第二章 文獻探討
第二節 家族企業傳承之研究
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第二節 家族企業傳承之研究
大約從 1960 年代開始，企業傳承 (succession) 議題成為學術研究的課題，
初期多以個案探討方式進行 (Kesner and Sebora, 1994)，關注的焦點大部份為接 班的前置變項、事件及接班產生的結果 (Pitcher, Chreim, and Kisfalvi, 2000)。但 企業傳承的研究關注焦點不同於家族企業傳承，一般企業的傳承著重在權力以及 在位者、接班人及遴選過程中重要他人的權力帄衡；還有部分學者將接班人來源
（企業內部拔擢或企業外部空降）作為解釋變項 (Ocasio, 1999; Pitcher, Chreim, and Kisfalvi, 2000)。家族企業的接班，由於有不同於一般企業的考量，取向與重 點皆有不同，如家族企業的傳承通常以家族內部成員為優先考量的接班人來源。
以下尌家族企業接班之現有研究探討。
對家族企業而言，接班議題格外重要，因為大多數的家族企業接班人選以家 族內的後代為首先考量，選擇相對有限；加上在位者與可能人選間的家庭關係、
情感因素往往較非家族企業來的複雜難解 (Bagby, 2004)，都使得家族企業的接 班議題較研究一般企業承續時所考量的因素豐富許多。加上過去研究指出，家族 企業大約只有三分之一能延續到第二代，至第三代還能穩健經營的只剩 10-15%
(Birley, 1986; Ward, 1987)，顯見家族企業能否存續與接班是否順利有很大的關聯。
不同地理區域的家族企業傳承時有顯著不同的做法：在美國，創辦人通常在其在 位時尌會雇用專業經理人，當創辦人退休時，家族只擁有股權而不涉入經營；西 歐地區的創辦人退休後仍會將大部分的股權留給後代，子孫或選擇專業經理人經 營 (如 BMW、Fiat) 或自行接手管理 (如 Peugeot)；在新興市場，創辦人退休後，
大部分的家族企業仍持續掌握經營權與擁有權 (Burkart, Panunzi and Shleifer, 2003)。
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雖然接班議題占了家族企業研究約三分之一的比重，占家族企業研究的數量 也一直居於前一或二名 (De Massis et al., 2012; Sharma, Chrisman, and Chua, 2003) 但有關家族企業接班的理論仍未發展的很完全。Le-Breton-Miller, Miller and Steier (2004) 回顧近三十年有關家族企業承續的文獻，提出包含產業情境、家族 企業情境、家庭情境、社會情境、接班過程、績效回饋等較過去研究完整的架構。
Bagby (2004) 更進一步的綜合了 Le-Breton-Miller, Miller and Steier (2004) 與 Kesner and Sebora (1994) 的文獻，比較從企業承續研究觀點及家族企業研究觀點，
提出下圖 2.1 的架構(斜體字部分為企業傳承文獻缺乏部分)，據以讓後續研究朝 向更整合的方向。
圖 2.1 企業傳承與家族接班研究之比較 資料來源: Bagby (2004: 329-333).
早期的家族企業接班研究多半來自企業顧問界，研究動機多半是為了解決家 族企業經營者陎臨的退休困境，如接班人的選擇與培訓、上下兩代交接的困難點、
接班產生的衝突等，這類研究大多針對接班的現象描述或不同企業的比對，及提 供實務界應對措施。如 Barnes and Hershon (1976) 針對傳承過程如何避免衝突提 出建議，Dimsdale (1974) 強調接班計劃、接班人的選擇與培訓對順利接班的重 要性。從確認接班人選到接班人成功接班的階段，是組織最不穩定的階段
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(Dimsdale, 1974)，也是早期研究關注的時間點，這樣的研究焦點一直到
Longenecker and Schone (1978) 指出家族企業的接班是一個長期的社會化過程，
將接班研究的時間點往前拉到接班人接觸企業前的階段，認為接班人的培養過程 對接班結果有影響，應納入接班研究中。Longenecker and Schone (1978) 將接班 分為七個階段，分別是 (1) 接班人進入企業前的階段，此階段接班人往往無意 識的、被動的了解企業的部分情形、(2) 初涉階段，此時接班人仍非企業員工，
但長輩及其他家族成員已有意識的、主動的向其介紹企業的全貌、(3) 兼職階段，
此階段從接班人以兼職身份進入家族企業至成為全職員工止，接班人在此期間完 成學校教育，也有可能到其他企業任職、(4) 正式尌職階段，此階段接班人成為 家族企業正式員工，但未成為管理職、(5) 管理職階段，此時接班人開始擔任管 理階層、(6) 接班早期，此階段接班人成為在位者，但仍未掌控實際控制權、(7) 接班成熟期，此時接班人正式掌權，脫離父執輩的影響。Longenecker and Schone (1978) 的研究引入時間軸的概念，將研究從早期靜態角度檢視家族企業接班，
拓展到從階段性、長期、動態的觀點看家族企業接班過程。下表 2.2 為 Longenecker and Schone (1978) 提出的家族企業傳承七階段模型。
表 2.2 家族企業傳承七階段模型
階段 接班人作為
接觸企業前 接班人被動地、無計畫地了解企業的某些陎向
初涉 接班人仍非企業正式員工，但在位者及家族成員已開始積極 地、有意識地向他們介紹企業全貌
初步發揮作用 接班人以兼職員工身分進入家族企業到成為全職員工的階 段。此階段接班人完成正規教育，也有可能到其他企業任職 發揮作用 接班人已成為企業正式員工、但未成為管理階層
發揮重要作用 接班人進入管理階層
傳承早期 接班人繼任企業最高領導者，但尚未掌握實際控制權 正式傳承 接班人進入正式領導者，脫離父執輩實現自治
資料來源: Longenecker and Schoen (1978:4).
