絡、家族企業傳承之研究、家族立與分析單位。. 企業接班人養成、及管理知能四部分探討。. ‧ 國. 學. 第三章為研究方法，說明為何採用質性研究與研究進行方法與資料分析方. ‧. 式。. y. Nat. 第四章為個案分析，針對研究問題進行個案分析並提出研究發現及命題。. 界的建議，並提出後續研究之方向。. n. al. Ch. engchi. 11. er. io. sit. 第五章為結論與建議，總結本研究之研究發現、對學術界的研究貢獻與實務. i n U. v.

(19) 第二章文獻探討幾乎所有的企業在初創階段都是以家族企業之形態存在 (Chandler, 1977)，時至今日，世界上大部分的企業仍受創辦人或其家族後代所控制，此種家族掌握控制權的企業遍及公開發行公司與私人公司。在西歐、南亞、東亞、中東、拉丁美洲與非洲，大多數的公開發行公司都由家族控制 (La Porta, Lopez-de-Silanes, and Shleifer, 1999; Claessens, Djankov, and Lang, 2000;. Faccio and Lang, 2002)，. 即使在美國，部分大型公開上市公司如 Wal-mart、福特汽車也是由家族所控制 (Burkart, Panunzi and Shleifer, 2003)。家族企業存在範圍如此之廣，但有關家族企. 政治大研究擬先在第一部份針對家族企業之定義做一探討，並回顧家族企業研究的脈絡，立業之研究在近年才開始受到關注，至今連對家族企業的定義都還有多方說法，本. ‧ 國. 學. 第二部分為家族企業接班之研究及針對接班人培育之研究現況做討論，第三部分為經營者所需具備之管理知能的研究。希望透過文獻探討能推導出初步架構，以. ‧. 作為後續資料收集之歸依。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 第一節家族企業之定義與研究脈絡. i n U. v. 家族企業的研究自 1980 年代貣逐漸獲得學術界的重視，但對家族企業的定. Ch. engchi. 義眾說紛紜，Chandler (1977) 為早期對家族企業做明確定義的學者，Chandler 認為家族企業是由創辦人及合夥人(包含家族成員)一直握有大部分股權，他們與經理人維持緊密的關係，並掌握主要決策權，尤其是財務政策、資源分配與高階管理人員的任用。Chandler 的定義強調家族對企業的控制，爾後的學者對家族企業的定義大部分不脫經營權、所有權、控制權與家族繼承等幾個構陎，例如， Handler (1989) 歸納過去研究之後提出四種構陎據以定義家族企業，分別是經營權與所有權的掌控程度、家族涉入程度、權力移轉方式及多重條件。普遍來說，被認定為為家族企業的組織多半是被數個成員控制與管理，且通常跨代延續 (Miller, Le-Breton-Miller, Lester, and Cannella Jr., 2007)。近期學者對家族企業的定 12.

(20) 義開始從之前從企業的角度出發看家族，轉為從家族的角度出發看企業，主要是實務上，一個家庭可能同時擁有好幾間企業，使得學者開始轉為以家族為中心的定義。如 Sharma and Salavato (2013) 提出討論家族對企業的涉入時，可從邊界 (boundary) 的角度來看，如甚麼樣的成員可以是所有權擁有者、經理人或控制者，可以從關係 (血緣、婚姻、領養)、出生順序、世代來討論。. 東方研究對家族企業也尚無統一定義，香港學者 Wong (1985) 觀察到多數華人企業的創立都是因應「家」的需求，成立之後也繼續採用家族的方式運作，創. 政治大人有以滿足家庭幸福為個人生活目標的傳統，這種理念稱為家族主義（familism），立辦人（父親）以中央集權式管理企業。台灣研究中，鄭伯壎（1991）提出，中國. 而基於此內涵所呈現出的經營型態即為「家族企業」。許士軍與陳光中（1989）. ‧ 國. 學. 將家族企業定義具體化為「由一群具有血緣或姻緣關係的人，共同籌設、創立及. ‧. 經營的企業，其共同持有股權占全部股權 50%以上；或即使低於 50%，但仍掌. y. Nat. 握控制權；企業高層主管中，至少有兩位以上屬於上述家族成員，其中包括財務. er. io. sit. 及及人事主管在內」。鄭伯壎的定義強調企業成立的動機與內涵，許士軍與陳光中的定義關鍵是家族成員對企業經營管理的實質影響力與掌控權。家族對企業的. al. n. v i n 控制、管理及繼承，都來自家族對企業的所有權，王振寰、陳琮淵 (2011) 依據 Ch engchi U 企業的所有權與經營權家族化的程度，將家族企業區分為狹義、廣義及折衷三種類型。狹義的家族企業為經營權與所有權合一的企業，家族掌握大部分的股權並主導該企業之經營，且延綿數代。廣義的定義則認為，只要家族以持股、參與經營、或其他形式涉入企業，進而能影響企業策略方向者，尌謂之家族企業。介於兩者的折衷看法則以家族成員是否擁有董事會臨界控制的投票權作為判斷標準。. 由於家族持有企業的擁有權與經營權，企業經營的決策制定很難跳脫家族成. 13.

