台灣表演藝術劇團首次國際化之研究

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(1)國立政治大學國際經營與貿易研究所碩士論文指導教授：譚丹琪博士. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 台灣表演藝術劇團首次國際化之研究. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：楊哲豪. 中華民國一百年九月.

(2) 謝辭一直忘不了從台大外文剛進國貿所時興奮又緊張的心情，也忘不了當時就暗自決定論文要結合文學院和商學院的背景，而且一定要在實務上是有貢獻的，不料兩年多來真的是走得異常艱辛，論文進展也一再受到挫折，但在努力過後的現在，真的覺得一切都是值得的，畢. 政治大. 竟已習慣在困境中成長，也有了更大的格局。. 立. 能完成這篇論文，要感謝譚丹琪老師的監督和指正，雷碧琦老師. ‧ 國. 學. 和吳靜吉老師的指點明路，當代傳奇林秀偉老師的耐心以及文君、菡. ‧. 舒、麒華的幫忙，優人神鼓余翡苓經理的耐心以及劉若瑀老師、祺棠. Nat. io. sit. y. 的幫忙，張朝清老師、簡睿哲老師的不吝指教，還有所有在這個過程. er. 中曾幫助過我的同學及朋友。. al. n. v i n Ch 感謝研究所同窗兩年來的扶持和照顧，結識了你們，我才知道什 engchi U. 麼叫做團結，大家一定都可以開展出自己的一片天空。最後一定要感謝的是我親愛的家人，或許再多的感謝也不足以表達我的感恩，但是真的，如果沒有你們的支持和陪伴，我一定無法走過這一段，謝謝你們，一定要健康、快樂喔！在政大國貿的日子正式結束，要開始走出一條屬於自己的路。. i.

(3) 摘要台灣表演藝術產業正受政府重視，但因國內市場小，各團體仍須開拓國際市場；相較樂團和舞團，劇團之附加價值率較高且國內目前極少相關之國際化研究，故本研究欲探討劇團首次進入國際市場的原因及過程、對其國際化有正面影響之因素，以及國際化歷程中面臨的. 政治大. 困難和解決辦法。依據文建會資料並拜訪我國劇場產業之父吳靜吉博. 立. 士後，選擇當代傳奇劇場和優表演藝術劇團進行個案研究之深度訪談，. ‧ 國. 學. 建立六大命題，發現管理高層若具國際經驗或英語溝通能力、不同市. ‧. 場的經驗性知識、政府補助，皆對劇團之國際化有正面影響，另外劇. Nat. io. sit. y. 團的社會資本和網絡關係對於其快速初始國際化到心理距離較遠之. n. al. er. 市場具正面影響、劇團的網絡與人際關係對其初始國際化亦有正面影響。. Ch. engchi. i n U. v. 關鍵詞：社會資本、表演藝術、國際化、經驗性知識、網絡關係. ii.

(4) Abstract The performance arts industry has been gradually emphasized by the government of Taiwan since 2004. However, faced with extremely limited domestic market, performance arts groups should transcend home context to explore more opportunities. Compared with music and dance performance groups in the industry, theater groups are with higher value-added rate while having received less attention and research in the field of internationalization. Therefore, this study explores how they do the first foreign market entry, what drivers facilitate their internationalization process, and how they overcome obstacles. According to information from Professor Jing-Jyi Wu and the Council for Cultural Affairs, Contemporary Legend Theatre and Utheatre are chosen to be subjects of in-depth interview. Six propositions are then developed after interviews and data analysis. The findings indicate that drivers facilitating internationalization of theater groups include managers’ international experience and communication skills in English, experiential knowledge, and government subsidies. Business network and social capital favor their quick first entry into markets further away in psychic distance. Moreover, contacts and networks also have a positive influence on theater groups’ initializing internationalization.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. Ch. v. i e n g c hknowledge; Keywords: Business network; Experiential Internationalization; Performance arts; Social capital. iii.

(5) 目錄第一章緒論 ........................................................................................... 1 第一節研究背景與動機 ..................................................................................1 第二節研究目的 ..............................................................................................2 第三節研究流程 ..............................................................................................3. 第二章文獻回顧 ................................................................................... 5 第一節第二節第三節第四節. 表演藝術產業簡介...............................................................................5 各類表演藝術團體.............................................................................11 國際化程度及影響因素 .....................................................................17 國際化動機及困難.............................................................................25. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第三章研究方法 ................................................................................. 32. ‧. 第一節研究範圍 ............................................................................................32 第二節研究對象 ............................................................................................32 第三節研究方法 ............................................................................................35. sit. y. Nat. 第四章個案介紹 ................................................................................. 37. er. io. 第一節當代傳奇劇場 ....................................................................................37 第二節優表演藝術劇團 ................................................................................46. al. n. v i n Ch 個案比較與分析 ...................................................................... 57 engchi U. 第五章. 第一節個案比較 ............................................................................................57 第二節個案分析 ............................................................................................64. 第六章結論與建議 ............................................................................. 76 第一節研究結論 ............................................................................................76 第二節研究限制 ............................................................................................78 第三節未來研究建議 ....................................................................................79. 參考文獻 ............................................................................................... 81. iv.

(6) 表目錄表 2-1 表演藝術產業分類 ..................................................................... 5 表 2-2 各類表演藝術團體比例 .............................................................. 6 表 2-3 表演藝術團體 2005 年度收入項目表 ........................................ 7 表 2-4 音樂、舞蹈類團體之附加價值率 ............................................ 11. 政治大. 表 2-5 音樂、舞蹈類團體之成本比例 ................................................ 12. 立. 表 2-6 傳統戲曲、現代戲劇類團體之附加價值率 ............................. 14. ‧ 國. 學. 表 2-7 傳統戲曲、現代戲劇類團體之成本比例 ................................ 15. ‧. 表 3-1 文建會 2004 年國際演藝團隊扶植名單 .................................. 33. sit. y. Nat. 表 3-2 訪談事項細節 ........................................................................... 36. er. io. 表 4-1 當代傳奇劇場大事紀 ................................................................ 38. al. n. v i n C h ............................................................ 優表演藝術劇團大事紀 47 engchi U. 表 4-2. 表 5-1 個案公司基本資料比較表 ........................................................ 58. v.

(7) 圖目錄圖 1-1 研究流程 ..................................................................................... 4 圖 2-1 表演藝術團體國外演出比例 ...................................................... 7 圖 2-2 表演藝術產業上中下游 ............................................................ 10 圖 2-3 音樂類團體國外演出比例 ........................................................ 13. 政治大. 圖 2-4 舞蹈類團體國外演出比例 ........................................................ 13. 立. 圖 2-5 傳統戲曲類團體國外演出比例 ................................................ 16. ‧ 國. 學. 圖 2-6 現代戲劇類團體國外演出比例 ................................................ 16. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機 1980 年代以來，行政院文化建設委員會及財團法人國家文化藝術基金會相繼成立，致力於推動我國表演藝術產業的發展，表演藝術團體亦自解嚴後如雨後春筍般地冒出(郎祖明，2006)，不斷嘗試各種表演可能及創作，且在人民生活水準逐漸提升的情況下，整個產業有了初步的發展。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 2004年以來，政府逐漸重視此產業，文建會陸續針對我國表演藝術產業的現況展開大規模的調查，迄今已完成了《表演藝術產業生態. ‧. 系統初探》、《表演藝術產業調查研究》、《表演藝術消費調查報告》(溫. sit. y. Nat. 慧玟計畫主持，2005、2007、2010)。2008年中央政府明確宣示增加. er. io. n. al 文化預算為既定政策，表演藝術產業即首先獲得青睞，2009年文建會 iv. n U engchi 的演藝團隊分級獎助計畫補助金額較前一年成長近三倍，達到歷年最. Ch. 高水準(溫慧玟，2009)。2010年立法院通過《文化創意產業發展法》，更多的補助與投資進入此產業，政府對於文創產品的折扣補貼亦優先從表演藝術試辦，再加上近年我國從南到北興起一波新建表演廳的熱潮，其中絕大多數場地將在2013-2014年間竣工啟用(周美惠，2010)，整個表演藝術產業可說是方興未艾。. 1.

(9) 然而，在前景一片光明的情形下，表演藝術產業其實仍存在著許多問題，例如過於依賴政府補助、缺乏專業經理人、國內市場小等等，其中最主要的問題為國內市場小(樓永堅，2004；于國華，2009)，使得團體演出場次少且票價高，形成惡性循環(林佳峰，2009)，也使國內藝術行政人才只能操作小眾市場、缺乏歷練(盧健英，2009)，因此我國表演藝術團體必須開拓國際市場(梁志民，2004；于國華，2006；盧健英，2009)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 四大類表演藝術團體中，音樂類和舞蹈類團體因無語言限制，較易跨越國界進行國際市場的演出，國內已有部分論文探討其國際化之. ‧. 經驗，例如吳貞儀(2007)曾研究雲門舞集之國際化策略，饒立凡(2010). sit. y. Nat. 曾研究台灣西式樂團的國際展演經驗；相較之下，傳統戲曲類和現代. er. io. n. al 戲劇類團體因有語言之限制，較難進入不同之國際市場，分別約只有 iv n U engchi 14%及29%的團體具備國際演出經驗(溫慧玟，2007)，國內目前極少. Ch. 與其相關之國際化研究，再加上此兩類團體之附加價值率均較音樂、舞蹈類團體為高(溫慧玟，2007)，可知研究我國表演藝術劇團之國際化經驗兼具理論與實務上之意義，為一相當重要之議題。. 第二節研究目的本研究為國內極少數以國際化之角度研究表演藝術劇團之論文， 2.