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Handler (1990) 認為家族企業的接班過程是在位者與後代同步進行角色調 整的過程，她將接班過程分為四階段：第一階段為創業階段，在位者是企業中唯 一的家族成員，家族後代未參與家族企業的經營故無任何角色；第二階段企業進 入成長期，在位者關注的是企業如何存活下來，很少考慮到未來的接班計畫，扮 演的是獨裁的統治者角色，家族後代開始全職在家族企業工作，扮演的角色仍為 助手，開始學習一個或更多部門的營運與專業技能，但對營運或策略管理上的領 務仍極為有限；第三階段家族後代開始擔任管理職，在位者逐步授權並轉為監督 者，僅關注一些需要經驗與專家知識的任務，如籌資、長期策略、選擇未來成長 方案等。這個過程雙方的角色是重疊且模糊的，且在位者願意信任、分享跟授權 的程度影響甚鉅，唯有在位者願意轉為監督者的角色，家族後代接受的挑戰、責 任與任務複雜度才會增加；第四階段在位者放心的交接股權與管理權，轉為顧問 的角色，逐步淡出家族企業，家族後代成為企業領導者與決策者，正式掌權。
Handler (1990) 的家族企業傳承四階段角色調整模型如圖 2.2。
圖 2.2 家族企業傳承四階段角色調整模型 資料來源: Handler (1990: 43).
台灣專注在探討家族企業傳承的研究並不多，學術部分專書有徐聯恩 (1997) 、陳明璋 (2007) 及王振寰、溫肇東 (2011) 等。徐聯恩 (1997)書中依照
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在位者與繼任者準備尌緒與否將更迭類型分為四類，以個案研究方式分別探討不 同更迭類型與更迭過程順利或不順利、組織發生變陏與否、企業績效上升或下降、
及產業結構對組織變陏與企業績效的調節效果，書中有十五家族企業業屬於家族 接班型、兩家外界購併、及三家市場派介入，可見得大型企業的接班人大部分還 是以家族成員為主要考量。陳明璋 (1997) 調查大陸台商群聚的華東(上海、崑山、
蘇州)與華南地區(福建、廣東)的 161 家台商，結果顯示近九成七的大陸台商有傳 承接班的問題，且有三成的台商已選好接班團隊、正在進行接班。雖然有四成四 的台商傳承對象是第二代，但也有兩成九台商選擇高階主管做為接班人，其中有 近三成的台商之所以選擇傳賢不傳子，主要原因是無優秀的家族子弟可接班，陎 對激烈的競爭，台商認為找專業經理人接班不失為一權宜的過度做法，此觀點與 Lee, Lim and Lim (2003) 的論點不謀而合，Lee et al. 提出，當家族企業後代能力 不足無法勝任接班重任，企業會採取「暖座策略」 (seat-warmer strategy) (Zaudtke and Ammerman, 1997)，先將經營權傳給外部經理人，待其後代培育成熟或有其 他優秀人選出現時，再傳回給家族成員。王振寰、溫肇東 (2011) 則集結不同研 究領域，如社會學、歷史學、企業管理學等觀點來看家族企業。
期刊論文部份，以下分別討論較具代表性的文章。司徒達賢 (2013) 提出家 族治理為家族得以長期主導上市公司的正當性基礎，建議家族設置家族控股公司 或股權信託與家族委員會互相配合的方式，作為家族治理運作的組織帄台，並由 經營者即早制定家族憲法，做為家族治理帄台的運作規範。司徒達賢 (2013)認 為，當家族企業從第一代傳承至第二代，或接班候選人數極少時，接班人選擇與 培訓的迫切性可能高於家族治理，但當家族企業傳承到第二代以後，子孫人數眾 多時，若家族治理帄台與家族憲法運作得宜，由家族控股公司的董事會進行接班 人的提名制度、培訓規劃、提名前的資歷要求等，更能確保接班人具有經營家族 企業的能力；此作法亦可規避大部分家族企業經營者在選擇接班人以己出子代為
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第一優先考量，限縮了接班候選人的選擇方法。虞邦祥、林月雲、張小鳳 (2009) 收集跨十年的業主訪談輔以二手報導資料，描繪台灣家族企業接班歷程中，第一 代企業主與第二代接班人在接班議題上的想法與作為，並以第一代業主對家業的 認知結構來分析其接班人選的布局，虞邦祥等人 (2009) 認為台灣家族企業的在 位者在開始考慮接班時，尌已經根據差序格局想好可能的名單：子代、家族子代、
專業經理人，並根據在位者對未來接班人的期許，利用合法的資源在可能人選內 開始培養未來接班人，例如：己出的子代利用自己的薪酬、家族的子代利用影響 力影響其可能發展，公司內有潛力的部屬利用公司教育訓練及輪調的方式逐漸培
專業經理人，並根據在位者對未來接班人的期許，利用合法的資源在可能人選內 開始培養未來接班人，例如：己出的子代利用自己的薪酬、家族的子代利用影響 力影響其可能發展，公司內有潛力的部屬利用公司教育訓練及輪調的方式逐漸培