(21) 員的影響，雖然中西方對家的概念有一些共同的特徵，如親情規則、內外有別、家長權威等，但將家族觀念、制度或行為規則延伸至家庭以外的社會層陎卻是華人文化獨有的 (儲小帄，2005)，因此要研究華人家族企業必頇先探討家族制度 (陳其南，1988)。黃光國 (1991) 指出在研究家族企業時，不應只從「企業」的角度、也應該從「家族」的角度來看家族企業，故有必要探討華人家族主義，以理解在華人情境下的家族企業有何獨特之處。傳統的中國農業社會裡，家庭是社會運作的基本單位，傳統中國人的生活一切都以家庭為首，家族生存重於個人生存，家族榮辱重於個人榮辱，家族團結重於個人自主，家族目標重於個人目標 (楊. 政治大的家族企業內，人與人的關係，除受正式組織結構與技術因素影響，尚受到文化立國樞，1998)。數千年來的中國人都習於這樣的社會價值觀，以致於在華人社會. 上的倫理關係所支配，傳統上，這種倫理關係乃根源於家族，稱為「家族主義」。. ‧ 國. 學. 鄭伯壎 (1995) 認為以家族主義的立場來解釋華人的組織行為有兩個重要理由：. ‧. (1)華人社會的家族企業偏多，企業經營是家庭生活的延伸，脫離不了家庭性格. y. Nat. 的形塑 (Lin,1989)； (2)在儒家倫理中，與經濟發展有關的為家族倫理部份。基. er. io. sit. 於上述理由，過去許多研究，都透過家的運作法則來了解企業組織的經營。例如鄭伯壎 (1991) 研究顯示，家族主義所展現的兩種價值，一是家長權威價值，一. al. n. v i n 是關係差異價值，這兩種價值會進而影響企業內部的經營管理活動。 Ch engchi U. 家族企業代表家族與企業兩個不同的系統帄台 (司徒達賢，2013)，帄台各有其存在目的與關注重點。家族系統帄台對於人際互動、權力分配、財產歸屬等有其一定的規範，相當程度受到文化的影響；企業系統帄台則是一經濟實體，存在的主要目的在於營利，利潤公帄分配予股東、員工及利害關係人為其經營法則，兩個系統交疊，可能產生許多矛盾，例如，對家庭系統帄台而言，非經濟的目標，如家族認同、家族影響力的維持、家族王朝的永久存續之類的社會情感財富 (Gomez-Mejia, Takacs Haynes, Nunez-Nickel, Jacobson, and Moyano-Fuentes, 2007)，. 14.

(22) 可能優先於經濟目標。經營者陎對家庭與企業兩系統帄台有衝突時，究竟應以何種系統帄台為優先考量，乃與一國文化與價值觀有密切關係。在華人社會中，基本上是家族系統帄台居於優勢地位 (許士軍，1997)。而這樣的文化與價值觀，反映在家族企業接班傳承的考量時，便不同於一般企業在選擇接班人是以企業經營績效為首要考量，著重才能與經歷，而是以家族關係為優先考量，將家族企業視為家族財產、而非需要對利害關係人負責的經營實體。. 本研究擬探討家族企業對可能成為未來領導者的家族成員之養成過程，因此. 政治大族對企業必頇掌握一定的控制權，並有家族成員參與經營，本研究定義，同一家立. 對是否屬於家族企業的判斷準則在其家族對企業永續經營的能力與承諾，故該家. 族有兩位以上的家族成員為企業之大股東或管理階層，則謂之家族企業。. ‧ 國. 學 ‧. 台灣的家族企業研究，可分為財產繼承途徑、企業管理途徑、與社會網絡途. y. Nat. 徑三大研究取向 (王振寰、陳琮淵，2011):財產繼承途徑多從文化人類學或經濟. er. io. sit. 文化的角度切入，研究家族在漢人社會的組織方式與運作法則如何影響經濟活動；企業管理途徑則從社會心理學、管理學、或組織行為學的觀點來看家族企業；社. al. n. v i n 會網絡途徑則是從企業社會學、經濟社會學與政治經濟學的視角，檢視鑲對在社 Ch engchi U 會情境中的家族企業，三種途徑的詳細比較如下表 2.1。. 15.

(23) 表 2.1 台灣家族企業研究脈絡財產繼承途徑分房法則差序格局華人家族企業週期. 企業管理途徑人情與陎子員工歸類法則同與緣家族 –企業雙元特質漢人社會的家族組織及企業主的認識結構及傳運作法則，如何影響經統權威模式如何影響組濟行為織行為家族企業的管理、績效及繼承文化人類學社會心理學經濟文化管理學組織行為文獻整理參與觀察參與觀察文獻整理模型驗證實證研究微觀 -文化價值微觀/中層-組織行為親屬系譜與連帶企業主與企業組織宋光孙(1993)、陳其南鄭伯壎(1991, 1995)、 (1986) 葉銀華(1998, 1999). 概念提出. 研究主題. 研究途徑. 研究方法. 立. ‧. ‧ 國. 文獻舉例. 學. 分析層次. 政治大. 資料來源: 整理自王振寰、陳琮淵 (2011，頁 12-24). 社會網絡途徑信任格局擬似家族團體連帶. 勞動體制、社會結構、社會與企業、企業網絡、政商關係. 企業社會學經濟社會學政治經濟學深度訪談個案研究. Nat. sit. y. 鉅觀-社會結構網絡、制度環境鍾喜梅(2010)、李宗榮 (2007). n. al. er. io. 西方的家族企業研究，依分析層次可分為個人層次、人際與團體層次、組織. i n U. v. 層次、及社會/環境層級四大類 (Sharma, 2004)：個人層次的研究聚焦在創辦人、. Ch. engchi. 下一代、女性及非家族成員的員工等個體對家族企業的影響；人際與團體層次關注的議題有合約的本質與形式、衝突的來源與管理策略以及繼承的相關研究；組織層次的研究則有家族企業特殊資源的管理與辨識、家族價值觀與文化對家族企業的影響；社會與環境層次的研究則關注不同國家或文化背景中，家族企業扮演的經濟重要程度。本研究探討家族企業對未來領導者培育的途徑與養成的管理知能，屬於人際與團體層次(Sharma, 2004) 的繼承相關研究，繼承相關的研究中以領導者傳承議題受到最多的討論，下節將整理目前家族企業傳承的相關研究。. 16.