(10) 將以個案研究法訪談國內具代表性之傳統戲曲類及現代戲劇類團體，並搭配相關文獻和次級資料，建構兼具理論基礎與實務意涵之命題，以供國內現有劇團及未來可能成立之劇團進行國際化時的參考。因此，本研究之研究目的如下：. 一、了解表演藝術劇團首次進入國際市場的原因及過程。二、探討哪些因素對於表演藝術劇團的國際化歷程有正面的影響。. 治政三、了解表演藝術劇團在國際化歷程中面臨何種困難及其解決辦法。大立 ‧ 國. 學. 第三節研究流程. ‧. 本研究首先確認研究主題之重要性與可行性，接著參考相關文獻. Nat. io. sit. y. 與次級資料擬定個案之訪談大綱，進行深度訪談，訪談後視受訪資料. er. 之充分性斟酌補充相關文獻與次級資料，再進行完整的資料整理與分. al. n. v i n Ch 析並建立命題，最後提出本研究之結論與建議。研究流程如圖 1-1 所 engchi U 示。. 3.

(11) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. 圖 1-1 研究流程. Ch. en chi. i n U. g 資料來源：本研究整理. 4. er. io. sit. y. Nat. al. v.

(12) 第二章文獻回顧本章回顧表演藝術產業及國際化之相關文獻，做為後續分析之理論基礎。第一節介紹表演藝術產業之概況及其問題；第二節介紹四大類表演藝術團體之概況及國際化表現；第三節介紹國際化定義、國際化程度及其影響因素；第四節介紹國際化動機及困難。. 第一節表演藝術產業簡介一、表演藝術產業概況. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 《表演藝術產業生態系統初探》(溫慧玟計畫主持，2005)依目前實務運作的方式，將表演藝術團體分為舞蹈、音樂、現代戲劇及傳統. ‧. 戲曲四大類(見表 2-1)，其後之《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟計. sit. y. Nat. 畫主持，2007)亦沿用此分類，並訪問 266 個表演藝術團體，詳細地. n. er. io. al 描繪出整個表演藝術產業的概況。 Ch. engchi. i n U. v. 表 2-1 表演藝術產業分類現代戲劇舞台劇音樂劇歌舞劇話劇兒童戲劇偶戲. 傳統戲曲歌仔戲京劇崑曲偶戲—布袋戲偶戲—傀儡戲偶戲—皮影戲說唱藝術南管北管. 舞蹈原住民舞蹈現代舞芭蕾舞民族舞蹈. 5. 音樂世界音樂民族音樂—國樂民族音樂—南北管民族音樂—台灣原住民音樂民族音樂—地方歌謠及戲曲西樂—聲樂西樂—弦樂西樂—管樂西樂—歌劇.

(13) 客家戲高甲戲. 西樂—鍵盤樂西樂—室內樂西樂—爵士樂西樂—打擊樂西樂—管弦樂西樂—合唱. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007). 四大類表演藝術團體中，傳統戲曲類數量最多，佔 35.34%，音樂類次之，為 32.71%，舞蹈類和現代戲劇類則數量相當，分別佔 16.54%. 學. 表 2-2 各類表演藝術團體比例. io. 傳統戲曲類. n. al. 舞蹈類. Ch. 百分比(%). 41. 15.41. 94. 35.34. e n g44c h i. y. sit. Nat. 現代戲劇類. 團數. er. 表演藝術類型. ‧. ‧ 國. 治政和 15.41%，如表 2-2 所示。大立. i n U. v. 16.54. 音樂類. 87. 32.71. 總和. 266. 100.00. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007). 在國外演出方面，2005 年曾有國外演出經驗的表演藝術團體不多，佔了 22.18%，其餘 77.82%的團體則沒有國外演出的經驗，如圖 2-1. 6.

(14) 所示。. 治政圖 2-1 表演藝術團體國外演出比例大立 ‧ 國. 學. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007). ‧. 在財務狀況方面，如表 2-3 所示，民間表演藝術團體最主要的收. io. sit. y. Nat. 入來源是演出費，佔了 25.66%，其次是票房收入，為 18.43%，來自. er. 不同單位的補助佔收入比重也不少，其中最主要的是文建會補助，佔. al. n. v i n C h 6.8%，國家文化藝術基金會(國藝會) 了 10.75%，其它政府單位補助佔 engchi U 補助為 3.17%。基金會企業或個人贊助、周邊商品及其它所得收入分別為 8.21%和 7.56%。. 表 2-3 表演藝術團體 2005 年度收入項目表收入來源項目. 百分比(%) 18.43. 票房收入. 7.

(15) 演出費收入. 25.66. 文建會補助. 10.75. 其它政府單位補助. 6.8. 國藝會補助. 3.17. 基金會企業或個人贊助. 8.21. 周邊商品及其它所得收入. 7.56. 政治大 19.42. 公立團體之政府預算. 立. 總和. 100.00. ‧ 國. 學. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007). ‧. sit. y. Nat. 以整個產業的經濟情況而言，表演藝術產業入不敷出，2005 年度. a. er. io. 總收入約新台幣 17 億 8300 萬元，總支出約 21 億 2000 萬元，虧損約. n. v 3 億 3390 萬元；然而表演藝術產業在我國人民心中的使用價值高達 l ni Ch. engchi U. 399 億元，相較於 2005 年度的 11 億 2444 萬元產值，可知產業的潛在需求大，在我國仍有很大的發展空間(溫慧玟，2007)。. 二、表演藝術產業上中下游及其問題滕人傑(2004)認為表演藝術產業價值鏈的源頭為表演藝術團體，藝術總監有了創意發想後，其它藝術指導和表演人員合力投入形成產品的雛型，並透過周邊劇場工作人員的各項支援讓產品更具體呈現， 8.

(16) 再藉由宣傳與行銷仲介，使最終的表演藝術產品透過演出通路的舞台呈現在消費者面前。. 《表演藝術產業生態系統初探》(溫慧玟計畫主持，2005)詳細地探討了表演藝術產業的價值鏈單元，包含創意、製作、行銷、通路、演出、周邊衍生商品等等。大致上而言，表演藝術產業的上游為創意與製作，各類團體的創意如劇碼、舞碼等，須透過許多周邊的技術及. 治政行政支援例如舞台、燈光、服裝、道具、音響等設計才得以完成創意大立 ‧ 國. 學. 的具象化製作，成為產品；中游則包含行銷與票務，各團體本身自行讓產品曝光並售票或是藉由媒體服務廠商與票務服務廠商達到行銷. ‧. 與演出前售票的功能；下游主要為演出通路與周邊商品，消費者在各. sit. y. Nat. 演出通路如戲劇院、音樂廳等依先前的購票進場消費產品，同時也可. er. io. n. al 購買演出產品的周邊商品如節目單、劇照等等。如圖 i v 2-2 所示。 Ch. n U engchi. 9.

(17) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. er. 圖 2-2 表演藝術產業上中下游. al. n. v i n Ch 資料來源：《表演藝術產業生態系統初探》(溫慧玟，2005)、本研究整理 engchi U 表演藝術聯盟秘書長于國華(2009)進一步指出上游團體、製作的問題為創作環境營養不良，越來越多新團隊出現分散了固定的補助資源，使一些真的需要大量資源投注的經典作品製作難以進行；中游的問題在於缺乏經理人，包含市場行銷的經理人、表演藝術團體的經理人等等；下游的問題為通路品質和市場不旺，除了台北的幾個通路具有專業水準外，其它地方的通路基本上品質不佳，沒有燈光、音響、 10.

(18) 技術人員等等。在市場方面，能迅速賣掉許多票的表演仍然是集中在少數表演團體上，《表演藝術消費調查報告》(溫慧玟計畫主持，2010) 更指出我國僅有不到三成的民眾曾走進劇場觀賞表演藝術。. 第二節各類表演藝術團體一、音樂、舞蹈類根據《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟計畫主持，2007)，2005. 治政年度音樂類團體的產值約為 2 億 6150 萬元，而附加價值，即公司透大立 ‧ 國. 學. 過生產或製造而新創造之價值則約為負 2100 萬元，因此每單位產值. 所產生出來的附加價值，即附加價值率，為-8.05%；舞蹈類團體的產. ‧. 值則約為 2 億 2373 萬元，附加價值約 6071 萬元，附加價值率為 27.14%；. sit. y. Nat. 顯示舞蹈類團體相較於音樂類團體為具有較高價值的「高值產業」(范. er. io. n. a l所示。秉航，2006)。如表 2-4 Ch. engchi. i n U. v. 表 2-4 音樂、舞蹈類團體之附加價值率產值. 附加價值. 附加價值率 (附加價值/產值). 音樂類. 261,526,000. -21,058,000. -8.05%. 舞蹈類. 223,739,000. 60,716,000. 27.14%. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007)、本研究整理 11.

