個案產品介紹

依據以上產品管理的立論參考，進一步以個案友訊科技為例說明，產品管理 的精神與注意事項。友訊與明泰分割後，除了代工與品牌的專注分工讓業績得以 快速的成長，與其豐富的產品組合一定有其必然性的關聯，相對的產品線豐富，

所需面對的問題應該更是複雜，外在環境的技術，法律規章一有風吹草動，因該 都會影響內部的管理才是，友訊以何為依據而能一一跳脫相關問題，而展現亮麗 的成績，其中潛藏在後的的產品管理問題與技巧一定有其可藉以探討的地方，讓 我們一歩一歩切入由產品說起。

4.3.1. 四大產品線

決勝因子－產品，友訊與明泰提供的產品面豐富，最主要可分成四大類：乙 太網路方面的網路交換器，寬頻與網路語音產品線，無線網路產品線與家庭數位 產品線。如圖24 所表示

圖 24 產品類別示意圖

資料來源： 友訊資料

LAN Switch 為友訊的老本行，乙太網路技術網路卡，集線器，交換器等養 家活口的產品線，此產品線雖技術不斷在速度與晶片設計整合上突破，但因為規 格成熟所以一值以較和緩的方式成長。由於寬頻與網路語音的技術運用現有的電 話佈線設備，與使用者對動態影像聲音的需求，讓寬頻產品的短期崛起，友訊也 加入寬頻網路產品。另一股無線的技術造就無限的希望，讓消費者願意投資讓產 品存在於無形，從 1970 Aloha project 開始到 1997 制定 IEEE802.11，1999

Broadband

Digital Home LAN

Wireless

IEEE802.11a，11b,2003 IEEE802.11g 到最近仍未定案的 IEEE11.n 都是為使用者 創造最大傳輸速度而努力，有關家庭數位產品更是集合所有技術層面打破使用限 制的往生活的重心家庭為產品設計依歸。在不同的時間點上銜接技術與消費者的 最大交集衍生出符合消費與企業的不同產品類別。圖上也表達出在不同的時間點 裡需注入新的產品線，其中更技巧的運用不同技術的搭配創造出新的整合產品。

4.3.2. 新產品的衍生與版本變更

由圖 25 掌握 8-2 法則，在現有產品上運用上先將已存在市場上的產品或因 追加功能或解決問題的因素，僅做必要性的版本變更，如此維持原有的產品名稱 僅改變產品版本，不外乎是因為該產品的功能與市場客戶認同感;再則變更型號藉 以在原有產品線上豐富產品機種，也為保有原對該產品線熟悉的客戶群增加變 化。

圖 25 產品新舊版本銜接圖

資料來源： 本研究報告整理

圖 26 表達出在不同的時間點基於不同技術的產生，而衍生出不同的產品 Model 出現，因為新的技術出現有時可自行發展出一系列新的運用新的是場區 隔，有時新舊技術的整合更激盪出福利客戶的新產品，如此新產品線的誕生不僅 豐富客戶要求更為企業創造新契機。

圖 26 產品線的引入圖

資 料 來 源 ： 本 研 究 整 理

4.3.3. 產品行銷與產品管理執掌與特性比較表

產品行銷與產品管理，Team Work 專業分工既是管理的趨勢，我們將進一步 說明PRODUCT MARKETING AND PRODUCT MANAGEMENT 對產品產後對串 場與分工的運作，先由行銷 Product Marketing 專業人員的特質說起，Product marketing 在某些公司又稱 Product planning，主要功能及涉撂產品的客戶群，市 場位置，產品功能，銷售地點，定價與競爭對手分析，當然關鍵零件與合作廠商 的搜尋也是重要工作項目之一。

可由市場面與技術面兩各主要面向來評鑑是否為稱職專業的行銷規劃人，整 合 前 面 第 二 章 所 提 的 產 品 經 理 部 份 功 能 。 以 下 為 Product Marketing/Product Management 的執掌與特性比較表：

表 15產品規劃與產品管理職掌比較表

Market Trend

ΠMarket Demand (Customer)

ΠProduct/market strategy

ΠProduct Road Map

ΠProduct Planning

ΠCompetitive Analysis

ΠMarket Position

ΠPrice Position

ΠPre-Sale

Design Management

ΠCustomer Demand

Œ Resource Management W/Vendor’s PM

Œ Development Quality W/Vendor’s PM,RD 9 Product Schedule

9 NPR Æ TR Æ PR Æ MP

Œ Design Quality W/Lab, Vendor’s RD 9 EC

9 PICO/ Phase Out

9 BOM Cost Control W/PP & Vendor’s RD

Technology Trend

ΠNew Technology (Vendor)

ΠProduct Specification

ΠProfit rate (Cost)

ΠTech. Guide

ΠProduct Identity

ΠFAQ, Application Note

Production Management

ΠProduct Quality w/Lab

ΠProduction Quality w/QA,TS

ΠDelivery Quality w/RM/LM/Purchase

ΠService Quality w/TS/RMA

Œ Labor Cost Control w/Vendor’s PE 資料來源： 本研究報告整理

Product Management 在一般公司皆簡稱 PM，主要工作項目，承接前段 ProductMarketing 同仁設定好的產品功能，價錢與時程目標。配合前端的規劃落 實設計，驗證，製造，維護，變更直到停產的整各作業運作。重要工作項目可由 研發時程掌握以符合及時上市的掌握與設計與生產製造品質的管理到維護產品生 命週期的新舊版本切換等技術層面，簡單說整體的研發與製造溝通協調的表現成 果來評鑑是否為稱職的產品管理專業人員。簡單說來含括前面第二章所提的產品 經理，研展經理的部份功能。

