第五章 個案比較與分析
第一節 個案比較
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
57
第五章 個案比較與分析
本章主要根據上一章的個案介紹及過去文獻，比較兩間個案公司 的異同並加以分析。第一節為個案比較，包含了基本資料的比較和訪 談內容的比較；第二節為個案分析，主要依據個案介紹的內容及過去 文獻進行分析並提出六大命題。
第一節 個案比較 一、基本資料比較
當代傳奇劇場與優表演藝術劇團兩間個案公司皆為台灣成功的 國際化劇團，上一章個案介紹中已詳細描述兩間公司之各個面向，整 體而言，兩間公司在各面向的表現均相差不大，主要差別在於海外演 出國家數以及公司成立至首次國際化所花費之時間：當代傳奇劇場一 開始即定位在世界性的格局，因此成立短短 4 年即進入國際市場；優 表演藝術劇團從未有過國際演出的想法，成立10 年後因為難得的機 緣進入國際市場，但可能是因為之後有了主動拓展國際市場的概念，
因此在海外演出國家的數目上相較於完全被動受邀的前者多出許多。
茲以下表整理比較其基本資料與樣貌。
‧
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
59
二、訪談內容比較
(一) 創團成員背景/語言能力
兩間個案公司在創立初期最主要的兩個成員皆為夫婦，其中均至 少一人具備英文溝通能力，能與國外經紀人溝通無礙，此外4 人都具 有國際經驗：當代傳奇劇場的吳興國和林秀偉都出身雲門舞集，年輕 時就曾隨著雲門進行密集地國際巡演；優表演藝術劇團的黃誌群亦曾 是雲門舞者，國際巡演經驗豐富，劉若瑀則為美國紐約大學劇場藝術 碩士，並師事波蘭劇場大師Jerzy Grotowski。
(二) 海外首演機緣與問題
兩間個案公司能有海外首演的機會，當時致力於推動文化輸出的 組織以及之間的網絡關係功不可沒。當代傳奇劇場能被英國的製作人 看見是透過吳興國夫婦的經紀人好友許博允及其好友中根公夫之介 紹，而許博允正是國際新象文教基金會的創辦人，此基金會成立於 1978 年，是國內推廣國際藝術文化交流的重要機構，一直致力於藝 術活動的策畫、製作及推展，輸出台灣藝術並引入國外藝術，會安排 各國經紀人來台參訪。優表演藝術劇團則是透過文建會及其駐外之巴 黎台北文化中心的介紹、駐法代表的支持，而被亞維儂藝術節總監看 見，進而受邀演出。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
60
就海外首演的問題而言，當代傳奇劇場碰到的是經費問題，最後 靠著人際網絡關係，在文建會與駐英代表的支持下解決問題。優表演 藝術劇團面對的是產品未全完成的問題，之後自行不斷實驗、試演，
巴黎台北文化中心亦安排場地讓其實驗，因而解決問題。
(三) 後續接洽/仲介過程
透過好的產品演出品質，以被動式的口碑相傳進而受邀出國演出 在兩間個案公司後續進入國際市場的過程中皆扮演了很重要的角色，
同時兩間公司目前皆沒有固定合作的經紀人，正在尋找最合適的人選，
但此情形似乎對於其影響不大，因為當代傳奇劇場自1990 年至今只 有3 年未至國外演出，優表演藝術劇團則是 1998 年起每年皆至國外 演出。
不同的是，優表演藝術劇團認為口碑相傳的效果仍然有限，因此 自2006 年開始便有一些主動的行為，例如在國內演出時設預算邀請 一些總監來看、有新產品推出時找曾邀請他們演出的總監去看，另外 和藝術節總監當朋友，國際演出時順道見面拜訪或用電郵、電話讓其 知道公司最新動態也很重要，並且可透過總監的人脈引薦到其它藝術 節表演。
優表演藝術劇團並且提到：一、進入美國市場較需要透過經紀人，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
61
因為當地主要是經紀人組織，而美國的經紀人表演藝術年會舉辦的論 壇則是公司可以做露出的另一管道，目前公司有到此論壇設攤位的想 法。二、文建會的 2 個駐外中心仍會協助其主動開拓市場。