(19) 在支出部分，根據表 2-5，音樂類團體 2005 年度之總成本約 7 億 9826 萬元，其中人事成本占最多，約 68.47%，其次為中間投入成本約 31.46%，而中間投入成本中最主要的是餐飲住宿交通支出(31.62%)、營運雜項支出(21.31%)以及場地費(15.21%)。舞蹈類團體 2005 年度之總成本則約 2 億 9635 萬元，其中人事成本占最多，約 54.6%，其次為中間投入成本約 44.92%，而中間投入成本中最主要的是餐飲住宿. 治政交通支出(23.85%)、技術服務支出(21.62%)以及場地費(16.83%)。大立 ‧ 國. 學. 表 2-5 音樂、舞蹈類團體之成本比例中間投入成本. 總和. 579,892. 546,529,793. 251,151,385. 798,261,070. (68.47%) (0.07%) 1,412,419 a 161,806,959. (31.46%) 133,133,056 v. n. (0.48%). y. sit. er. io. 舞蹈類. ‧. 人事成本. Nat. 音樂類. 間接稅成本. i l C n U h e n g c h i (44.92%) (54.6%). (100%) 296,352,434 (100%). 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007)、本研究整理. 在國外演出經驗方面，音樂類團體中有 21.84%有進行國外演出，舞蹈類團體則有 34.09%有進行國外演出。如圖 2-3、2-4 所示。. 12.

(20) 圖 2-3 音樂類團體國外演出比例. 政治大. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007). 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. en chi. i n U. v. g 圖 2-4 舞蹈類團體國外演出比例資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007). 根據《文建會演藝團隊分級獎助計畫補助經費彙總表》 (2009-2011)，國內較為知名的音樂類團體有財團法人擊樂文教基金會、財團法人台北愛樂文教基金會、樂興之時管弦樂團、拉縴人男聲合唱團等等，其中財團法人台北愛樂文教基金會下的朱宗慶打擊樂團多次 13.

(21) 至海外演出，而根據李立亨(2007)，漢唐樂府南管古典樂團也是我國的國際級團隊之一。. 國內較為知名的舞蹈類團體則有財團法人雲門舞集文教基金會、舞蹈空間舞蹈團、新古典舞團、光環舞集舞團、高雄城市芭蕾舞團等等，常至海外演出的團體則有財團法人雲門舞集文教基金會下的雲門舞集、無垢舞蹈劇場、舞蹈空間舞蹈團等等。. 立. 二、傳統戲曲、現代戲劇類. 政治大. ‧ 國. 學. 根據《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟計畫主持，2007)，2005. ‧. 年度傳統戲曲類團體的產值為 2 億 2168 萬元，附加價值約 8460 萬元，. io. sit. y. Nat. 附加價值率為 38.16%；現代戲劇類團體的產值則約為 4 億 1749 萬元，. n. al. er. 附加價值約 1 億 5100 萬元，附加價值率為 36.29%。如表 2-6 所示。. Ch. en chi. i n U. v. g 表 2-6 傳統戲曲、現代戲劇類團體之附加價值率產值. 附加價值. 附加價值率 (附加價值/產值). 傳統戲曲類. 221,680,000. 84,603,000. 38.16%. 現代戲劇類. 417,492,000. 151,497,000. 36.29%. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007)、本研究整理. 14.

(22) 在支出部分，根據表 2-7，傳統戲曲類團體 2005 年度之總成本約 3 億 4224 萬元，其中人事成本占最多，約 60.25%，其次為中間投入成本約 39.37%，而中間投入成本中最主要的是營運雜項支出(25.12%)、技術服務支出(17.75%)以及餐飲住宿交通支出(16.52%)。現代戲劇類團體 2005 年度之總成本則約 4 億 7691 萬元，其中中間投入成本占最多，約 52.41%，其次為人事成本約 46.78%，而中間投入成本中最主. 政治大. 要的是技術服務支出(23.47%)、餐飲住宿交通支出(18.03%)以及場地. 立. 費(16.27%)。. ‧ 國. 學. 表 2-7 傳統戲曲、現代戲劇類團體之成本比例. ‧. 間接稅成本. 中間投入成本. 總和. 206,192,182. 134,749,898. (60.25%). (39.37%) iv. (100%). sit. y. Nat. 人事成本. 戲曲類. (0.38%). 現代. 3,890,957. 223,090,807. 249,933,833. 476,915,597. 戲劇類. (0.82%). (46.78%). (52.41%). (100%). n. al. Ch. er. 1,303,885. io. 傳統. engchi. Un. 342,245,965. 資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007)、本研究整理. 在國外演出經驗方面，傳統戲曲類團體中有 13.83%有進行國外演出，現代戲劇類團體則有 29.27%有進行國外演出。如圖 2-5、2-6 所示。 15.

(23) 圖 2-5 傳統戲曲類團體國外演出比例. 治政資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007) 大立 ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-6 現代戲劇類團體國外演出比例資料來源：《表演藝術產業調查研究》(溫慧玟，2007). 根據《文建會演藝團隊分級獎助計畫補助經費彙總表》 (2009-2011)，國內較為知名的傳統戲曲類團體有明華園戲劇團、當代傳奇劇場、唐美雲歌仔戲團、小西園掌中劇團、台北曲藝團等等，其中明華園戲劇團、當代傳奇劇場皆常至海外演出。 16.

(24) 國內較為知名的現代戲劇類團體則有優表演藝術劇團、表演工作坊、屏風表演班、紙風車劇團、台南人劇團等等，常至海外演出的團體有優表演藝術劇團、表演工作坊、果陀劇場等等。. 第三節國際化程度及影響因素一、國際化定義及程度之衡量. 政治大. Vernon (1966)首先依據產品生命週期理論指出廠商的國際化為一. 立. 個連續性階段的概念，廠商為了替不同層次的技術尋找最合適的製造. ‧ 國. 學. 地點而進行國際化，並會隨著產品生命週期的演變而逐漸增加國際化. ‧. 的程度。Deresky (1994)亦認為國際化過程為一連續性的階段，公司. Nat. io. sit. y. 因為國內市場飽和、因應國際競爭等因素，而歷經發展產品在國內銷. er. 售、出口至國外市場再到海外成立子公司的過程。Hitt et al. (1997)認. al. n. v i n Ch 為只要廠商的營運活動例如研發、製造與銷售等進行跨國界的拓展， engchi U 即進入不同的地理區域或海外市場即可稱為國際化。李蘭甫(1994)亦認為國際化即為企業之營運活動牽涉或跨越了兩個或兩個以上國家之國界。. 考量國內表演藝術劇團只有一小部分具有海外演出經驗，且其目的有時單純只是為了使更多不同國家之人士了解其藝術，更不太可能在資源極有限的情況下經歷一連串出口、契約模式甚至到海外設立子 17.

(25) 公司之過程，故本研究對國際化採取如李蘭甫(1994)、Hitt et al. (1997) 等較廣之定義，認為只要廠商的營運活動進行了跨國界的拓展，跨越了兩個或多個國家之國界即可稱為國際化。. Grant (1987)和 Collins (1990)皆以海外銷售額占總銷售額之比例 (foreign sales as a percentage of total sales)來衡量公司的國際化程度； Sambharya (1995)和 Daniels & Bracker (1989)以海外資產占總資產之. 治政比例(foreign assets as a percentage of total assets)來衡量公司的國際化大立 ‧ 國. 學. 程度；Grant et al. (1988)以海外營運收入占總收入之比例(foreign. revenue as a percentage of total revenue)來衡量公司的國際化程度，亦. ‧. 有學者以廠商設立海外子公司之國家數為衡量指標(Brewer, 1981;. sit. y. Nat. io. er. Tallman & Li, 1996)。. al. n. v i n Ch (1994)則將過去許多不同的國際化程度衡量指標加以整 engchi U. Sullivan. 理，並將這些指標分為三種屬性(dimension)：績效(performance)、結構(structural)與態度(attitudinal)屬性。上述之海外銷售額占總銷售額之比例、海外營運收入占總收入之比例即屬於績效屬性指標，此類別亦包含了研發支出密集度(R & D intensity)、廣告支出密集度(advertising intensity)、海外利潤占總利潤之比例(foreign profits as a percentage of total profit)等等；在結構屬性指標方面，除了上述之海外資產占總資 18.

(26) 產之比例、廠商設立海外子公司之國家數外，亦包含海外子公司數占總子公司數之比例 (overseas subsidiaries as a percentage of total subsidiaries) ；態度屬性指標則包含管理高層之國際化經驗 (top managers’international experience)以及國際營運之心理距離分散度 (psychic dispersion of international operations)。. Dunning (1993)則認為可從六個構面衡量廠商之國際化程度：一、. 治政廠商擁有或具控制力之海外子公司及關係企業的數量及規模；二、廠大立 ‧ 國. 學. 商在海外進行價值創造活動之國家數；三、廠商所有之海外分支機構，其營業額、所得、資產及員工數占全公司之比例；四、管理高層或股. ‧. 東之國際化程度；五、廠商具高附加價值之活動，例如研發活動之國. sit. y. Nat. io. al. n. 範圍與型態。. er. 際化範圍；六、廠商透過跨國經濟活動之管理，取得的系統性利益之. Ch. engchi. i n U. v. 吳思華(2005)以策略經營的觀點指出表演藝術團體必須具備兩個軸面的目標，一個是「叫好」，即其表演在藝術價值上被肯定或具有文化影響力，另一是「叫座」，即收入面之目標。由此可知，表演藝術團體須同時追求藝術上的成就及收入上的水準，故本研究在國際化程度之衡量亦同時考量此兩面向，以 Dunning (1993)六個構面中的廠商在海外進行價值創造活動之國家數來衡量表演藝術劇團在國際市 19.

