國
立
交
通
大
學
高階主管管理碩士學程（
EMBA）
碩
士
論
文
網通產業產品管理關鍵成功因素之探討
-以友訊科技為例
Key Success Factors of Product Lifecycle Management
A Case Study of D-Link Corporation
研 究 生：陳蕙釧
指導教授：朱博湧 博士
網通產業產品管理關鍵成功因素之探討
-以友訊科技為例
Key Success Factors of Product Lifecycle Management
A Case Study of D-Link Corporation
國 立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩 士 論 文
A Thesis
Submitted to Master Program of Management for Executives College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Executive Master of Business Administration September 2006 Hsinchu，Taiwan，Republic of China
中華民國九十五年九月
(A.1444Affk AR t A )
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-以友訊科技為例
研 究 生：陳蕙釧 指導教授：朱博湧 博士
國立交通大學 高階主管管理學程碩士學程
中 文 摘 要
「產品管理」主要活動是協調整合產品開發製造及行銷各階段，促使產品研 製過程能與市場行銷時間密切配合，進而制定出能有效控制產品計劃的執行，使 得產品的整體力量得以在市場上發揮到最有效的成果。但外部環境如科技、法 規、競爭對手變化快速，企業及時應變成為生存的不二法門。然企業內部組織的 專業部門，如研發、生產製造、行銷、服務等，其職權各自獨立且營運重點不 同，如何整合以達到快、狠、準的目標來應變外部環境的變化，更突顯產品管理 的重要性。 本研究應用個案研究方法，主要以網通產業為例，探討產品管理創新的運作 模式。本研究發現個案公司成功在產品管理創新模式包含下列做法： 1. 產品面：依據市場需求的多元性，產業必須提供豐富性的產品線以延續產業 的競爭力。 2. 組織面：執行組織再造，重新分權並充分授權，使之成為扁平且整合式的珍 珠項鍊組織。將企業體塑造成快狠準應變能力的有機體，將傳統僵化的垂直 管控觀念轉化為水平的協調整合觀念。更將產品行銷與產品管理作更專業的 分工，讓產品管理專注於產品設計，生產，出貨與服務四大品質流程。 3. 流程上：除了運用簡易快速的微軟專案管理工具管理專案時程，也依跨國需 要規劃導入 PLM 系統，藉由該系統的運作，達到跨國協同規劃討論的目 的，將最前端的資訊不對稱問題能做到最好的溝通。 本研究結果除可以應用於網通產業外，也能用於生命週期短，產品變化快速 的產業，如個人電腦 PC 產業，手機產業等高科技產業，亦可運用於製鞋，服飾 等傳統產業。 關鍵字：網通產業，產品管理，友訊科技，代工，品牌Key Success Factors of Product Lifecycle Management
⎯ A Case Study of D-Link Corporation
Student：Raphaie Chen Advisor：Dr. Po-Young Chu
Master Program of Management for Executives
National Chiao Tung University
ABSTRACT
The main activity of “Product Management” is to coordinate and integrate well together the different steps in product development, manufacturing, and marketing. Additionally, it is also to make sure that the product development process matches well with the time-to-market timing. With these goals in mind, a system of controls is used to effectively manage product planning and its execution. This will allow the product to bring to the company the full benefits that it can capture from the market. However, external influences such as technology, public policies, quick changes in competitors’ strategies, etc. require the company to be as agile and adaptive as possible in order to address these changes. Meanwhile, every dedicated department in a company such as research and development, manufacturing, marketing, service, etc. each has a clear and independent job function with distinctive and stable goals. How to get these departments to align with the changes in industry without detrimental delays becomes indisputably an important key to the overall survival of the company. The knowledge of how to meet the changes of the industry without disrupting the goals of the company’s different job functions is largely related to the importance of Product Management.
This study utilizes case examples mainly from the networking communication industry to explore the new process of Product Management. This study bases its
research on the following methods to identify the individual companies that has successful implementations of the new process of Product Management:
1. Product Aspect:
Addressing to the diverse needs of the market, an industry must provide a comprehensive product line in order to maintain the competitiveness of the industry. 2. Organizational Aspect:
Conduct organizational reforms and re-allocate the authority distributed across the organization in order to attain a flat but well-integrated style of “pearl necklace” organization. Take the body of the organization and transform it into an agile and accurate organization that takes the traditionally rigid vertical control concept and invert it into the concept of horizontal control of coordination and integration. This allows product marketing and product management to carry out better job allocation between each other that allows product management to focus on key quality duties such as product design, production, delivery, and service.