4.3.4. 產品時序性的開發流程

有關圖 27 時序性的開發流程動向的底部顯示出 ProductMarketing 與 Product Management 在整個產品開發流程動向由第一階段構想到最後的產品終止階段兩 個單位間互相搭配的責任權重轉移，尤其顯示出 TeamWork 之間的緊密配合運作 需要。

圖 27 時序性的開發流程動向

資料來源： 本研究報告整理

圖中所展現出來的也如前面提到產品管理作業程序依不同階段之目的及工作 重點，由對外的行銷與對內的研發製造分為七個階段，搭配內外的準備事項規範 出行銷與研發製造的產品開發作業程序相配合項目外，另也強調產品管生管死的 重要新舊版本與新舊產品的銜接概念 PICO PhaseIn-Cutout (Phase in –New，Cut Out –Old) 尤其重視，銜接時新產品必要的即時備妥與舊產品庫存與特殊用料的 管理，直到產品終止生產 Phaseout 的所有料況與市場需求 Last Buy 的管制。

4.3.5. 產品行銷與部門關係

產品除了由階段性時間軸的運作上來看外，最重要的以行銷專業人員的角度 來探討搭配部門與外在資源情形由圖 28 可看出其間的特性如下： Product

Marketing (又稱 Product Planning 簡稱 PP) 同仁由外往內看有兩個面象來看工作 執掌，Marketing Tred 與 Trechnology Trend，由 Marketing Tred 有藉由市上的需 求往前”拉”的動力，包含由分公司轉達過來的客戶需求，也經由競爭對手的市場 情報分析，技術性的面向就展現出經由搭配主要零主件供應商”推”的力量，主要 零主件供應夥伴應技術或因市場需求，或因創造需求所展現出的新技術引導 Marketing 人員構思與規劃新產品。

圖 28 產品行銷與部門配合示意圖

資料來源： 本研究整理

反過來，由內往外看有三個面象來看工作執掌，經由 Marketing Tred 與 Trechnology Trend，由 Marketing Tred 需準備行銷資料以支援前方分公司如何將 產品介紹推展到市場，也經由技術性的本質規範出市場的產品規格與本於成本基 數加上參考市場接受度定義出客戶可接受的價格定位，當然因此可計算出可能的 利潤空間。

4.3.6. 產品管理與部門關係

產品由產品管理專業人員(Product Management 簡稱 PM)的運作方面分析配 合的部門與外在資源由圖 29 說明其中的特性如下：對外提供產品行銷規劃部門 (PP)與 OBU/RM 分公司與區域經理有關產品狀態為前提，在提供產品狀態前最主 要需配合系統供應商夥伴經由廠商的內部 PM 掌握研發與製造兩大面象資源的 運作，其中歸納出對 1.)設計品質 2.)製造品質 3.)出貨時程品質與 4)服務品質的 整體管控。

圖 29 產品管理與部門配合示意圖

資料來源： 本研究整理

當然在這四大品質為出發點的同時，也需要搭配內部協調分工，在次整理說 明這中間內外資源溝通協調的對應運作說明如下：以 1.)設計品質來看包含廠商 的研發與 PM 對設計時程的掌握，當然時程的變化與廠商內部研發與驗證單位的 搭配有關，當廠商確認一定的品質後，偕同報告將由我方 PM 將彙整資料經由與 內部機構，測試驗證單位與技術支援單位在適當的對應時間點檢驗廠商研發設計 的品質程度。2.)對製造品質在出貨前也須經由產品測試驗證與出貨工廠品質管控 單位經由檢驗規範，再出貨前檢驗工廠生產品質的情形，當一切符合品質要求 後，才予與放行出貨。3.)最後關於出貨時程品質的控管，在前方訂單為準則的前 提下，經由採購，運籌單位及船務單位安排符合前方要求的交期，才能順利出貨 完成產品的設計製造到順利出貨的第一大循環，參考前面圖 27 時序性的開發流 程動向的 P0 到 P5 階段。有關 4)服務品質的整體管控，技術服務，技術支援，

RAM 退修等等不論之前的設計或製造形成的問題，都需要最後包含 P6 到 P8 階 段 的 第 二 大 循 環 ，P6~P8 有 關 產 品 的 EC (Engineer Change) PICO (Phasein-Cutout) ， Technology Support ， RMA 與 Phase out 的 管 理 。 將 這 Product Management 研發製造的兩大循環加上 Product Marketing 的市場需求與主要技術 走向規劃，全部總括一起運作才是完整的產品生命週期管理大循環。

4.3.7. 代工廠商產品與各部門組織與職掌

圖30 是珍珠項鍊的工作精神圖騰，也可以說是結構性的對應單位，由 Product Marketing 的主要技術走向規劃出市場需求搭配上 Product Management 研發與製 造的兩大循環管理，簡單說來前面說明了基於市場為軸心劃分成前後兩大時空由 品牌的 PP 與 PM 分工而成，在屬時空的後段而言可說是品牌的 PM 與代工的 PM 權責範圍，如何掌握好及時性的對時空前段的支援與回應以搶得市場先機，

後段的兩大循環產品管理的重要性不言而明。

圖 30 代工產品對應部門示意圖

資料來源：本研究整理

對兩大循環的管理切入細部分析最源頭還是來自資源的了解與分配，資源的 分配雖是掌握產品管理專案成敗的重要決定源，但若連最基礎的資源因子都無法 深入了解，就太行於上的管理空談了。因此先就資源因子的最基本職掌概念細部