(27) 場裡的文化影響力，並以 Sullivan (1994)所列績效屬性中之海外營運收入占總收入之比例衡量其收入面之水準。. 二、影響國際化程度之因素影響企業國際化程度的因素相當多源，例如公司本身擁有的知識與學習能力、管理高層的先前經驗、信任及網絡關係、公司在商業環境中具備的語言能力、政治環境等 (Coviello, 2006; Daniels &. 政治大. Radebaugh, 1998; Johanson & Vahlne, 2009; Sambharya, 1996; Swift,. 立. 1991; Tseng et al., 2007; 于盈盈，2005)。. ‧ 國. 學 ‧. 在公司擁有的知識與學習能力方面，經驗性知識(experiential. sit. y. Nat. knowledge)對於公司的國際化程度有正面影響(Eriksson et al., 1997;. er. io. Johanson & Vahlne, 2009)，這種知識無法透過教學習得，只能透過實. n. a. v. l C 際在國外不同市場運作的經驗而得到，在公司的國際化歷程中具有很 ni. hengchi U. 重要的地位，因為它會漸漸使公司對於國外市場和本身能力產生不同的視野(Johanson & Vahlne, 1990, 2009)。Eriksson et al. (1997)調查 362 間瑞典的公司，進行實證研究後也發現公司在國際化的過程中，經驗性知識是很重要的，而且其包含了當地商業環境的知識 (foreign business knowledge) 以及當地機制環境的知識 (foreign institutional knowledge)，這些知識有助於降低公司在國際市場運作的成本，例如 20.

(28) 旅費、薪資、訓練員工的經費等等。. Johanson & Vahlne (1977)則提出一個動態的國際化歷程模型，解釋知識如何影響公司的國際化程度；其認為公司會逐漸取得、整合並使用外國市場的知識，而漸進式地增加對外國市場的涉入程度，亦即公司會先進入心理距離(psychic distance)較近之市場，隨著知識的累積再漸漸進入心理距離較遠的市場。此模型分為狀態面(state aspects). 治政和改變面(change aspects)，公司狀態面的市場知識(market knowledge) 大立 ‧ 國. 學. 和市場資源承諾(market commitment)會影響改變面的資源承諾決策. (commitment decisions)和目前活動(current activities)，此變動使公司得. ‧. 到經驗而形成新的狀態，即新的市場知識與市場資源承諾，從而發生. sit. y. Nat. 再一次的改變，如此循環往復。Tseng et al. (2007)則依據資源基礎觀. er. io. n. al 點(resource-based view)探討促使公司國際擴張的前因(antecedents)， iv n U engchi 以美國製造業的上市公司為研究對象，實證結果發現知識為基礎的資. Ch. 源(knowledge-based resources)相較財產為基礎的資源(property-based resources)對於公司在國際成長上帶來較快速與持久的影響，而知識為基礎的資源包含了科技性資源(technological resources)和行銷性資源 (marketing resources) 。除了知識為基礎的資源外，組織寬裕 (organizational slack) 及內部衍生財務資源 (internally generated financial resources)也都是促使公司在國際成長的重要驅動力。 21.

(29) 不少學者均認為關係(relationships)和網絡(network)在公司的國際化過程中扮演重要的角色(Bonaccorsi, 1992; Johanson & Vahlne, 2009; Loane & Bell, 2006; Sharma & Johanson, 1987)，例如 Bonaccorsi (1992) 觀察義大利的小型出口公司，發現維持穩定的買賣方關係(stable buyer-seller relationships) 有助於公司順利取得外部資源 (external resources)來彌補本身資源之不足，對於公司的國際化是很重要的；. 治政 Johanson & Mattsson (1988)則提出一個國際化網絡模型，強調特有的大立 ‧ 國. 學. 商業關係(specific business relationships)在公司進行國際化時的重要性，而且發展關係本質上是一個非正式的過程(Powell, 1990)。. ‧. io. sit. y. Nat. 由於 30 年內商業環境和公司行為皆發生了很大的改變，Johanson. er. & Vahlne (2009)回顧了過去許多關於網絡關係的文獻，以商業網絡的. n. al. 觀點(business network. v i n Ch view)修正了上述 i U 年的模型，認為市場是 e n g c h 1977. 由許多關係網絡組成，因此公司國際化的過程脫離不了關係和網絡，且須以此觀點理解學習(learning)、建立信任(building trust)和利用機會 (exploiting opportunities)等活動，重點在於公司需在相關的網絡關係中佔有一席之地、成為局內人(insider)，才容易從網絡中的其它夥伴那裡 (partners) 取得重要資訊與市場機會，因此局內人的身分 (insidership)對於公司的國際化程度有正面的影響。Coviello (2006)的 22.

(30) 研究同樣具有 insidership 的概念，其以個案研究法建立關於網絡的假設，發現國際新創事業(international new ventures)首次進入國際市場前，甚至公司成立前即擁有的網絡關係是一種無形的資源，這種資源對於公司成立之後的國際化歷程是很重要的。. 管理階層的國際經驗使其具備全球性的視野或處理國際營運事務的能力，因此有助於公司在國際市場的發展(Athanassiou & Nigh,. 治政 1999; Carpenter & Fredrickson, 2001)。Sambharya 大 (1996)的研究結果亦立 ‧ 國. 學. 符合此觀點，其以 54 間美國的多國籍企業為對象，迴歸分析實證後發現管理高層若具有國際經驗，無論是海外工作經驗或海外接受高等. ‧. 教育的經驗，此國際性的視野對於公司的國際化皆會有正面的影響。. io. sit. y. Nat. er. Tan & Meyer (2010)的發現則和 Sambharya (1996)有些許不同，其. al. n. v i n C hgroups)為研究對象，實證結果發現管理階以台灣的企業集團(business engchi U 層的國際工作經驗對於公司的國際化有正面的幫助，然而其在國外受教育的經驗對於公司的國際化並沒有助益，可能的原因在於這些在國外受教育的年輕管理階層多為企業家第二代，被送出國受教育再回國接掌公司，其使命不是突破傳統做創新、開拓更多國際市場，而是遵循上一代在國內市場發展的願景。. 除了國際經驗外，公司核心成員若具備語言能力，則在進行國際 23.

(31) 化時能採有效的溝通，減少誤解的機會和跨文化的衝突，並可對外國市場有更佳的了解，甚至可以使知覺到的心理距離降低，因此有助於公司的國際化(Terpstra, 1983; Williams & Chaston, 2004)。. Musteen et al. (2010)的看法和上述學者一致，其以捷克製造業中的 155 間中小企業為研究對象，實證結果發現公司若能不透過翻譯，直接和國際市場中的人脈以共同語言溝通，不僅有助於雙方的訊息傳. 治政達及了解，彼此也可培養更緊密的關係，相較於無法和國際市場中的大立 ‧ 國. 學. 人脈以共同語言溝通的公司有較快的國際化速度，因此可知語言能力對於公司的國際化有正面影響。Swift (1991)亦認為商業人士皆是在文. ‧. 化環境(cultural environment)中處理事情，唯有透過語言才可橫跨不同. sit. y. Nat. 的環境，因此現代社會中，語言能力是公司管理階層所必須具備的能. er. io. n. al 力，它的重要性不僅在於是完成工作的重要工具，更在於有助建立和 iv Ch. 客戶間較緊密的工作關係。. n U engchi. 政府及政治環境也在公司國際化的過程中扮演重要的角色，其會影響到企業國際化的目標、資本、策略以及進入模式的選擇等等 (Daniels & Radebaugh, 1998; 李健民，2001)。Aspden (2011)發現 2011 年 8 月的愛丁堡國際藝術節中，中國官方出資派出兩個表演藝術團體參與，且被列入主要表演名單，若不是因為中國政府的贊助，這兩個 24.

(32) 團體的表演不可能在愛丁堡上演。. 陳錦誠(2005)則認為我國表演藝術產業面臨的市場性不足，市場力量不夠使票價無法反映真實的平均單位成本，亦無法經由票房完全回收成本，因此政府的補助在整個產業扮演關鍵性的角色，例如文建會即以經費直接補助表演藝術的策劃與推動、國際文化交流業務等；而文建會的補助預算中，則以國際文化交流業務所占的比例最高，約. 治政 36%，包含了輔導團體進行國外交流展演、演藝團隊發展扶植計畫等，大立 ‧ 國. 學. 若少了這些補貼，我國表演藝術團體可能因為經費無法週轉而瓦解，更無法進入國際市場(溫慧玟，2005、2007)。. ‧. Nat. sit er. io. 一、國際化動機. y. 第四節國際化動機及困難. al. n. v i n Ch 許多學者認為國際化對於公司是有益的，因為公司可藉此尋找市 engchi U. 場或尋找資源，克服市場不完美之限制或以較少之成本取得資源 (Daniels & Bracker, 1989; Grant, 1987; Rugman, 1981)，例如 Hymer (1976)認為當產品或要素市場不完美(imperfections)時，廠商可將本身的無形資產例如技術知識、學習經驗、商譽等發展為本身特有之優勢，而進行國際營運；Kefalas (1990)也指出企業會基於營運需求及策略需求而進入國際市場，營運需求包括充分利用設備、確保原物料來源、 25.