3. Process Aspect:
Besides applying simpler and faster general software tools to manage the milestones of a project, the implementation of PLM systems according to worldwide regional needs can achieve the goal of consistent management and planning across global regions thus eliminating the problem of misaligned information between the frontline and the back-office.
The results of this study can also be applied to outside the networking communication industry on such industries that have short product lifecycles and quick product changes such as the PC industry, mobile phone industry, other similar high-tech industries or even traditional industries such as shoes, clothing, and etc
誌 謝
個案分析的完成，最大的感想是集合眾人之力完成的，雖然不甚完美，但可 說是許多在背後支持我的同事及朋友通力合作的結晶。 當然首先要感謝的是指導教授，朱博湧教授，無論在就學期間或研究期 間，於課業上，思考上及管理實務上的指導都獲益良多。 尤其在論文寫作期間，朱老師指示的研究方向，到論文的修正，不斷的督促 與觀念上的啟發，使得本論文得以完成，在此，僅向 恩師致上最真摯的謝意。 也感謝交大母校提供 EMBA 學程平台，不但擁有全國最優秀的教師陣容， 更邀請多位具堅強實務背景的頂尖企業領導人/企業大師來校演講交流，由於大 家的寶貴經驗分享，而豐富且開闊了學員的視野，因此也要感謝 EMBA 學程主 任楊千教授與所有豐富學程講座的各個產業前輩與同學。 另外要感謝的是身教重於一切的個案公司的高階主管，友訊集團大家長高次 軒先生，明泰科技董事長李中旺先生，友訊總經理廖志誠先生，前友訊執行副總， 現任明泰策略長蕭蕃先生，東海大學洪堯勳教授與交大 EMBA 第五屆杜武岳學 長，除了他們在工作上的時時教誨，更在論文上也提供與指導相當多寶貴意見， 使得實務經驗與理論架構更能夠紮時的結合在一起，也感謝交大陳俊廷學弟的幫 忙進而完成論文，特此感謝。 最後要感謝的是我的家人哥哥姐姐姪子姪女們與最可愛媽媽的支持與鼓 勵，此篇論文的過程經歷過媽媽胃潰瘍，乳癌開刀，膝關節開刀，但堅強的媽媽 仍不忘時時督促與鼓勵我，使我不致於懈怠而得以完成此篇論文，由於媽媽小時 候，適逢戰亂一直以小學只上到五年級而無法畢業為憾，因此，特以此畢業論文 獻給我最最最親愛的媽媽。 論文的完成要感謝的人實在很多，一切的一切謝意藉此簡短的筆墨希望能表 達出百萬分之一或仍不足百萬分之一。總之，除了謝天，對所有親朋好友與師長 的感激之意，僅能要求自己在自己的崗位上更努力的將所學好好展現出來，行有 餘力也能分享更多人，用以感激所有幫助過我的人，所有教誨銘記在心，感恩再 感恩。目 錄
中 文 摘 要... i
ABSTRACT...ii
誌 謝... iv
目 錄... v
表 目 錄...vii
圖 目 錄...viii
第一章
緒論
... 1
1.1. 研究背景...1 1.2. 研究動機...2 1.3. 研究目的...3 1.4. 研究步驟...4第二章
文獻探討
... 5
2.1 產業的生命週期...5 2.2 紅海策略與藍海策略...8 2.3 網通產業的微笑曲線分析... 11 2.4 技術採用生命週期...14第三章
