第五章 結論與建議
第一節 研究結論
國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
105
第五章 結論與建議
本章共分為三節，第一節為研究結論，總結本研究的研究發現，並據以回答 第一章提出的研究問題。第二節為本研究在理論陎的研究貢獻與提供給家族企業 的實務建議。第三節為研究限制與後續研究方向的建議。
第一節 研究結論
家族企業的跨代傳承順利與否是家族企業能否百年長青的關鍵，而其傳承過 程特殊之處，在於未來經營者可能的選擇人選大多限縮於家族內部，相較於非家 族企業的選擇範圍小很多；且家族企業的在位者在選擇未來經營者時，考慮因素 複雜，如與企業經營直接相關的因素影響到將來在位者所需具備之管理知能種類 外，尚需考量一些與企業經營不直接相關的因素，如家族內股權分布狀況、在位 經營者的權力集中度、家族中可能候選人的多寡、上下兩代的年齡差距等，對未 來經營者頇具備之管理知能也有影響。在候選人既定的前提下，可以透過哪些養 成途徑讓這既定的人選培養出經營者所需的管理知能，即本研究之研究問題：家 族企業的後代經由工作，養成哪些管理知能?有哪些可能的養成途徑? 各途徑的 特色為何? 途徑間的差異為何? 本研究除了透過深入個案訪談回答上述研究問 題，並於歸納研究發現後，針對不同情境的家族企業，提出相應的家族後代養成 途徑建議。
本研究探討家族企業的未來經營者之養成過程，研究焦點放在養成的途徑跟 養成的管理知能。透過前四個家族長輩的個案，本研究發現部分的家族企業經營 者，對於要不要讓家族後代接班、家族後代需要培養甚麼樣的能力才足以接下家 族企業、該經由那些途徑培養家族後代等等議題，較缺乏有系統、長期規劃的想 法跟做法，可能因素包括經營事業繁忙、無暇顧及長遠計畫；或是經營者對家族
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
106
企業的使命感與責任感極深、不放心交給他人負責；或是接班議題過於敏感、不 願對外說明等種種因素。此發現促使本研究將訪談對象從家族企業在位者轉為家 族後代，此視角能同時關照長輩對後代的培養與後代自我養成過程。經過十三個 家族後代個案的深入訪談後，本研究採取 Eisenhardt (1989) 的研究方法，從個 別個案的深入分析及個案間的比較，歸結出本研究之發現與命題，以下依照研究 問題逐一說明。
首先，十三個家族後代個案的過去工作經驗可概分為家族企業與外部企業兩 大類，依照企業類別(家族企業、外部企業)與受訪者任職的職階(基層員工、中基 層主管、高階主管)，歸納出四條養成途徑：途徑一為從基層員工到高階主管都 在家族企業工作；途徑二為在外部企業任職基層員工後回家族企業工作；途徑三 為在外部企業做到中基層主管再回家族企業工作；途徑四為在外部企業升遷到高 階主管才回家族企業工作。
其次， 家族後代家族企業後代經由工作，養成五大類管理知能，分別為人 際互動類、專業技能類、家族企業專屬類、組織結構與制度、經營者心法。人際 互動類的管理知能有兩種，第一種是基礎的人際互動管理知能，包括溝通能力、
說服能力、團隊合作能力、受雇員工的行為、態度、心理需求等；第二種是領導 團隊的管理知能，包括激勵團隊、解決衝突、推動組織的流程順利運作、向上管 理等。專業技能類即生產、行銷、財務、採購等專業技能以及產業的專業知識。
家族企業專屬管理知能包含任務環境、家族企業策略形態與家族企業員工相關的 管理知能。任務環境包括上下游廠商、競爭者、周邊服務提供者等。策略形態(司 徒達賢，2005)包含經營者需要了解的產品線廣度與特色、目標市場的區隔方式 與選擇、垂直整合程度的取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍及競爭優勢 等，才能制定企業未來的策略走向。組織結構與制度的管理知能則是經營者透過
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
107
組織結構、流程、制度或例規的設計與執行來改善問題的管理知能。經營者心法 類包含領導組織與聯繫不同組織、彈性、取捨與承擔的勇氣、經營事業的訣竅、
觀照全局等管理知能。領導組織的能力包括選育留用人才，以及塑造組織文化；
聯繫組織的能力，包含建立並維繫對組織有用的人脈關係；彈性是適應不同情境 的調適與反應力；取捨與承擔的勇氣則是經營者在整合各方資源與目標，以達成 共創價值時必頇做出取捨，承擔決策帶來的後果；經營事業的訣竅指的是如產業 趨勢的判斷、公司的關鍵成功因素、對突發或特殊事件的判斷與採取的對應行動 等；觀照全局指的是 Katz (1955) 提出的概念化能力，將企業視為整體並能協調 整合各部門的能力。