(33) 確保技術之發展等，策略需求則包括促進企業持續成長、改善企業獲利能力等等；Johanson & Mattson (1986)則認為廠商進行國際化之原因除了擴大市場佔有率、提高投資報酬率外，亦包括獲致規模經濟； Contractor (2007)亦認為獲取規模經濟分攤成本為公司進行國際化的原因之一。. Dunning (1993)的看法亦與上述觀點一致，其並將企業進行國際化. 治政的原因分為四類。一、尋求資源(resource-seeking)：企業可取得較便大立 ‧ 國. 學. 宜的勞力、原料或資本，或是學習較先進的研發技術、經營管理知識等，而得到競爭優勢或比較優勢。二、追隨客戶(follow the customers)：. ‧. 當主要客戶移至海外或在國外設立據點時，企業為了就近服務客戶或. sit. y. Nat. 提供原料會追隨其腳步而進入國際市場。三、尋求市場. er. io. n. al (market-seeking)：當母國市場已飽和，企業會進入國際市場以增加銷 iv. n U engchi 售量並尋求成長空間。四、寡占互動(oligopoly interaction)：在寡占型. Ch. 產業裡，當競爭者有海外擴展行動時，企業會馬上跟進，以免使競爭者在其它新興的市場中搶得先機、帶來威脅。在國內學者方面，趙義隆、于卓民、謝文雀(1998)認為企業國際化具有攻擊和防衛動機，攻擊動機包含了 Dunning (1993)的尋求資源和尋求市場，防衛動機則包含了 Dunning (1993)的追隨客戶和寡占互動，此外，政府的影響例如鼓勵國外投資、較低貸款成本等則屬於其它動機。 26.

(34) 雖然國際化可為公司帶來不少益處，但並非所有公司一開始都有極高的國際化願景，想藉著國際化尋求市場或資源，市場機會可能是在偶然中被發現的(Denrell et al., 2003; Kirzner, 1997)，因此進入國際市場也可能是在偶然的機會下發生，例如 McAuley (1999)以蘇格蘭經營藝術與手工藝的公司為研究對象，發現多數公司是在未預期的情況下接到國外訂單，既然機會來了就把握住而產生了國際化的活動。. 治政 Bilkey & Tesar (1977)描述的企業國際化過程大6 階段裡也認為公司的立 ‧ 國. 學. 管理高層可能一開始對於出口並無興趣，後來因接到意外的海外訂單 (unsolicited order)而逐步涉入國際市場。. ‧. Nat. io. sit. y. 二、國際化之困難. er. 公司進行國際化雖然有不少益處，但亦會因營運活動跨越了不同. al. n. v i n Ch 國界而面對一些困難或是產生一些額外成本(Buckley & Casson, 1976; engchi U Geringer et al., 1989; Zaheer, 1995)，其中 Zaheer (1995)將外來公司在海外市場運作所需面對的額外成本稱為外來劣勢 (liabilities of foreignness)，並列舉四種此類型的成本：一、與實際距離直接相關之成本(costs directly associated with spatial distance)；二、外來公司不熟悉地主國環境(host-country environments)而產生的特定成本，當地公司則不須面對此種成本；三、經濟國家主義(economic nationalism)以 27.

(35) 及在地主國缺乏正當性(lack of legitimacy)所造成的成本；四、母國政府所設銷售限制(sales restrictions)而造成的成本。此外，公司進行國際化時，亦可能產生議價成本(bargaining cost)、生產成本、監督成本、資源成本、政治風險成本等等(Buckley & Casson, 1976; Hennart, 1991)。. 有別於上述學者皆著重在公司擴張至不同國家時產生的成本，. 治政 Tallman & Li (1996)從策略管理的角度出發，認為公司進行國際化的大立 ‧ 國. 學. 困難在於營運活動分散在許多不同國家，產生管理上的困難並使績效下降；此觀點亦得到 Hitt et al. (1997)的認同。. ‧. Nat. io. sit. y. 海外市場的環境和公司在母國市場的環境有許多不同，例如地形. er. 氣候、宗教、語言、文化、競爭情形、消費者偏好等等，公司可能對. al. n. v i n Ch 陌生的環境不熟悉或在新的環境喪失本身的優勢而產生國際化上的 engchi U. 困難(Ricks, 2000; Tallman, 1992; Teece et al., 1997)；心理距離，即影響資訊在公司和國外市場間順利流通的因素，例如國家之間語言、文化、商業習慣等的差異亦屬於此種困難(Arenius, 2005)，在可能的解決方法上，Johanson & Vahlne (1977)認為公司可以漸進式地進入較不熟悉的市場以降低潛在成本，Arenius (2005)則認為社會資本(social capital)為公司所擁有的外部關係，若以網絡的觀點來看，也包含了名 28.

(36) 聲(reputation)、可靠(trustworthiness)等元素，這些社會資本可以減緩公司進行國際化時的外來劣勢，因此能克服心理距離的問題，亦即公司可以快速進入心理距離較遠的市場，而未必非要透過知識的累積才得以進入此種市場。. 除了環境不同造成公司在海外市場喪失優勢之外，公司更可能在不同市場直接遭受相對於當地公司的劣勢(Kobrin, 2001; Spar, 2001; Zaheer,. 治政 1995)，例如 Mezias (2002b) 認為政大府間接歧視外來公司立 ‧ 國. 學. (foreign firms)為一種外來劣勢的來源，外來公司可能無法享有政府補貼或是合約的安排等等；而若是當地公司與外來公司皆面對一樣的成. ‧. 本，但當地公司早已學會如何降低這些成本，此情形亦可算是一種外. sit. y. Nat. 來劣勢。產品的來源國(country of origin)或是當地市場消費者對外來. er. io. n. a l行國際化的公司直接遇產品的偏見也會使進 i v到困難 (Peterson & Jolibert, 1995)。. Ch. n U engchi. 當外來公司在不同市場直接遭受相對於當地公司的劣勢時， Cuervo-Cazurra, A. et al. (2007)認為公司可與地主國政府協商，強調可為當地帶來的好處，同時表明若不平等的待遇仍未取消，自己本身亦具備進入其它國家市場的彈性；面對來源國形象的困難時，公司可不指出產品的製造地或是採用產品為在某「區域」製造的方法，來減少 29.

(37) 此種困難(Schweiger et al., 1995)。Luo et al. (2002)則提出可以克服外來劣勢的積極與消極作法，並以迴歸分析進行實證研究，結果發現合約(contracts)與關係(guanxi)皆有助於減少外來劣勢，但其影響效果是不同的：合約的作用可減少生產及行銷成本，但無法增加公司的銷貨收入；關係無法減少生產及行銷成本，但卻有助於增加公司的銷貨收入。. 治政除了上述造成公司在國際化時產生困難的因素外大，Cuervo-Cazurra, 立 ‧ 國. 學. A. et al. (2007)認為過去大部分的研究對於造成困難的原因仍著墨不多，因此依據資源基礎理論(resource-based theory)提出一個系統性的. ‧. 架構，整合了造成企業國際化困難的因素以及六種困難，並分別提出. sit. y. Nat. 解決方法。其分類為：一、優勢之喪失且專屬特定公司(firm-specific. er. io. n. al loss of an advantage)：特定公司進入不同國家時，原有資源產生之優 iv. n U engchi 勢無法順利移轉。二、優勢之喪失且非專屬特定公司(non-firm-specific. Ch. loss of an advantage)：不同國家的文化或地理等因素，使整個產業的公司之產品或服務無法為當地顧客帶來價值。三、劣勢之產生且專屬特定公司(firm-specific creation of a disadvantage)：特定公司進入不同國家時，由於不熟悉當地市場或原有資源與新環境不相容，反而為公司帶來劣勢。四、劣勢之產生且非專屬特定公司(non-firm-specific creation of a disadvantage)：一個國家的政府或消費者歧視某特定的產 30.

(38) 品來源國或外來公司，使外來公司相對當地公司遭受較低的收入或較高的營運成本等劣勢。五、互補性資源之缺乏且專屬特定公司 (firm-specific lack of complementary resources)：特定公司進入不同國家時，由於本身資源限制或在當地缺乏互補性資源，而無法進行更大規模的擴張或不適應新的競爭環境與機制環境 (institutional environment) 。六、互補性資源之缺乏且非專屬特定公司. 政治大. (non-firm-specific lack of complementary resources)：地主國的顧客本身. 立. 缺乏使用或了解產品及服務的互補性資源，使外來公司在行銷上產生. ‧ 國. 學. 困難，甚至必須教育當地顧客。此研究有別於過去文獻皆著重在面臨. n. al. er. io. sit. y. Nat. 論述。. ‧. 國際化困難時造成的結果，對於造成公司國際化困難的原因有完整的. Ch. engchi. 31. i n U. v.