產業分析
... 17
3.1. 網通產業蔚藍海線的擴大...17 3.2. DataCom 與 TeleCom 的跨海爭奪戰...18 3.3. 台灣資訊科技產業代工代表...19 3.4. 台灣資訊科技產業品牌代表...19 3.5. 業者的網通品牌...21 3.6. 網通產業上市/上櫃公司 ...21 3.7. 目前台灣網通產業的代工與品牌演變趨勢...23 3.8. 品牌與代工的藍海方案...24 3.9. 代工品牌分割專業分工趨勢...26 3.10. 品牌或代工產品管理的重要...26第四章
產品管理與個案分析
... 27
4.1. 產品管理...27 4.2. 個案分析...37 4.3. 個案產品介紹...46 4.4. 產品管理掌握產品的四大要素...60 4.5. 市場定位分析...63 4.6. 征服全球...65第五章
結論
... 67
5.1. 研究成果...67 5.2. 後續研究建議...69參考文獻
... 71
附錄一：產品管理的九大階段及工作重點... 72
附錄二：各部門功能職掌... 81
附錄三：友訊科技大事誌... 84
附錄四：明泰科技大事誌... 85
附錄五：友訊二十週年專訪... 86
附錄六：專家看法... 97
(一) 李中旺先生：網通科技發展沿革與未來機會與展望...97 (二) 高次軒先生：品牌與分割的必然成功因素...99 (三) 蕭蕃先生：台灣網通產業代工與品牌的演進...103 (四) 廖志誠先生：台灣品牌業者因技術優勢的藍海佈局...104自傳
... 107
表 目 錄
表 1 成長中與老化中企業的差異比較表... 6
表 2 紅海與藍海策略的對比... 8
表 3 商業品牌B2B 與 消費品牌B2C的本質差異 ... 13
表 4 高瞻遠矚者與實用主義者的價值觀比較... 16
表 5 Top 5 in SMB/Enterprise Consideration for Data Networking Equipments... 20
表 6 網通產業上市/上櫃公司一覽表... 21 表 7 台灣網通代工大廠毛利率走勢... 23 表 8 PDM與PLM功能差異表... 32 表 9 PLM系統可預期幫忙解決問題 ... 33 表 10 傳統集權垂直多層次管理與專業授權部門分工管理比較表... 36 表 11 友訊科技品牌代工之比率(1997~2001) ... 41 表 12 明泰科技簡明損益表... 43 表 13 友訊/明泰分割前損益表... 44 表 14 友訊/明泰分割後損益表... 45 表 15 產品規劃與產品管理職掌比較表... 49
表 16 Product Management Tracking table ... 59
圖 目 錄
圖 1 研究步驟... 4 圖 2 企業的成長與老化... 5 圖 3 問題的種類... 7 圖 4 阿迪茲診療法圖... 8 圖 5 價值創新： 藍海策略基石... 9 圖 6 研究藍海策略的次序... 10 圖 7 微笑曲線... 11 圖 8 台灣製造業提升附加價值的微笑曲線... 12 圖 9 網通產業價值鏈的微笑曲線... 12 圖 10 產品生命週期... 15 圖 11 產品管理階段與企管資訊系統... 31 圖 12 網路演進的主要力量... 34 圖 13 CPU的演進... 34 圖 14 網友的力量... 35 圖 15 友訊成長軌跡圖... 37圖 16 友訊 Vision & Objectives ... 38
圖 17 2002 年到 2005 年依產品別之營收比率... 39 圖 18 友訊市佔率 2004Q3... 40 圖 19 友訊市佔率 2004Q4... 40 圖 20 友訊市佔率 2005... 41 圖 21 2004 年與 2005 年依地區別之營收比率... 43 圖 22 友訊與明泰分割示意圖... 44 圖 23 近年品牌與代工業績比較表... 45 圖 24 產品類別示意圖... 46 圖 25 產品新舊版本銜接圖... 47 圖 26 產品線的引入圖... 48 圖 27 時序性的開發流程動向... 50 圖 28 產品行銷與部門配合示意圖... 51 圖 29 產品管理與部門配合示意圖... 52 圖 30 代工產品對應部門示意圖... 53