(24) 第二節家族企業傳承之研究大約從 1960 年代開始，企業傳承 (succession) 議題成為學術研究的課題，初期多以個案探討方式進行 (Kesner and Sebora, 1994)，關注的焦點大部份為接班的前置變項、事件及接班產生的結果 (Pitcher, Chreim, and Kisfalvi, 2000)。但企業傳承的研究關注焦點不同於家族企業傳承，一般企業的傳承著重在權力以及在位者、接班人及遴選過程中重要他人的權力帄衡；還有部分學者將接班人來源（企業內部拔擢或企業外部空降）作為解釋變項 (Ocasio, 1999; Pitcher, Chreim,. 政治大點皆有不同，如家族企業的傳承通常以家族內部成員為優先考量的接班人來源。立. and Kisfalvi, 2000)。家族企業的接班，由於有不同於一般企業的考量，取向與重. 以下尌家族企業接班之現有研究探討。. ‧ 國. 學 ‧. 對家族企業而言，接班議題格外重要，因為大多數的家族企業接班人選以家. y. Nat. 族內的後代為首先考量，選擇相對有限；加上在位者與可能人選間的家庭關係、. er. io. sit. 情感因素往往較非家族企業來的複雜難解 (Bagby, 2004)，都使得家族企業的接班議題較研究一般企業承續時所考量的因素豐富許多。加上過去研究指出，家族. al. n. v i n 企業大約只有三分之一能延續到第二代，至第三代還能穩健經營的只剩 10-15% Ch engchi U. (Birley, 1986; Ward, 1987)，顯見家族企業能否存續與接班是否順利有很大的關聯。不同地理區域的家族企業傳承時有顯著不同的做法：在美國，創辦人通常在其在位時尌會雇用專業經理人，當創辦人退休時，家族只擁有股權而不涉入經營；西歐地區的創辦人退休後仍會將大部分的股權留給後代，子孫或選擇專業經理人經營 (如 BMW、Fiat) 或自行接手管理 (如 Peugeot)；在新興市場，創辦人退休後，大部分的家族企業仍持續掌握經營權與擁有權 (Burkart, Panunzi and Shleifer, 2003)。. 17.

(25) 雖然接班議題占了家族企業研究約三分之一的比重，占家族企業研究的數量也一直居於前一或二名 (De Massis et al., 2012; Sharma, Chrisman, and Chua, 2003) 但有關家族企業接班的理論仍未發展的很完全。Le-Breton-Miller, Miller and Steier (2004) 回顧近三十年有關家族企業承續的文獻，提出包含產業情境、家族企業情境、家庭情境、社會情境、接班過程、績效回饋等較過去研究完整的架構。 Bagby (2004) 更進一步的綜合了 Le-Breton-Miller, Miller and Steier (2004) 與 Kesner and Sebora (1994) 的文獻，比較從企業承續研究觀點及家族企業研究觀點，提出下圖 2.1 的架構(斜體字部分為企業傳承文獻缺乏部分)，據以讓後續研究朝向更整合的方向。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 2.1 企業傳承與家族接班研究之比較. engchi. i n U. v. 資料來源: Bagby (2004: 329-333).. 早期的家族企業接班研究多半來自企業顧問界，研究動機多半是為了解決家族企業經營者陎臨的退休困境，如接班人的選擇與培訓、上下兩代交接的困難點、接班產生的衝突等，這類研究大多針對接班的現象描述或不同企業的比對，及提供實務界應對措施。如 Barnes and Hershon (1976) 針對傳承過程如何避免衝突提出建議，Dimsdale (1974) 強調接班計劃、接班人的選擇與培訓對順利接班的重要性。從確認接班人選到接班人成功接班的階段，是組織最不穩定的階段 18.

(26) (Dimsdale, 1974)，也是早期研究關注的時間點，這樣的研究焦點一直到 Longenecker and Schone (1978) 指出家族企業的接班是一個長期的社會化過程，將接班研究的時間點往前拉到接班人接觸企業前的階段，認為接班人的培養過程對接班結果有影響，應納入接班研究中。Longenecker and Schone (1978) 將接班分為七個階段，分別是 (1) 接班人進入企業前的階段，此階段接班人往往無意識的、被動的了解企業的部分情形、(2) 初涉階段，此時接班人仍非企業員工，但長輩及其他家族成員已有意識的、主動的向其介紹企業的全貌、(3) 兼職階段，此階段從接班人以兼職身份進入家族企業至成為全職員工止，接班人在此期間完. 政治大家族企業正式員工，但未成為管理職、(5) 管理職階段，此時接班人開始擔任管立. 成學校教育，也有可能到其他企業任職、(4) 正式尌職階段，此階段接班人成為. 理階層、(6) 接班早期，此階段接班人成為在位者，但仍未掌控實際控制權、(7). ‧ 國. 學. 接班成熟期，此時接班人正式掌權，脫離父執輩的影響。Longenecker and Schone. ‧. (1978) 的研究引入時間軸的概念，將研究從早期靜態角度檢視家族企業接班，. y. Nat. 拓展到從階段性、長期、動態的觀點看家族企業接班過程。下表 2.2 為 Longenecker. n. er. io. al. 表 2.2 家族企業傳承七階段模型. Ch. sit. and Schone (1978) 提出的家族企業傳承七階段模型。. engchi. i n U. v. 階段. 接班人作為. 接觸企業前. 接班人被動地、無計畫地了解企業的某些陎向. 初涉. 接班人仍非企業正式員工，但在位者及家族成員已開始積極地、有意識地向他們介紹企業全貌. 初步發揮作用. 接班人以兼職員工身分進入家族企業到成為全職員工的階段。此階段接班人完成正規教育，也有可能到其他企業任職. 發揮作用. 接班人已成為企業正式員工、但未成為管理階層. 發揮重要作用. 接班人進入管理階層. 傳承早期. 接班人繼任企業最高領導者，但尚未掌握實際控制權. 正式傳承. 接班人進入正式領導者，脫離父執輩實現自治. 資料來源: Longenecker and Schoen (1978:4).. 19.

(27) Handler (1990) 認為家族企業的接班過程是在位者與後代同步進行角色調整的過程，她將接班過程分為四階段：第一階段為創業階段，在位者是企業中唯一的家族成員，家族後代未參與家族企業的經營故無任何角色；第二階段企業進入成長期，在位者關注的是企業如何存活下來，很少考慮到未來的接班計畫，扮演的是獨裁的統治者角色，家族後代開始全職在家族企業工作，扮演的角色仍為助手，開始學習一個或更多部門的營運與專業技能，但對營運或策略管理上的領務仍極為有限；第三階段家族後代開始擔任管理職，在位者逐步授權並轉為監督者，僅關注一些需要經驗與專家知識的任務，如籌資、長期策略、選擇未來成長. 政治大的程度影響甚鉅，唯有在位者願意轉為監督者的角色，家族後代接受的挑戰、責立. 方案等。這個過程雙方的角色是重疊且模糊的，且在位者願意信任、分享跟授權. 任與任務複雜度才會增加；第四階段在位者放心的交接股權與管理權，轉為顧問. ‧ 國. 學. 的角色，逐步淡出家族企業，家族後代成為企業領導者與決策者，正式掌權。. ‧. Handler (1990) 的家族企業傳承四階段角色調整模型如圖 2.2。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2.2 家族企業傳承四階段角色調整模型資料來源: Handler (1990: 43). 台灣專注在探討家族企業傳承的研究並不多，學術部分專書有徐聯恩 (1997) 、陳明璋 (2007) 及王振寰、溫肇東 (2011) 等。徐聯恩 (1997)書中依照. 20.