(39) 第三章研究方法本章主要說明研究範圍與對象及研究方法。第一節說明研究範圍，第二節說明研究對象與選擇標準，第三節說明本研究之研究方法。. 第一節研究範圍四大類表演藝術團體中，音樂類和舞蹈類團體因無語言限制，較易跨越國界進行國際市場的演出，國內已有部分論文探討其國際化之. 治政經驗；相較之下，傳統戲曲類和現代戲劇類團體因有語言之限制，較大立 ‧ 國. 學. 難進入不同之國際市場，國內目前極少與其相關之國際化研究，再加上此兩類團體之附加價值率均較音樂、舞蹈類團體為高，故本研究以. ‧. 國內表演藝術劇團為研究範圍，不含樂團及舞團。. er. io. sit. y. Nat 第二節研究對象. al. n. v i n Ch 在研究範圍之內，考量研究時間及有無訪談機會之限制，本研究 engchi U. 在傳統戲曲類和現代戲劇類團體中各挑選一具代表性之團體，分別為傳統戲曲類中的當代傳奇劇場和現代戲劇類中的優表演藝術劇團，詳細理由如下：. 一、我國表演藝術劇團為數不少，除了接受文建會扶植團隊計畫的補助資源被扶植的團體之外，大部分組織呈現半停滯狀態(黃金鳳， 2004)，而團體進行國際化需要不少資源如旅費和運費，由此可知， 32.

(40) 具備國際化能力之團體必為文建會扶植團隊計畫中的團體。2004 年，文建會的演藝團隊發展扶植計畫首度新增「國際演藝團隊扶植」之類別，申請條件為曾參與國際重要演出活動(國際藝術節、國際重要劇場及重要國際巡演)，且應為售票專業演出，但非僑務、聯誼或國際比賽等活動(溫慧玟，2009)，當時獲補助的 5 個團體中，傳統戲曲類和現代戲劇類的團體正是當代傳奇劇場和優表演藝術劇團。(詳見表 3-1). 立. 政治大. 表 3-1 文建會 2004 年國際演藝團隊扶植名單. ‧ 國. 學. 國際演藝團隊扶植: 計補助 5 個團隊財團法人雲門舞集文教基金會. ‧. 舞蹈類. Nat. n. al. 傳統戲曲類現代戲劇類. y. sit. io. 音樂類. 無垢舞蹈劇場. 台北愛樂室內及管弦樂團. er. 舞蹈類. C當代傳奇劇場 hengchi. i n U. v. 優表演藝術劇團. 資料來源：《表演藝術: 啟動創意新商業》(鄒侑如編輯，2004)、本研究整理. 二、2009 年，文建會的演藝團隊發展扶植計畫變更為演藝團隊分級獎助計畫，仍為國內最重要的表演藝術補助計畫，目標為培養出更多國際級團體，因此四類別團體中補助金額名列前茅者皆為國際知名度頗高的團體，而自 2009 年至 2011 年，當代傳奇劇場和優表演藝術劇 33.

(41) 團獲補助金額皆在所屬類別居前兩名，可見此兩團體仍積極維持國際化的腳步。. 三、研究者於挑選研究對象過程中，曾實際拜訪人稱我國劇場產業之父的吳靜吉博士，其三十年前創辦之「蘭陵劇坊」為我國劇場界的濫觴，對我國劇場界極為了解，亦曾擔任此兩團體之顧問並帶團出國演出，對於此兩團體在國際化上之代表性表示認同。. 立. 政治大. 四、其它次級資料方面，前綠光劇團團長李立亨(2007)曾撰文表示：. ‧ 國. 學. 「任何一個國際表演團體之所以可以走上國際，一定是因為它. ‧. 在世界同行當中占有一席之地。台灣還沒有真正的國際藝術節，. y. Nat. er. io. sit. 卻有幾個名副其實的國際團隊。它們是長年在國際藝術節出現. n. 的雲門舞集，強調京劇 a 和現代劇場結合的當代 v 傳奇劇場，結合. i l C n hengchi U 擊鼓、武術和靜坐質地的優人神鼓，融合南管樂和舞的漢唐樂府等團隊。然而在這些創團超過 20 年的團隊外，我們卻再也提不出什麼新名字。」由此可知，此兩團體不僅為國際級團體且成立具一定時間，在國際經驗及資料上具豐富性，有利本研究之發展。. 34.

(42) 第三節研究方法 Slavin (1992)認為當不可能使用量化方法或使用量化方法並不恰當時以及面臨有待解決的複雜問題時，質化研究方法可發揮其作用。 Padgett (2000)則認為從事質化研究是要探究一向少有人知的主題，這個主題不必是全新或未被研究過的，重要的是我們所知太少，希望能更深入地瞭解；另外，從事質化研究的原因是希望從當事者觀點捕捉. 政治大. 活生生的經驗，並從中創造意義(Padgett, 2000，王金永等譯)。本研. 立. 究欲探討我國表演藝術劇團的國際化經驗與歷程，並建構具理論與實. ‧ 國. 學. 務意涵之命題，供國內現有劇團及未來可能成立之劇團參考，此一議. ‧. 題國內目前極少人研究、眾人知之甚少，且須深入了解劇團中管理高. Nat. sit. n. al. er. io. 質化研究之條件。. y. 層的經驗以建立具意義之命題，無法使用量化研究，正符合上述使用. Ch. en chi. i n U. v. g 個案研究法(case study)屬於質化研究的一種，一般採用個案研究法的原因通常有下列四個：研究無法控制事件的發生、研究者欲了解事件的過程與原因、所研究個案尚無人做過且具啟示性、研究者重視現象發生的意義(邱憶惠，1999)。Gay(1992)指出，個案研究是為了探討導致個人、團體或機構之狀態或行為的因素，或諸因素之間的關係，而對研究對象作深入研究。本研究欲探討表演藝術劇團進入國際市場的原因、過程、困難、解決方法以及哪些因素對其國際化歷程有正面 35.

(43) 影響，目前國內極少相關研究，但研究發現將對其它劇團具啟示性，符合個案研究法之精神，故本研究採取質化研究中之個案研究法。. 本研究之資料來源為深度訪談與次級資料；訪談之前先整理、分析相關文獻及受訪團體之次級資料，擬定訪談大綱於訪問前一週寄給受訪者，便於其準備並使訪問結果更深入，訪談對象背景如表3-2所示。次級資料主要包含國外文獻、論文、研究報告、書籍、新聞報導、. 表 3-2 訪談事項細節地點. 時間. 演出經理. 2011/05/11. 51分鐘. 2011/08/03. n U 107分鐘 ngchi. 2011/05/31. n. al. 日期. er. 當代傳奇劇場. sit. y. 91分鐘. 行政總監. io. 余翡苓. ‧. 職稱. Nat. 林秀偉. 學. 受訪者. ‧ 國. 治政網路資源等，多樣化之來源有助於研究結果的豐富性與正確性。大立. Ch 優表演藝術劇團 e. 資料來源：本研究整理. 36. iv.

(44) 第四章個案介紹本章主要介紹 2 間個案公司的營運概況、大事紀、產品以及其國際化歷程，第一節首先介紹當代傳奇劇場，第二節則介紹優表演藝術劇團。. 第一節當代傳奇劇場一、公司簡介 (一)營運概況與大事紀. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 1986 年，吳興國、林秀偉和其它五名戲曲演員成立當代傳奇劇場，創團作就定位在世界性上，並且自 1990 年起進入國際市場；公司成. ‧. 立至今邁入第 25 年，一年的海外演出營收約新台幣 500 萬元，占營. sit. y. Nat. 收比例達 16.6%，且足跡遍及歐、亞、美、大洋洲共 14 個國家，曾. er. io. n. al 受邀至世界三大藝術節--英國愛丁堡國際藝術節、法國亞維儂藝術節、 iv n U engchi 美國紐約林肯中心藝術節演出，已成為台灣表演藝術團體中，少數真. Ch. 正在國際舞台深受矚目的團體，也是我國目前唯一曾至三大藝術節演出的表演藝術團體。. 公司目前組織分為藝術部 5 人、行政部 7 人、製作部 2 人，共 14 人；藝術部主要負責創作以及所有和作品內容有關的事項，行政部負責行銷、找尋資源如經費、平台、演出機會等等，並做資料整理和成 37.

(45) 果記錄，製作部負責替藝術部擬定排演計畫，並控制人員、經費、時間等之運用。. 公司的上游部分，雖然目前已在自行培養人才，一些演員仍必須和國光劇團借將，服裝一些需要租借其它則和設計師團隊合作開發，舞台設計和固定的幾家廠商合作，音響、燈光等細節都和固定的工作坊合作。公司的下游部分，主要在各縣市文化中心和國家戲劇院演出，. 治政觀眾約 1/3 為年輕大學生、1/3 為固定客群、1/3 大為慕名而來或是企業立 ‧ 國. 學. 贊助包場，各年齡層皆有，國外買節目的藝術節總監多為年紀較大、對東方文化特色有興趣者。. ‧. io. sit. y. Nat. 自 1986 年成立至今，公司經歷了國外市場的發展、新產品的推. n. al. er. 出以及停團的挫折等，相關大事紀茲以下表整理呈現。. Ch. en chi. i n U. v. g 表 4-1 當代傳奇劇場大事紀時間. 事件. 1986.07. 當代傳奇劇場成立. 1990.11. 首次進入國際市場，於英國國家劇院演出. 1991.10. 首次進入韓國市場. 1993.10. 首次進入日本市場. 38.