(四) 國際歷程的挑戰
兩間個案公司在國際歷程中皆面對了中國團體的競爭，中國政府 對其團體旅、運費的大力補助，相較於我國政府有很大的不同，也使 其團體進入國際市場較為容易，再加上近年歐、美經濟情況較差使藝 術節的經費變得較少，為了吸引中國觀光客而對中國團體的水準要求 降低，以及中國會提供某些藝術節資金，要求其多邀請中國團體的情 形下，都對個案公司在國際市場上形成挑戰，因此除了當代傳奇劇場 表示本身產品的品質要夠好之外，兩間公司都希望政府能多出一些資 金，送團隊出國演出。
當代傳奇劇場面對的其它挑戰主要來自國內的公家團體，例如國 光劇團，其隸屬文建會，是國內唯一的公立大型專業京劇團。由於國 內京劇表演人才大都屬於國光劇團，使公司每次出國演出都必須和其 借將而無法長期在國外巡迴演出，因此公司在2011 年曾和上海戲曲 學院合作推出新產品，這正是人才國際化的現象，即公司利用人才的 國際性流動和跨國使用因應國內人才不足的情況。此外，公司的售票
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
62
機制不像公家劇團網絡、線索多，只能揀其剩下的網絡線索，所以必 須隨時開闢新戰場做售票。
優表演藝術劇團面對的其它挑戰為裝台時間、不同民族性格以及 語言問題。基本上公司演出需要2 天的裝台時間，但曾被要求當天裝 台就要演且連續3 天在不同地點演出，因此須和藝術節主辦單位談好 給幾天裝台，排 touring schedule 時也要衡量團員和技術人員的體力；
同時在國內製作、設計時就須考量此點並討論。其次，拉丁美洲人效 率較差，甚至說走就走，因此到拉丁美洲國家時不能答應其當天裝台 演出，須把時間談長一些。最後，在俄羅斯或是法國一些地方英文較 派不上用場時必須透過翻譯，若藝術節主辦單位沒有安排的話可以要 求其安排，但透過翻譯仍會造成溝通時間增加。
(五) 成功於國際的原因
兩間個案公司在國際成功的原因皆可說是產品品質好，但當代傳 奇劇場產品的好是在於其成功的橫跨東西方文化，容易讓跨國界的人 士接受，而這是來自於藝術總監吳興國的好奇心與努力；優表演藝術 劇團產品的好是在於能深刻感動觀眾，使觀眾飛來台灣拜訪甚至成為 佛教徒，這樣感動人心的產品訴求在國際市場中具獨特性。
優表演藝術劇團在國際成功的原因也在於產品沒有語言性較容
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
63
易跨越國際藩籬、產品內容及風格符合重要的法國市場之偏好、搭上 西方的時代潮流。
(六) 產品因地制宜
兩間個案公司的產品在國際市場中都不會因為各地偏好或文化 不同而做調整(adaptation)。當代傳奇劇場表示本身是一個品牌，在各 地演出都要一樣，因此在國際市場的產品除了都有英文翻譯外，頂多 在演出時間上做加減，而這是取決於戲劇結構以及團隊本身的感覺；
優表演藝術劇團在國際市場中最主要的 2 個產品《聽海之心》和《金 剛心》幾乎都沒有語言，因此不須字幕翻譯，而2005 年的產品《禪 武不二》則因為一開始的片段有語言，在國外演出時會有英文字幕。
(七)產品生命週期
兩間個案公司在國際市場最主要的產品，其生命週期皆很長，可 以一演再演，例如當代傳奇劇場的《慾望城國》是25 年前的產品、
優表演藝術劇團的《聽海之心》是13 年前的產品，然而決定其壽命 長短的因素在兩間個案公司卻稍有不同：當代傳奇劇場的產品能否一 直演下去的關鍵在於公司要不要推這個產品以及藝術節主辦單位的 要求，若是公司想推或各藝術節主辦單位皆要求公司推出特定產品，
那麼產品就可以一直留在市場上；優表演藝術劇團的產品能演多久則
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
64
取決於市場、藝術節總監的品味和各藝術節的特色，若市場允許、產 品符合各藝術節總監的品味，產品就可以一直留在市場上。