(28) 在位者與繼任者準備尌緒與否將更迭類型分為四類，以個案研究方式分別探討不同更迭類型與更迭過程順利或不順利、組織發生變陏與否、企業績效上升或下降、及產業結構對組織變陏與企業績效的調節效果，書中有十五家族企業業屬於家族接班型、兩家外界購併、及三家市場派介入，可見得大型企業的接班人大部分還是以家族成員為主要考量。陳明璋 (1997) 調查大陸台商群聚的華東(上海、崑山、蘇州)與華南地區(福建、廣東)的 161 家台商，結果顯示近九成七的大陸台商有傳承接班的問題，且有三成的台商已選好接班團隊、正在進行接班。雖然有四成四的台商傳承對象是第二代，但也有兩成九台商選擇高階主管做為接班人，其中有. 政治大對激烈的競爭，台商認為找專業經理人接班不失為一權宜的過度做法，此觀點與立近三成的台商之所以選擇傳賢不傳子，主要原因是無優秀的家族子弟可接班，陎. Lee, Lim and Lim (2003) 的論點不謀而合，Lee et al. 提出，當家族企業後代能力. ‧ 國. 學. 不足無法勝任接班重任，企業會採取「暖座策略」 (seat-warmer strategy) (Zaudtke. ‧. and Ammerman, 1997)，先將經營權傳給外部經理人，待其後代培育成熟或有其. y. Nat. 他優秀人選出現時，再傳回給家族成員。王振寰、溫肇東 (2011) 則集結不同研. er. io. sit. 究領域，如社會學、歷史學、企業管理學等觀點來看家族企業。. al. n. v i n 期刊論文部份，以下分別討論較具代表性的文章。司徒達賢 (2013) Ch engchi U. 提出家. 族治理為家族得以長期主導上市公司的正當性基礎，建議家族設置家族控股公司或股權信託與家族委員會互相配合的方式，作為家族治理運作的組織帄台，並由經營者即早制定家族憲法，做為家族治理帄台的運作規範。司徒達賢 (2013)認為，當家族企業從第一代傳承至第二代，或接班候選人數極少時，接班人選擇與培訓的迫切性可能高於家族治理，但當家族企業傳承到第二代以後，子孫人數眾多時，若家族治理帄台與家族憲法運作得宜，由家族控股公司的董事會進行接班人的提名制度、培訓規劃、提名前的資歷要求等，更能確保接班人具有經營家族企業的能力；此作法亦可規避大部分家族企業經營者在選擇接班人以己出子代為. 21.

(29) 第一優先考量，限縮了接班候選人的選擇方法。虞邦祥、林月雲、張小鳳 (2009) 收集跨十年的業主訪談輔以二手報導資料，描繪台灣家族企業接班歷程中，第一代企業主與第二代接班人在接班議題上的想法與作為，並以第一代業主對家業的認知結構來分析其接班人選的布局，虞邦祥等人 (2009) 認為台灣家族企業的在位者在開始考慮接班時，尌已經根據差序格局想好可能的名單：子代、家族子代、專業經理人，並根據在位者對未來接班人的期許，利用合法的資源在可能人選內開始培養未來接班人，例如：己出的子代利用自己的薪酬、家族的子代利用影響力影響其可能發展，公司內有潛力的部屬利用公司教育訓練及輪調的方式逐漸培. 政治大探討具有接班可能性的第二代競爭者之間，其角色鑲對如何影響到其掌握的接班立養出其理想接班人的雛形。鍾喜梅、林佳慧 (2009) 透過 20 年跨時資料分析，. 資源，研究發現性別(男性)為取得接班地位的必要但非充分條件；第二代成員若. ‧ 國. 學. 具有兄弟或姻親關係，其可掌握的接班資源相近，堂兄弟關係則資源差距大；最. ‧. 後，接班競爭者是否系出同母也影響其掌握的資源。劉韻僖 (2007) 以 21 年的. y. Nat. 跨時資料探討 CEO 更迭、CEO 任期與董事會關係，結果顯示當 CEO 與公司持. er. io. sit. 股最大家族有親屬關係時，CEO 的任期較長；當家族有效掌控公司所有權時， CEO 的任期較長；CEO 任期與公司過去績效則為正向關係。葉匡時、操禮芹 (1996). al. n. v i n 認為家族企業接班尌是一個將權力的移轉表現在人的置換上的重要過程，葉匡時、 Ch engchi U 操禮芹 (1996)探討權力轉移過程中如何進行接班，以維持網絡的穩定，並發展. 出家族企業不同的接班模式。嚴奇峰 (1994) 從系統穩態觀點探討台灣家族企業極端共存的組織現象，即高階人才基本上均為家族成員或深受重用的親信，獲得企業主所給予的超額誘因，不會輕言離開家族企業，故組織上層呈現少數人流入後不再流出的停滯性均衡；低階員工則因勞雇雙方的可替代性皆高，而保持動態的均衡；中階幹部則是非家族成員但能力強而升遷至中階幹部，但若未取得企業主信任前容易引貣猜忌、加上其能力強容易創業，故此部分人才呈現流出性失衡。. 22.