(46) 1994.01. 首次進入香港市場. 1994.07. 首次進入法國市場. 1996.08. 首次進入德國市場. 1996.09. 首次進入荷蘭市場. 1998.08. 首次進入西班牙市場. 1998.12. 因無創作資源與財務問題，宣布停團. 2000.11. 宣布復團. 2001.09. 首次進入中國市場. 2003.02. 首次進入新加坡市場. 2003.05. 首次進入澳門市場. 2004.10. 首次進入丹麥市場. 2004.10. 首次進入捷克市場. 2005.05. hengchi 首次進入美國市場. 2008.07. 首次進入澳洲市場. 2010.02. 首次進入比利時市場. 政治大. 學 ‧. ‧ 國. 立. n. er. io. sit. y. Nat. al. C. i n U. v. 資料來源: 本研究整理. (二)產品介紹當代傳奇劇場產品的最大特色為具有跨文化的創意，因此深受國 39.

(47) 際注意；其產品線主要可分為 6 個系列：一、莎士比亞系列，如《慾望城國》、《王子復仇記》、《李爾在此》、《暴風雨》；二、希臘悲劇系列，如《樓蘭女》、《奧瑞斯提亞》；三、現代文學系列，如《等待果陀》、《契訶夫傳奇》；四、傳奇戲曲系列，如《陰陽河》、《無限江山》、《金烏藏嬌》、《貴妃醉酒》、《霸王別姬》；五、東方歌劇系列，如《夢蝶》；六、傳奇青年系列，如《兄妹串戲》、《水滸 108》，同時會搭配. 政治大. 其他周邊商品，例如劇本、特刊、節目冊、DVD、明信片、月曆，. 立. 甚至 T 恤等。. ‧ 國. 學. 雖然產品線共有 6 個系列超過 16 齣劇目，當代傳奇劇場在國際. ‧. 市場上最主要的產品為莎士比亞系列的《慾望城國》和《李爾在此》，. sit. y. Nat. 分別改編自莎士比亞的《馬克白》和《李爾王》，以中文演出並備有. er. io. n. al v 英文字幕，自 1990 年進入國際市場至今，這 2i齣劇目約佔了所有演出的 8 成。. Ch. n U engchi. 《慾望城國》為當代傳奇劇場 1986 年的創團作，演員共 28 人，樂團共 16 人，是規模很大的製作，也是經典作品，因此雖然其進入國際市場所需的經費較高，卻仍然是公司在國際市場中最主要的產品，自 1990 年首次在英國演出後，一直到 2010 年都仍有在國際市場演出。 40.

(48) 《李爾在此》是 2000 年推出的產品，演員僅 1 人，樂團共 9 人，規模較小，雜務較少也較輕便，因此花費、成本較低，國內外巡演機會大增，成為 2000 年復團以來在國際市場中最主要的產品。. 當代傳奇劇場出國演出一次約 2-4 天，旅、運費為主要支出，產品所需的人數則會影響到出國演出的成本，例如《慾望城國》需 45-50. 政治大. 人，英國首演時旅、運費將近 800 萬元，《李爾在此》則編制較小，. 立. 只需 10-15 人，因此成本較低，而政府的補助為出國經費的主要來源，. ‧ 國. 學. 例如英國首演時文建會即贊助了 800 萬元；此外，依照國際慣例，藝. ‧. 術節主辦單位會負擔團體落地後的食宿、交通及演出費。. sit. y. Nat. 二、國際化歷程. n. er. io. al (一)創團成員背景/語言能力. Ch. en chi. i n U. v. g 1986 年時的創團成員一共 7 人，皆為戲曲演員，其中最主要的 2 人，即吳興國、林秀偉夫婦都出身雲門舞集，18 歲開始就隨著雲門進行密集地國際巡演，因此視野很寬，和當時創團作就定位在世界性的格局上有很大關聯。. 當時只有林秀偉因為在雲門時常和外國老師相處而會講英文，其餘人士皆不會，所幸有一個本身是經紀人的朋友許博允幫忙聯繫並和 41.

(49) 國外經紀人推銷產品，幫了公司很大的忙。. (二)海外首演機緣與問題 1986 年，許博允在巴黎舉行的國際表演藝術博覽會上播放《慾望城國》的 video，被其好友－－蜷川劇團的製作人中根公夫看見，中根先生驚為天人，且其剛好認識英國國家劇院最重要的製作人 Thelma Holt，知道她每年都在全世界挑選 4 個和莎士比亞有關的戲劇，. 治政便和許博允一起向她推薦《慾望城國》。1988 大年，Holt 飛來台北，看立 ‧ 國. 學. 了半場的演出後，就決定邀請當代傳奇劇場於 1990 年赴英國演出。. ‧. 赴英演出最大的問題是經費不足，在吳靜吉、許博允等人奔走下，. io. sit. y. Nat. 整個計畫動員了文建會、教育部、外交部等，最後文建會補助了 800. er. 萬元，英國方面也負擔了一些，卻仍有 4 萬多英鎊的差額。當時駐英. al. n. v i n Ch 代表戴瑞明認為文化藝術可以是台灣在國際外交上的突破點，便到處 engchi U 奔走募款，駐英代表處更是全體總動員，幫忙宣傳、接待，最後才讓演出順利成行。. (三)後續接洽/仲介過程當代傳奇劇場自 1990 年至今從來沒有積極主動推展國際演出，都是靠著口碑相傳而有不同的藝術節來邀約，例如 2011 年 8 月在英國愛丁堡的演出就是因為之前在法國諾曼地演出被看見，而被愛丁堡 42.

(50) 邀約；也因如此，林秀偉在每次演出前都要求團員把其當成唯一一次演出、做到最好，否則就不會有後續邀約了。. 公司曾經有一個合作的經紀人，但是因為公司要全部的演出費，頂多打到 8 折，相較於其它團體比較貴，經紀人覺得賺不到什麼錢，於是便離開公司到其它團體。. (四)國際歷程的挑戰. 立. 政治大. 在國際歷程碰到的挑戰可分為來自國外與國內本身的挑戰。國外. ‧ 國. 學. 的挑戰主要來自於中國團體的競爭，近年歐、美經濟情況較差，藝術. ‧. 節的經費也變得較少，為了吸引中國觀光客，而對中國團體的水準要. Nat. io. sit. y. 求降低；另外中國甚至會提供某些藝術節一筆資金，要求其多邀請中. er. 國團體，同時並大力贊助其國內團體旅運費；面臨此種競爭情況，受. al. n. v i n Ch 訪者表示自己產品的品質要夠好才行，因此必須找最好的服裝設計、 engchi U 舞台、音樂等等來搭配藝術總監吳興國源源不絕的創意，產品也必須隨著時代演變不斷進行突破與創新，例如從以前到現在曾經融合了音樂劇、話劇、崑曲、歌劇、嘻哈、搖滾等元素，並在出國演出前先在國內做好完善的準備與排練，出國後謹慎面對每一次的演出，同時自不同國家的演出經驗和場景中找出發展新產品的創意。. 國內的挑戰主要來自於公家團體，有 2 個主要問題：一是人才， 43.

(51) 二是售票機制。首先，國內京劇表演人才已不多，大部分卻又被公家團體如國光劇團吸收，導致每次出國演出都必須和其借將，因而無法整個月在國外巡迴演出，只能去藝術節一週就趕快回國，畢竟國光劇團也要用人；而雖然國光劇團都很支持，但幫助仍有限，因此公司在 2011 年曾和上海戲曲學院合作。其次，公司的售票機制不像公家劇團網絡、線索多，只能揀其剩下的網絡線索，所以必須隨時開闢新戰場做售票。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. (五)成功於國際的原因. 藝術總監吳興國的存在是當代傳奇劇場在國際成功的最主要原. ‧. 因，他有著對於整個世界經典的追求，充滿好奇心與學習力，買了許. sit. y. Nat. 多書來看，造就了他可以橫跨東西方文化的能力，相較於國內有些人. er. io. n. al 只純熟於東方或西方劇場，這是比較難能可貴的，也因如此，公司的 iv. n U engchi 產品除了來自傳統文化的藝術、文學基礎很深之外，還能把握住亦東. Ch. 亦西、亦古亦今的中間地帶，給予人較大的想像空間，也較容易讓跨國界的人士接受。. (六)產品因地制宜當代傳奇劇場在國際市場的演出除了都有翻譯外，頂多在演出時間上做加減，而這是取決於戲劇結構以及團隊本身的感覺，例如怕讓 44.