圖 31 品牌產品對應部門示意圖... 54 圖 32 工程變更機制流程... 57 圖 33 具競爭性產品控制因素示意圖... 63 圖 34 網通產業的供給價值鏈... 63 圖 35 產品與行銷管道示意圖... 64 圖 36 網路為中心時代示意圖... 66
第一章
緒論
1.1. 研究背景
茲因市場快速變化與競爭新舊對手交戰激烈情形下，廠商為了存活下來因而 演變出”產業多角化發展”等營運型態，其最終必得倚賴且回歸到可以促成此演變 成功的要素，基本上就是”對的產品”這個議題上。 所謂”對的產品”包含對的時間，對的地點，在客戶可接受的價錢上提供給對 的客戶。而所有能促成”對的”定義成立，就在於有效的產品管理議題上。簡單來 說，對於大多以「技術」為主要訴求的科技產業而言，有效的產品管理即是從 「顧客」的觀點出發，這正符合現今以創造顧客價值為主要訴求的藍海思維，更 可以讓產業在一片紅海中突破重圍。觀察網通產業近年來的發展，本研究所歸納 出下列三項趨勢背景，更可以點出有效產品管理的重要性。 1.1.1. 微利時代的來臨 長期觀察台灣網通廠的人會發現，近 2、3 年來網通廠的毛利率水準，一直 處於漲少跌多的情況，既使新產品出現時，也無法進入以往的新產品蜜月期，其 實僅呈現出技術層面在市場上拔得頭籌的短暫優勢，相對以往新產品能為廠商帶 來較優渥利潤情況已不復存在。根據統計，台灣網通產業的大宗－以代工為主要 型態的網通廠，近2 年的毛利率很少有超過 15％的機會。 1.1.2. 競爭對手的模糊化 市場的應用需求與技術的快速變化，促使競爭對手不在侷限於原有的同行－ 網路通訊廠商，而是看好網通這塊市場大餅且握有龐大資源的集團大廠，換言 之，許多原本不屬於這個領域的產業都想進來分一杯羹，促使台灣網通廠在想追 求經濟規模做大的這條路上倍感艱辛。 非網通廠探網而入的最明顯的案例，如在 2003 年 11 月底宣佈購併國電的鴻 海，與 PC 產業的華碩。既使網通產品與高度標準化的 PC 產品有一定的區隔， 但這些”網外漢”卻能挾著他整個集團的龐大資源與規模，硬是”跨網/破網”闖入。1.1.3. 產業多角化發展 在這新舊對手交錯的激烈戰況中，加上網通產業技術快速變化的原有挑戰 下，臺灣網通廠商如何存活下來，必然要有一定的條件，就是產品因應客戶的需 要外，更要符合市場快、狠、準的變化，才能配合上產業往多角化發展策略。例 如： A. 市場垂直整合類：2003 年 3 月思科用價值 5 億美元的股票，就宣示進入家用 ／SOHO 消費網路市場，因為 Cisco 併下 Linksys 銷售家用網路產品，後者生 產超過 70 種家庭與小型辦公室專用的有線/無線產品，因而使思科的市場範 圍由原有難以動搖的大型企業更縱向衍生到範圍更廣泛的小型家用的消費型 市場。
B. 製造與行銷的專業分工類：2003 年 8 月 友訊網路通訊產品全球品牌行銷公 司正式分割出擁有專業研發與製造屬 OEM/ODM 網通設計製造服務廠商， (DMS: Design, Manfactor, Service)的明泰科技為網通專業代工廠。明泰與友訊 的關係，其實與 PC 產業，專營品牌的宏碁將代工部門分割成立緯創，有著 雷同的操作模式。 C. 製造及研發的資源整合類：2003 年 11 月國碁併入鴻海的通訊網路事業部。 讓原擁有代工為主的鴻海也因而掌握網通產業中屬寬頻技術的研發團隊，讓 其原佔有代工資訊產品、消費性電子產品及網通產品的營收比重約70%、20% 及 10%，及主要客戶 HP、Compeq、SONY、CISCO、Nokia 及 UTStarcom 等 國際大廠的製造領土上外加入一颼游向新海域的的研發快艇。 上數種種實例，都是產業因為需要注入新的變化參數，而導入不同產品組 合，以因應市場激烈競爭的需求，而演變的多角化經營策略運用，也是讓企業得 以延續存活下來所做的必要因應措施。