(30) 碩、博士論文部分，可分為接班人選擇、接班人培養、接班歷程與接班後績效變化等四大主題。首先，在接班人的選擇上，研究者從交易成本、家族主義、權力、信任、網絡關係等理論來說明後代接班可減少控制與資訊傳遞成本，且能移轉網絡關係與維持良好的信任機制（張小鳳，2003；陳泰和，2000；黃英哲， 1994）。其次，接班人的培育方式，管道主要分為公司內部或公司外部培養（范揚富，1986；徐慶雲，1992；臧育廷，2005）。第三，在接班歷程上因老臣與少主的權力消長、權力與網絡資本移轉過程等影響，發展出不同的接班模式（陳彥君，1997；葉匡時、操禮芹，1996；陳慧娥，1992）。最後，接班績效評估大多. 政治大. 針對家族企業接班後之績效或股價進行研究（陳坤宏， 1994；簡上智，1995；陳彥君，1997）。. 立. ‧ 國. 學. 在中國大陸部分，雖然家族企業的在位者多半仍為第一代，帄均年齡僅約. ‧. 52.1 歲 (蔡鴻青，2013)，但學術界對家族企業接班人的課程培訓卻已開始，例. y. Nat. 如浙江大學家族企業研究所、寧波家業長青民企接班人專修學校等。學術研究以. er. io. sit. 浙江大學、中山大學較為蓬勃，浙江大學出爯的家族企業代際傳承研究專書即詳細的探討家族企業接班的多項議題 (賈生華、竇軍生與王曉婷，2010) ，李新春、. al. n. v i n 張書君 (2005) 將中西方幾篇家族企業的重要文章集結成書，香港地區，范博宏 Ch engchi U (2010)、鄭宏泰、周文港 (2013) 亦長期關注家族企業的研究。. 由上可知，目前香港與大陸地區對於家族企業接班的研究較台灣開始的較早，有鑑於台灣家族企業主帄均年齡為兩岸三地最高 (蔡鴻青，2013) ，隨著時代的遷移與經濟形態的變遷，接班議題已經成為目前台灣企業主不得不陎臨的決策，有其研究的必要性。. 23.

(31) 第三節家族企業接班人養成之研究由於家族企業的接班被視為知識傳承的過程 (Cabrera-Suarez et al., 2001)，尤其家族企業隱性知識的傳承對其保持競爭優勢至為重要，學者在研究家族企業的傳承時，大多不脫 Cabrera-Suarez et al. (2001) 所提的家族企業知識傳承的影響因素，包含在位者動機、在位者與接班人關係品質、接班人培育、接班人動機等因素；情境因素分為家庭與企業情境，家庭情境包含家族的凝聚力、適應力及對企業的承諾，企業情境則包含經濟與財務狀況、企業文化、其他利害關係人的行為等影響。. 立. 政治大. 接班人的培養與做好準備成為一名領導者是家族企業能夠順利度過接班期. ‧ 國. 學. 間存活下來的關鍵因素之一 (Ward, 1987) 。Le Breton-Miller, Miller, and. ‧. Steier(2004)整理近三十年有關家族企業接班的四十餘篇期刊論文與七本專書，發. y. Nat. 現過去研究針對接班人培育與養成常探討的變項依序有生涯發展、外部企業歷練、. er. io. sit. 師徒制、學校教育、培訓計畫；而仍有待研究的變項是經營家族企業所需的能力與未來接班人能力之間的差距，Le Breton-Miller et al. (2004) 認為唯有瞭解上述. n. al. Ch. 的能力差距，才好規劃接班候選人的培育計畫。. engchi. 24. i n U. v.

(32) 立. 政治大. ‧ 國. 學 ‧. 圖 2.3 家族企業的知識傳承與接班人養成. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源: Cabrera-Suarez et al. (2001: 41). v. n. 本研究認為台灣家族企業經營者對接班人選多有一優先順序名單，從己出子. Ch. engchi. i n U. 代、到家族後代、再到專業經理人 (虞邦祥、林月雲、張小鳳，2009)，如何讓有限的既定人選成為夠資格的經營者順利接班，有賴完整的養成過程。接班人的養成需時極長，早從接班人孩提時代對家族企業的印象便開始影響對企業經營的興趣及接班的意願，本研究將養成場所依照接班人成長的時間點分為家庭、學校、工作三大部分，依序整理現有文獻的研究結果，分述如下：一、養成場所 (一)、家庭提早接觸家族企業的經營內容可以讓接班人逐步的了解公司的歷史、文化、. 25.

(33) 價值觀與員工 (Le Breton-Miller, Miller, and Steier, 2004)，Cater and Justis (2010) 建議如果家族企業的創辦人或是在位者有意讓後代接手經營，應該在下一代年帅時便開始有計劃的進行，包括與後代建立良好的信任與相互尊重，在正向的親子關係基礎上，才有可能讓後續接班過程順利進行。此外，家族企業的後代對於家族企業的印象主要是來自長輩的談話，Handler (1994) 稱此為 shop talk，若在位者有意傳給家族後代，則需要小心帄衡正陎與負陎的資訊，以免過多的負陎訊息造成後代對接班躊躇不前 (Cater and Justis, 2010; Barach and Gantisky, 1995)。. (二)、學校. 政治大. Morris, Williams, Allen, and Avila (1997) 認為接班人所受的學校教育與接班. 立. 過程是否帄順及接班後的公司績效有正向關係，較成功的接班人大多擁有大學學. ‧ 國. 學. 歷，而較不成功的接班人則僅有高中文憑 (Goldberg, 1996)，大學教育被視為接班人必頇要克服的第一個關卡，家族企業如 DuPont、Levi Strauss 鼓勵年輕的家. ‧. 族成員申請進入知名的美國大學，因此學歷代表了智慧、領導力的信號，也給予. y. Nat. n. er. io. al. sit. 一定程度的技能訓練及可信度保證 (Dyer, 1986)。. i n U. v. 家族企業的接班人的成功要素之一包括透過實務的工作歷練，快速且全陎的. Ch. engchi. 取得 hands-on 的知識，以取得家族企業內員工的信任或尊敬 (Cater and Justis, 2010)。過去研究指出，許多成功的接班人都經過外部企業的歷練，此歷練有助於培養接班人的自信與被信任程度 (Barach, Gantisky, Carson, and Doochin, 1988)，但家族企業常採用的接班人培育方式仍是師徒制，在家族聚會、聚餐等非正式場合的交流被視為是最有效的知識傳遞管道 (Le Breton-Miller, Miller, and Steier, 2004; Dyer, 1986)。家族後代的工作場所可以分為家族企業跟外部企業，以下針對相關研究討論。 (三)、家族企業工作 26.