(52) 戲劇節奏太慢而精簡一些時間，而不是迎合當地市場的喜好，即使知道某些市場的觀眾喜歡看翻筋斗等動作，公司也不會因為如此而增加這些動作，就如同受訪者所言：「這就是一個品牌，國內外都是這樣子演，而且台北人的水準其實就是國際水準了。」. (七)產品生命週期當代傳奇劇場的產品很多，而產品能否一直演下去的關鍵就在於. 治政公司要不要推這個產品以及藝術節主辦單位的要求，如同受訪者所言：大立 ‧ 國. 學. 「就看我們要推哪個戲，要賣給什麼樣的人、賣給什麼樣的場地。」例如 1994 年在法國巴黎，當時吳興國知道巴黎觀眾是歐洲國家裡最. ‧. 熟悉東方藝術的一群，對中國京劇相當熟悉，便出人意表地不演《慾. sit. y. Nat. 望城國》，反而推出傳奇戲曲系列的《霸王別姬》，想讓他們知道台灣. er. io. n. al 新世代京劇演員的實力，將國際上對於京劇的焦點從中國移到台灣； iv n U engchi 而有時藝術節主辦單位也會特別要求，希望公司能推出特定的產品。. Ch. 此外，莎士比亞系列的產品比較好推，因此《慾望城國》、《李爾在此》得以在國際市場上一演再演。. 就公司推產品或是行銷的方式而言，因為對方都是要看過產品的現場演出才會決定要不要買，所以公司主要還是透過在各市場實際演出的口碑行銷，其它如媒體的評論、偶爾在國外的演講和教學也具有 45.

(53) 一些行銷的效果。此外，和藝術節總監建立深厚的交情也是有效的行銷方式之一，然而公司事務繁忙，目前無法花很大的心力在這一方面，未來希望能有一專職人員定期到不同國家拜訪各總監，推銷產品並建立深厚關係。. (八)小結由上可知，當代傳奇劇場的國際化歷程中，吳興國夫婦的國際經. 治政驗、林秀偉的英文溝通能力在初期即具有相當正面的影響，之後則主大立 ‧ 國. 學. 要依賴人際網絡關係、名聲、政府補助來維持在國際市場中的地位。. io. sit. y. Nat. 一、公司簡介. ‧. 第二節優表演藝術劇團. er. (一)營運概況與大事紀. al. n. v i n Ch 1988 年，劉若瑀和一群戲劇科系的年輕人在木柵一座山林中成立 engchi U. 優劇場劇團，1993 年時邀請雲門舞集出身的黃誌群擔任擊鼓指導，而後自 1998 年起進入國際市場，初試啼聲即於世界 3 大藝術節之一的法國亞維儂藝術節被評為最佳節目，從此一砲而紅，年年赴國外演出；公司至今邁入第 23 年，一年的海外演出營收約新台幣 600 萬元，占營收比例達 13.3%，且足跡遍及世界 5 大洲共 28 個國家，已是名副其實的國際級團隊。 46.

(54) 公司目前組織分為行銷企畫部 2 人、行政部 5 人、演出製作部 7 人，共 14 人；行銷企畫部包含了劇團的經理，主要負責行銷和一些事項的規畫與決策，行政部負責會計、一般行政以及公司網站的數位典藏資料庫，演出製作部負責產品的製作、相關技術以及國內外演出的洽談事項。. 政治大. 公司的上游部分，演員均為公司的全職團員且目前亦在自行培養. 立. 人才，服裝、舞台及燈光設計、道具皆有長期合作的設計師和公司，. ‧ 國. 學. 亦有合作的發電機設備公司和貨運公司；公司的下游部分，主要在各. ‧. 縣市文化中心、國家戲劇院、本身擁有的山上劇場甚至戶外場地如大. Nat. io. sit. y. 安森林公園進行演出，觀眾規模大，各年齡層皆有，部分為固定客群，. n. al. er. 亦有因口碑相傳慕名而來者，國外買節目的藝術節總監和經紀人大多. Ch 為對東方文化特色有興趣者。. engchi. i n U. v. 自 1988 年成立至今，公司經歷了國外市場的發展、新產品的推出以及更名、劇團體質的改變等，相關大事紀茲以下表整理呈現。. 表 4-2 優表演藝術劇團大事紀時間 1988.06. 事件優劇場劇團成立 47.

(55) 黃誌群加入擔任擊鼓指導，開啟了以擊鼓為主軸的表演形 1993.08 式，自此改變了劇團的體質首次進入國際市場，於法國演出，被評為亞維儂藝術節最 1998.07 佳節目 1998.08. 首次進入巴西市場. 1999.08. 由時任外交部部長的胡志強帶領赴馬其頓進行藝術外交. 2000.03. 首次進入荷蘭、比利時、德國市場. 2000.08. 首次進入西班牙市場. 2000.09. 首次進入義大利、瑞士市場. 2000.12. 首次進入香港市場. 2001.06. 首次進入新加坡市場. 2002.05. 首次進入挪威市場. 2002.12. hengchi 首次進入英國市場. 政治大. 學 ‧. ‧ 國. 立. n. er. io. sit. y. Nat. al. C. i n U. v. 2003.9-10 首次進入美國市場，於美國五地巡演受外交部邀請赴塞內加爾、布吉納法索進行文化外交演 2004.10 出；更名為優表演藝術劇團 2005.04. 首次進入中國市場. 2005.06. 首次進入日本市場. 2005.07. 首次進入俄國市場 48.

(56) 2005.08. 首次進入澳門市場. 2005.11. 首次進入菲律賓市場. 2006.03. 首次進入委內瑞拉市場. 2006.12. 首次進入海地、多明尼加市場. 2007.03. 首次進入以色列市場. 2009.08. 首次進入愛沙尼亞市場. 2010.03. 首次進入加拿大市場. 2011.03. 首次進入紐西蘭市場. ‧ sit. y. Nat. (二)產品介紹. 資料來源: 本研究整理. 學. ‧ 國. 立. 政治大. a. er. io. 優表演藝術劇團產品的最大特色為融合豐富的東西方元素，例如. n. v Grotowski 身體訓練、東方傳統武術、擊鼓、靜坐、太極導引等等， l ni Ch. engchi U. 目前主要有 21 個產品。1988-1993 年黃誌群加入之前，產品主要是改編中國大陸古典故事並加入當代台灣觀點，例如《那年沒有夏天》、《山月記》、《水鏡記》等，1993 年黃誌群加入之後，以「先學靜坐，再教擊鼓」為原則，奠定了劇團的訓練及表演形式，從此開啟了一系列以擊鼓為主軸的優人神鼓經典作品，例如《聽海之心》、《金剛心》、《禪武不二》等；同時其周邊商品相當豐富，包含 CD、VCD、. 49.

(57) DVD、節目單、繪本、劇本、相關書籍以及 T 恤。. 雖然共有 21 種產品，優表演藝術劇團在國際市場上最主要的產品為優人神鼓經典作品的《聽海之心》和《金剛心》，是公司最經典的 2 個產品，自 1998 年進入國際市場至今，這 2 齣劇目就佔了所有演出的 8 成。. 政治大. 《聽海之心》是 1998 年公司首次進入國際市場的產品，演員和. 立. 音樂部分共約 15 人。1998 年時被評為「法國亞維儂藝術節最佳節目」、. ‧ 國. 學. 2000 年時被評為「法國里昂舞蹈藝術節最受觀眾歡迎的節目」，是公. er. io. sit. y. Nat. 場演出。. ‧. 司立足國際市場的基石，自 1998 年起，直到 2011 年都仍有在國際市. n. a l 2002 年推出的另一經典產品，演員和音樂《金剛心》是公司於 iv. n U engchi 部分共約 20 人，2003 年獲得第一屆台新藝術獎表演藝術類首獎，2004. Ch. 年首次進入國際市場於法國巴黎演出，之後亦不斷獲邀，直到 2010 年都仍有在國際市場演出。. 優表演藝術劇團平均出國一次約兩週、需要 15-20 人，成本約 300 萬元，其中最主要的是旅、運費，約 200 萬元，公司必須費心地爭取到旅運費全額補助才會出國，否則很難生存。 50.

(58) 二、國際化歷程 (一)創團成員背景/語言能力 1988 年公司成立時最主要的成員劉若瑀為美國紐約大學劇場藝術碩士，英文溝通並無問題，其它同樣是戲劇科系出身的年輕團員會說英文的應該不多，且因 1993 年黃誌群加入後徹底改變了公司的本質，使早期的一些團員流失。. 立. 政治大. 黃誌群為公司早期最主要的另一成員，出生於馬來西亞，曾加入. ‧ 國. 學. 台北民族舞團及雲門舞集，隨團巡演於歐洲、美國和非洲，1993 年. n. al (二)海外首演機緣與問題. er. io. sit. y. Nat. 結為夫婦。. ‧. 時到印度學習靜坐，回國後加入公司擔任擊鼓指導，之後並與劉若瑀. Ch. en chi. i n U. v. g 雖然已是台灣表演藝術團體中少數的國際級團隊，優表演藝術劇團在 1997 年之前其實從來沒有想過要進入國際市場；1994 年開始，文建會駐外 2 中心之一的巴黎台北文化中心(另一為紐約台北文化中心)一直致力於推廣台灣表演藝術，並安排邀約國外藝術節總監來台參訪，直到 1997 年認識了亞維儂藝術節總監 Bernard Faivre d’Arcier，當時中心主任和駐法代表都想進行文化輸出，便和其商談是否可於 1998 年多邀請幾個台灣團隊至法國表演，同年 Faivre d’Arcier 來台參 51.