1.2. 研究動機
所有企業組織皆和生物一樣，會呈現生命週期的現象，企業在不同的生命階 段，要面臨不同的生存問題，將不同階段的問題做適度的處理才能再邁進生命的 下一階段，這就是所謂企業的成長。 而企業由成長到老化等不同階段，可以從彈性與控制力這兩個關鍵因素上展 現出其對外環境競爭體制的能耐。年輕的企業雖充滿彈力，但卻缺乏控制力；反 之，老化的企業擁有控制力，卻都少有彈力。 另外，規模與時間不是成長和老化的主要成因，因為有傳統的大公司不見得體制老化，相同的新興小公司也不見 得的年輕。 業界有成立百年不墜充滿活力的“老的年輕＂公司；也有才成立數 年卻老態龍鍾的“年輕的老＂公司。 隨著時間的轉輪，讓組織呈良性成長或僅是隨著時間的大轉輪出現老化現 象，是決定在彈力與控制力的相對性調整。不同階段經由這彈力與控制力的調整 無可避免的也會衍生出不同類別的‘問題’出現。為進一歩對應出現的問題而加以 掌控的情形，就是所謂企業‘管理’的精神。“管理＂的過程不是在消除所有問 題，而是能解決該成長階段衍生的問題，也就是促使組織能順利跨越不同生命階 段，得以持續而往下一階段前進的動力。有效的管理目的在於確保組織平衡的成 長。 如企業的生命週期書[1]中所言，企業生命週期可分為下列數個階段：追求 期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚期、死亡。各階 段的問題管理掌握，最重要是搭配生命不可或缺的元素“產品＂在企業的生命週 期中注入新血在各個階段出現，以適時的讓企業成長往下一階段前進。
1.3. 研究目的
任何產業都有某一引以為指標的營運數字。以網通產業來說，雖然說近年來 跨越“天險”1門檻的台灣網通廠可能會越來越多了，但產業領導人對網路產業景氣 看法其實並不同調，差異雖不在於南轅北轍的兩極，但因為網路市場新應用、新 產品的成長驅動力能見度不高，因此大部分廠商對後續營運成長，幾乎都是有信 心但沒把握，最主要是因為近來浮上檯面的新應用商機看似動人，但都還缺乏前 幾年寬頻或無線網路那種讓人興奮的成長力道。 例如前年 D-Link 友訊看好 Giga 高速網路產品的出貨，認為該高速網路產 品將會是最主要的成長動力來源，並也看好數位家庭產品，相信該系列產品仍有 不錯的成長空間；而 Accton 智邦則看好電信、中小企業等市場的商機； 而網通 業者 建漢和正文更有認為 VoIP 出貨與 MIMO、WiMAX 產品能扭轉市場分佈 局面。不論台灣網通廠在尋求營運成長時的方向為何，看好押寶的產品方向差異 性有多大，最重要都突顯出新產品、新應用多元的產業發展趨勢中，產品是產業 成長驅動力的不可或缺元素。而如何在這變化詭譎的市場競爭中，搶得市場先機 讓產品能即時的出現脫穎而出，就需借重產品管理的經驗。本研究以台灣高科技 1友訊董事長高次軒表示，友訊目前已經位居全球SMB／SOHO 網通產業營收第一的業者，領先 Linksys、3Com 及 Netgear 等業者，在 2004 年的合併報表計算，年營收達到 9.66 億美元，逼近 10 億美元的網通產業天險；以全球的產業觀察,思科年營收逾 200 億美元，但 Extreme、Foundry Networks 都未能突破 10 億美元的關卡，友訊突破此一天險實屬難能可貴。的通訊產業品牌經驗的友訊與代工專業的明泰為例，藉以分析說明不同型態下的 經營產業對於產品管理所需注意的不同點與特色，期望本研究能對台灣有心走向 品牌營運的企業或適逢品牌與代工分割抉擇的企業，就產品管理的議題做一分析 報告，希望藉由此個案的探討能提供相關經驗分享給需要的企業作為參考。
1.4. 研究步驟