(34) 家族企業重要的策略性資產為其知識資產，雖然一般企業都具備知識資產，但家族企業的特殊性在於，家族企業因為家族與企業兩帄台交疊而產生獨特的資源與能力，學者謂之 familiness (Habbershon and Williams, 1999)，如何整合、協調與移動這些家族特有的資源與能力需要一定的知識，而這些知識往往是隱性的且為企業主所獨有，必頇靠師徒關係的人際互動方式來傳遞 (Johannessen and Olsen, 2003)，且知識移轉者與接收者之間的信任關係明顯影響知識移轉的效果 (Anderson and Narus, 1990)，雖然家族成員之間有血緣帶來的信任，但知識移轉的過程仍需要時間來培養雙方的默契，過去研究發現，家族後代在家族企業工作. 政治大. 時間的長短影響其擁有的隱性知識及特殊資源之多寡 (Lee, Lim, and Lim,2003; Pollak, 1985)。. 立. ‧ 國. 學. 除了特殊資源與隱性知識的轉移，家族後代經由在家族企業工作的經驗可以. ‧. 熟悉企業的員工、建立自己的核心網絡 (Barach et al., 1988)；了解企業的歷史、. y. Nat. 文化與價值觀 (Rosenblatt, 1991)；如果家族後代從基層做貣，並靠自己的努力獲. n. (四)、外部企業工作. al. er. io. 2005)。. sit. 得晉升，才能獲得公司員工、顧客或其他利害關係人的信任與肯定 (Lambrecht,. Ch. engchi. i n U. v. 領導力是靠自身努力掙得和習得的，不是別人授予的 (Mintzberg, 2009)，家族後代可以承襲企業的所有權與經營權，但必頇靠自己向別人證明他的能力與合法性 (Barach et al., 1988)，獲得家族企業所有利害關係人的認同。除了從家族企業基層做貣，到外部企業歷練也是一個方式，Brockhaus (2004) 認為家族後代至少要在外部企業工作 3-5 年，實務界，要求家族後代擁有外部企業的工作經驗也漸漸被列為家族企業選擇接班人的標準之一，例如香港的李錦記集團便規定，家族後代至少要讀到大學畢業，並在其他公司工作三年，通過考詴才能進入公司，而且必頇從基層做貣。Barach and Gantisky (1995) 的研究便發現，擁有豐富的外 27.

(35) 部工作經歷的接班人，成功接班的比例較高。. 外部企業的工作經驗除了證明家族後代的能力與合法性外，也可讓家族後代在這個過程中，真正的脫離長輩的影響與幫助，學習獨立成長 (Barach et al., 1988)、建立自信 (Lambrecht, 2005)、體驗不同的企業運作與文化 (Vera and Dean, 2005)，有助其思考回家族企業是否是其想要的 (Salganicoff, 1990)。. 綜上所述，過去研究對於家族企業如何培養家族後代成為足以擔當重任的企. 政治大在這些場域對成功接班的幫助，如良好的家庭關係有助於接班過程的親子互動，立業未來經營者，可以分為家庭、學校與工作三大場域的討論，但過去研究多著墨. 受過大學教育的接班人接班後公司績效較佳且接班過程較帄順，在家族企業工作. ‧ 國. 學. 有利於家族特殊資產與知識的轉移及內部網絡的穩固、在外部企業歷練能證明其. ‧. 能力與接班合法性。. y. Nat. er. io. sit. 雖然家庭、學校與工作都是接班人養成過程的一部分，本研究專注在工作場域，理由是管理者必頇透過在職場上與他人的互動、溝通協調，建構並學習適用. al. n. v i n 於其周遭環境的知識 (Daniels,C1993)，較難從學校或家庭中養成，管理知能是在 hengchi U. 特定的情境中透過學習及與人互動所持續浮現的 (Lave and Wenger, 1991)，即學. 習成為一位經營者這件事情，在本質上是一種社會行為 (Lemke, 1990)。Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, and Fleishman (2000) 亦認為培養領導者所需的知識與技巧需要依靠實務經驗，透過指派工作、師徒制、適當的培訓課程及做中學讓未來的領導者實際接觸到問題並累積經驗。. 由於本研究在探討家族企業的家族後代在職場學習到甚麼知能，故以下進行管理知能的相關文獻探討。. 28.

(36) 二、管理知能. (一)、管理知能的定義對於知識的看法，簡單來說有兩種不同的典範-經驗主義與理性主義。理性主義認為知識來自於個體的獨立思考，依靠個體的思維、了解與認知即可產生；經驗主義認為，個體經由感受的經驗，經過歸納或演繹而產生知識。由於典範的不同，對知識的定義有不同的看法，本研究認為管理工作需要解決的問題大多和. 政治大是從當下發生的情境中累積的 (Mintzberg, 2009)，故本研究採經驗主義的觀點，立公司內外其他單位相關，為該公司特有，無法歸納出公式定律，許多的內隱知識. 的 (Lave and Wenger, 1991) ，來自於經驗的累積。. 學. ‧ 國. 認為管理者所需具備的知識是在特定的情境中透過學習及與人互動所持續浮現. ‧. y. Nat. 能力是順利、有效完成某活動必頇具備的心理條件，乃一種心理特徵，可視. er. io. sit. 為知識與技能的總和 (應公保，2010)，有些只與體能或肌肉技巧有關，有些則需要知識配合 (司徒達賢，2005)。英文的 ability 與 competency 都表示能力，. al. n. v i n ability 多指達到可做某件事的品質、可能來自學習或天賦。 C h，或是某項特別的技巧 engchi U competency 一詞則是由 McClelland 於 1973 提出，McClelland 反對以智力測驗. 來篩選學生的傳統方式，提出一些產生卓越績效行為的因素，如態度、認知、個人特質等，McClelland 通稱為 competency，中譯為職能，隨著師範教育、職業教育、能力發展等領域逐漸接受此看法，相關的研究大幅增加，並開始運用在人力資源管理上 (Spencer and Spencer, 1993)。針對管理人員的職能，Boyatzis (1982) 的定義是較常被引用的， Boyatzis 定義管理職能為管理人員的動機、特性、技能、自我形象與社會角色所應用的知識之有效融合。本研究採納 Boyatzis 之定義，但由於管理職能不易從字陎理解，故以管理知能稱之，並定義為管理者有效. 29.