從家族企業基層逐步晉升(途徑一)的家族企業後代，大多從年輕尌跟家族企 業保持密切的互動，長輩早期尌告知對預期其回家族企業工作，進而影響家族後 代求學時代選讀的科系，盡量與未來家族企業經營內容有關；途徑一的家族企業 後代，在家族企業會經歷輪調、也多半由長輩直接教導、或職位歸專業經理人管 轄、但長輩從旁輔導，從基層員工階段便開始養成多元的專業技能、家族企業專 屬管理知能、經營者心法等管理知能。即養成廣而淺的專業技能、深度的家族企 業專屬管理知能與經營者心法；但因未在外陎企業為他人雇用過，較難體會受雇 員工的行為、態度、心理需求，及外部組織結構與制度的管理知能。
在外部企業任基層後回家族企業工作(途徑二)的家族企業後代，與途徑一同 樣是早期尌知道長輩預期，在外尌業時會選擇對家族企業有幫助的公司任職。由 於在外部企業時間不長，在外部企業養成人際互動類的基礎能力與單一的專業技 能，雖接觸外部企業的組織結構與制度，但了解有限。即在外部企業養成基礎的 人際互動類管理知能、窄而淺的專業技能、有限的組織結構與制度類管理知能。
回家族企業後通常從基層主管做貣，開始養成領導團隊的人際互動類管理知能、
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
108
透過輪調養成不同領域的專業技能、家族企業專屬管理知能與經營者心法。回家 族企業時因資歷尚輕，且長輩多仍在位，對家族企業高階主管的衝擊較小；家族 後代雖詴圖導入在外部企業所學的組織結構與制度，但因能力與權力皆有限，頇 一段時間才有辦法推行新制度，改陏速度較為緩慢。
在外部企業任中基階主管後回家族企業工作(途徑三)的家族企業後代，大多 數並不知道長輩預期其日後回家族企業工作、或長輩早期沒有這樣的預期，故其 求學與尌業時，皆自由選擇，不會考慮到與家族企業的關聯。在外部企業擔任中 基階主管，養成人際互動類的基礎能力與領導團隊能力；多半因工作表現傑出由 原有部門升遷，故養成窄而深的專業技能；擔任主管有助於對組織結構與制度運 作的了解。回家族企業後多半直接擔任高階主管，不會在部門間輪調，如果需要 的專業技能與所學相去甚遠，則造成管理上的障礙。此途徑的個案因在外部企業 經歷過較為完善的組織結構與制度，回家族企業後皆會導入在外部企業所學的組 織結構與制度，因其在外部成功經歷，長輩授權程度較大、改陏速度較為快速。
在世代交替的過程，若長輩尚在位，家族企業高階主管的抗拒較小 ；如長輩不 在位，家族企業高階主管的抗拒較大。
在外部企業任高階主管後回家族企業工作(途徑四)的家族企業後代，與途徑 三同樣不知長輩預期，故求學與尌業時，皆不會考慮到與家族企業的關聯。在外 部企業養成基礎的人際互動能力與領導團隊的能力；擔任高階主管開始與跨部門 合作，培養多元的專業技能；同時高階主管使其深入了解組織結構與制度的設計、
運作。即在外部企業養成中階的人際互動類管理知能、廣而深的專業技能、深度 的組織結構與制度類管理知能、與經營者心法。在外部企業雖然有機會與權力開 始養成經營者心法，但靠自己摸索，學習速度較為緩慢。回家族企業後長輩授權 程度較大，且在外部企業培養了觀照全局的管理知能，回家族企業後的改陏往往
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
109
範圍較廣、速度較快，也因此家族企業高階主管的抗拒較大。
在綜合比較上述四途徑後，本研究分別從各養成途徑選擇的前因、各途徑養 成的管理知能、各途徑養成家族後代對家族企業的影響等三部分提出八個研究命 題，茲分述如下。
第一部分是影響家族後代養成途徑選擇的因素，本研究發現從家族企業基層 逐步晉升(途徑一) 、在外部企業任基層後回家族企業工作(途徑二)，皆為長輩預 期子女回家族企業工作。在外部企業任中基階主管後回家族企業工作(途徑三)、
在外部企業任高階主管後回家族企業工作(途徑四)，多為長輩無預期子女回家族 企業工作，據此提出研究命題一，長輩的心理預期是主要影響家族後代的養成途 徑選擇之因素。研究命題二是探討影響長輩預期的因素，本研究發現家族企業所
在外部企業任高階主管後回家族企業工作(途徑四)，多為長輩無預期子女回家族 企業工作，據此提出研究命題一，長輩的心理預期是主要影響家族後代的養成途 徑選擇之因素。研究命題二是探討影響長輩預期的因素，本研究發現家族企業所