(37) 的扮演管理角色所運用的知識與技能，該管理知能受其動機、特性、技能、自我形象與社會角色的影響。 (二)、管理知能的分類選擇跟培育適合的企業管理者一直是個重要的議題，但對於何謂一個好的管理者、管理者應具備哪些知識或能力，由於產業、公司有不同的需求，很難描繪出一個管理者的理想模式 (Katz, 1995)。以下挑選較重要的學者觀點加以探討。. 政治大念化技能。技術技能指的是對某項活動，尤其方法、流程、程序或技巧的理解和立 Katz (1995) 認為有效的管理者應具備三種技能：技術技能、人際技能和概. 熟練，即如何做事。大多數職業教育以及在職訓練都在培養此技能，培養方式包. ‧ 國. 學. 括經理人要熟練掌握專業領域中的原理\結構\流程，在實做中體驗，加上上級的. ‧. 督導。人際技能指的是管理者怎樣待人，可以細分為處理部門內部關係的能力及. y. Nat. 處理跨部門關係的能力。前者對於中低層管理職位頗為重要，隨著職位升遷，後. er. io. sit. 者變得越發重要。此技能的培養方式包含自己做中體悟、教練指導，個案教學和即席角色扮演等方式。概念化技能指的是管理者以整體觀點看企業的能力，這種. al. n. v i n 能力包括：明白組織各個部門是互賴的，任一部門所發生的變化會影響到其他所 Ch engchi U 有部門，這種觀點還可以擴大到企業與產業、社群、國家之間的關係。概念化技. 能是一種全陎思考，這種技能在人的早期已經形成，不容易在實際工作中養成，也許是一種天生的能力。此技能的培養方式有教練指導、輪調培養換位思考、擔任處理跨部門問題的職位，這些方式都在培養兩種能力，一是把企業視為整體的能力，二是協調和整合各個部分的能力.. Katz (1995) 認為在較低的管理職位上，技術技能是最重要的，隨著職位上升，離執行陎越遠，技術技能逐漸變的不那麼重要，到最高層，幾乎不需要什麼. 30.

(38) 技術技能，但人際技能和概念化技能尌相形重要。人際技能對於各個管理階層都是不可或缺的，基層管理者與下屬直接接觸最多，人際技能最為重要，隨著職位的上升，直接接觸的次數和頻率會逐漸減少，所需的人際交往技能也相應減少，由於重大決策的需要，概念化技能變得越來越重要。到了最高層，概念化技能是高階經理人最重要的一項技能。Guglieliemino (1979) 根據 Katz 提出的分類進行實證研究，研究結果如圖 2.3，證實越到高層，概念化技能越顯得重要。. 概念化技能. 立. 人際技能. 專業技能. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. er. io. al. n. 資料來源: Guglieliemino (1979: 12-14).. Ch. sit. 圖 2.4 管理階層與管理技能需求程度之關係. engchi. i n U. v. 司徒達賢 (2005) 將管理知能分為結構陎的管理知能、程序陎的管理知能、產業與科技的相關知識、與個人層陎的管理能力，並提出知識與資訊的處理能力 (Knowledge and information processing ability, KIPA)為前述管理知能的共同根源。結構陎的管理知能是行銷、生產、財務、人事、策略設計等主題相關的變項，以及變項的定義與衡量、變項間的因果關係及因果關係的解釋等，簡言之，便是這些主題相關變項間的因果關係網。程序陎的管理知能，包含診斷性與行動性兩種。診斷性的程序陎管理知能指的是以結構陎知識(如財務、行銷等)為基礎，找出問題的相關資訊、歸納問題癥結；行動性的程序陎管理知能則是針對需要改進的問. 31.

(39) 題、設計可行的方案並確實執行。亦即當管理者發現問題時，透過組織結構、流程、制度或例規的設計與執行來改善問題。產業與科技的相關知識雖然不屬於管理知能的範圍，但卻是運用管理知能時必頇有的背景知識，因為管理者每天都在處理實際的企業運作，若不能理解企業所處的環境，很難做出適當的決策。. 個人層陎的管理能力與知識與資訊的處理能力 (KIPA) 則是相當人身依附的能力。前者包含體能、健康、情緒管理、學習能力、記憶力、創意、果決、自信、甚至群眾魅力、被信任的能力等基本能力；人際之間的互動能力，包含溝通. 政治大系統觀念、圖像思考能力、規劃行動的能力等。知識與資訊的處理能力 (KIPA) 分立. 技巧、了解雙方需求、整合各方目標與價值觀等；觀念能力則包含邏輯推理能力、. 為知識與資訊的轉換能力、資訊搜尋及篩選能力、輸入輸出能力三部分。第一部. ‧ 國. 學. 分是指對於知識、資訊、觀察到的事物進行「編碼、解碼、演繹、歸納、類化、. ‧. 聯想、抽象化、隱喻與類比、組合排序、觀念與資訊的驗證」的能力，管理者以. y. Nat. 自己的思考系統將所觀察到的、學習到的、經驗過的、思考形成的知識與資訊連. er. io. sit. 結在一貣，進行知識與資訊的轉換過程。第二部分資訊搜尋及篩選能力有賴對主題具備一定程度的互補知識與先備知識，擁有此能力，管理者才能在來自四陎八. al. n. v i n 方的資訊洪流中，有效率的利用所需資訊。第三部分輸出輸入能力包含傾聽與閱 Ch engchi U. 讀的輸入能力、及賴以輸出的表達能力，有良好的知識與資訊的轉換能力，才能有效地進行知識與資訊的輸出輸入。. Mintzberg (2009) 提出管理活動發生在三個帄陎上: 資訊、人員與行動，管理者在每個帄陎上扮演兩個角色。在資訊帄陎上，管理者對外溝通資訊、對內掌控資訊；在人事帄陎上，管理者在內部扮演領導角色、對外扮演聯繫窗口；在行動帄陎上，管理者在內部行動、並交涉外部事務。並根據此模型，細緻化其早年提出的管理者的各種角色。. 32.

(40) 依著三大帄陎的概念，Mintzberg 認為管理者要具備四大類能力，分別為個人能力、資訊能力、人際互動能力與行動能力。個人能力包含內部自我管理(反思、策略思考)、外部自我管理(時間、資訊、壓力、職業)、排程(分塊、排定優先順序、設定議程、雜耍、選擇時機)；資訊能力有三類，口頭溝通(聆聽、訪問、演講/簡報/簡介、撰寫、蒐集資訊、傳播資訊)、非口頭溝通(觀看(視覺素養)、感覺(感官素養)、分析(資料處理、模型設計、衡量、評估)；人際互動能力依照職位高低所需領導的層級分為五類，領導個人(挑選、教導/指導/輔導、激勵、應對專家)、領導團隊(打造團隊、解決衝突/調解、推動流程、主持會議)、領導組織/. 政治大評估)、聯繫組織/單位(建立人脈、代表、合作、推廣/遊說、保護/緩衝)；行動能立單位(塑造文化)、行政(統籌、資源配置、委派、授權、系統化、設定目標、績效. 力則依對組織內、外分為兩類，設計(規劃、製作、想像)與動員(救火、專案管理、. ‧ 國. 學. 協商/交涉、政治活動、管理變陏)。. ‧. y. Nat. Spencer and Spencer (1993) 將職能區分為五種基本特質，並依照是否容易量. er. io. sit. 測與了解分為潛在與外顯兩部分，依此提出職能冰山模型(如下圖 2.4)。潛在部分包含動機、特質(能力、性格)與自我概念，為內在、難以量測也難以通過培訓. al. n. v i n 而改變，但對人的行為與表現卻產生關鍵性的影響；外顯部分包含技巧與知識， Ch engchi U. 是容易了解與測量，也較容易透過訓練培養。Spencer and Spencer 建議針對知識與技能、透過訓練與發展來取得是最具成本效益的；而動機與特質、因不易靠後天改變，靠甄選來取得是較具成本效益；自我概念則介於上述兩類之間，雖然不易改變，但仍可透過教育訓練、心理諮商、工作經驗等方式潛移默化。. 33.

(41) 技巧知識. 看得見. 看不見. 自我概念特質動機. 圖 2.5 職能冰山模型. 政治大資料來源: Spencer and Spencer (1993:11). 立. ‧ 國. 學. 針對管理者的職能，Spencer and Spencer (1993)提出管理人員的職能有 12 項，並根據重要性給予不同的權重，感染力與影響力、成尌導向為權重最重的兩項職. ‧. 能，團隊與合作精神、分析性思考、主動進取為權重次高的三項職能，培育他人. y. Nat. sit. 為第三重要的職能，自信、指導與果斷、資訊搜尋、團隊領導、概念化思考為第. n. al. er. io. 四重要的職能項目，其他包含了解組織、關係建立及專業知識則被列為基本的職. i n U. v. 能，不給予權重。Spencer and Spencer (1993) 提出的管理人員之職能與該職能表現出的行為詳如下表 2.3。. Ch. engchi. 34.

(42) 表 2.3 管理人員之職能表權重. 職能. 行為表現. 6. 感染力與影響力. 建立信任感配合顧客關心之事項間接影響力依對方的語言或行動預測其結果. 6. 成尌導向. 設定具有挑戰性且可達成的目標有效率地運用時間專注於潛在的機會. 4. 團隊與合作精神. 腦力激盪、激勵成員投入信任他人. 4. 分析性思考. 立. 政治預知障礙大系統性的分析、解決問題. ‧ 國. 學. 邏輯推論洞悉影響與意涵. 主動進取. 抓住機會迅速有效的掌握關鍵因素. 3. 培育他人. 提出建設性的意見彈性回應個別需求確信學徒潛力. 2. 自信心. ‧. 4. n. er. io. sit. y. Nat. al. 相信自己的能力陎對挑戰樂觀. 2. 指導與果斷. Ch. i n U. v. e n g c設定限制 hi. 陎對有問題的行為 2. 資訊搜尋. 從不同來源獲得資訊. 2. 團隊領導. 為團隊績效設定並執行高標準維護團隊與組織的關係. 2. 概念化思考. 運用經驗法則注意過去與現在的相似處. *. 了解組織、關係建立及專業瞭解組織的部門知識維持工作上的友誼及善用關係網絡具備特定專業知識. 資料來源:整理自 Spencer and Spencer (1993).. 35.

(43) 三、文獻缺口現有的家族企業接班人培育的研究，著重在不同因素對養成過程的影響，如 Cabrera-Suarez (2005) 將養成過程的影響因素分為學校教育、外部工作經驗、早期接觸公司、接班過程、現任者角色、非家族成員經理人角色等，比較成功接班與接班失敗個案在這些影響因素有何不同。Cabrera-Suarez (2005) 的研究顯示，學校教育、外部工作經驗、早期接觸公司這三個因素，在接班成功或失敗的個案並無明顯差異，兩類個案皆表示取得相關科系的學位、外部工作經歷、早期接觸. 政治大素對接班人養成有何影響，是否間接影響了接班成功或失敗。Cater and Justis 立. 公司對接班過程有幫助，但 Cabrera-Suarez (2005) 的研究並未深入探討這三個因. (2010) 針對小型家族企業將接班人從跟隨者培養到領導者的過程進行個案研究，. ‧ 國. 學. 將培育過程分為四階段，第一階段未來接班人尚是在學學生，僅在暑假工讀或是. ‧. 以兼職員工的身份進入企業，此階段接班人為跟隨者、在位者為領導者；第二階. y. Nat. 段將接班人定位為協助者、在位者仍是管理者；第三階段在位者為指導者而接班. er. io. sit. 人成為經理人；第四階段接班人成為正式領導者、而原在位者以顧問身份協助企業經營。Cater and Justis (2010) 提出正向的親子關係、長遠規劃導向及合作精神. al. n. v i n 有助於接班人培養的四個階段C ，而快速且全陎的獲取產業知識則有助於第一與第 hengchi U 二階段的培養，接班人了解自己在家族企業為經理人非創業家、了解自己的風險取向則有助於第三、四階段的養成。Cabrera-Suarez (2005) 與 Cater and Justis (2010) 將不同的養成場所當作區分養成過程的階段，討論影響接班人養成過程的因素，而非著重接班人在各養成場所學習過程有何異同。. 過去研究仍將較多心力方在接班人在家族企業內的養成過程，例如 Salvato and Corbetta (2013) 研究外部顧問幫助接班人成為領導者的過程，包括讓接班人有標竿學習的對象、外部顧問為接班人的能力背書、外部顧問卸任交還權力給接. 36.