本研究乃屬定性研究方式進行，任何一個公司的競爭力，實際是來自於產品 的出現時宜，每一階段的產品週期累積出企業延續性。故特將產業相關產品管理 的重要特性與技巧，配合品牌趨勢與台灣代工的驕傲，藉由台灣區域網路龍頭品 牌友訊與同為網通代工一哥的明泰，在其企業分割後由「品牌與代工的產品管理 差異性」不同的觀點上，提出該注意的事項加以說明探討。 根據研究主題及目的，進而藉重國內外學者專家的理論基礎及相關的文獻， 做為本研究的參考，整理出與產品管理主題的最適當的研究紀錄。主要本論文研 究基礎，歸類於下列數個部份： a. 參考相關企業文獻以進行整理分析 b. 個案實例的經驗相關資料的整理說明 c. 基本研究步驟如下圖所示： 圖 1 研究步驟 研究背景 確認研究動機 確認研究目的 文獻及資料蒐集 個案研究與分析 論文撰寫 結論與建議第二章
文獻探討
2.1 產業的生命週期
企業組織是有生命的生物體，因為組織中除了相關的硬體投資外，最重要的 靈魂成份就是管理，有關管理不論是藉由人工或是藉由系統，仍脫離不了主事者 加上的流程規劃，也可以說企業組織的生命成份就是人，藉由每個成員在部門間 的分工合作而展現出整體組織的生命現象。 因為個別的個體影響部門，部門影響部門，進而在大大小小的部門間互相牽 引出對組織好的展現與壞的展現，加上外在環境的變數，組織需要作因應時間上 的調整，因而隨著時間的流轉將對應的展現組織的生命週期現象。但有趣的是， 組織的生命週期不盡然與時間成絕對的比例變化，其間的本質因素還是在於”人” 也就是成員，也就是“理“，透過人來掌控所有的運作程序，以讓組織得以在競 爭激烈的產業中存活下來，但管理團隊的管理運作彈性與控制力將決定這管理是 正面的或是負面的成敗因素。有衝勁且充滿彈力的管理讓企業看來年輕，但也因 為因應變化快，而導致控制力的缺乏；反之，老化的企業或是因為擁有控制力， 因此也衍生出管理彈性的欠缺。 圖 2 企業的成長與老化 資料來源：企業生命週期，1997，P.113 提前老化 未竟事功 的企業家財 追求期 成長 老化 嬰兒期 學歩期 青春期 壯年期 穩定期 貴族期 官僚早期 官僚期 死亡 羅曼史 夭折 創辦人或 家族陷阱 分手圖2 顯現出企業的生命週期的數個不同階段：由充滿行動力的追求期、嬰兒 期、學步期、青春期、壯年期到漸趨緩和的穩定期：再由行動力漸漸下降的貴族 期、官僚期直至無可救藥的死亡階段。 這不同階段所展現出來的現象皆會有該時期所面臨到的問題，例如：追求期 可能遇見的的浪漫但費力的羅曼史：嬰兒期可能面臨的夭折危險；學步期的所謂 創辦人或家族陷阱問題；青春期常見的感情挫折，分手或因而提前老化；壯年期 更可怕的未竟事功的創業家悲哀；甚至穩定期，貴族期的優渥懶散，官僚期的腐 敗直到死亡。 所有這種種情形，除了各階段的問題管理掌握外，最不可或缺的 「養分」還是該有「適當的產品」在不同階段的適時出現。因應不同階段的 「產品」存活養分搭配好的「管理」措施，才能務實的使得企業能持續充滿生命 力成長再成長而不至於陷入接近老化死亡。 2.1.1. 成長中與老化中的企業差異比較 企業中不同階段所面臨的問題正面的思考法是，所有的問題是為了讓企業在 成長的過程更加的茁壯所需經歷的考驗，事實上每階段的風險無法避開時，在必 須面對風險的前提下，能先行了解各階段的問題差異性，藉由了解成長企業與老 化的企業所展現出來的現象比較，學習前人的經驗而能讓企業在無法避開風險的 情形下，將企業成長到老化過程中各階段所必須承擔的風險降到最低，而能較順 利成長。 請參考表中所說明的主要差異比較。藉由了解成長與老化的特性儘量 避開老化的漩渦而讓企業僅可能的愈是持續性的網成長的路上前進。 表 1成長中與老化中企業的差異比較表 成長中的企業 老化中的企業 個人因承擔風險而成功 個人因避免風險而成功 期望超越實績 實績超越期望 現金缺乏 現金過剩 強調功能 強調形式 重視做什麼 為何做 重視怎麼做 誰去做 要求對企業有貢獻不管成員的個性 考慮個性 而不是對企業 凡是沒有禁止的都可行 除非獲得同意 否則都不可行 把問題當作機會 把機會當作問題 行銷和業務部門權力大 財務會計和法律部門權力大 直線部門權力大 總公司幕僚部門權力大 責任多權力小 權力大責任少 管理者控制著組織 組織控制著管理者 管理者維持掌控 組織慣性在掌控
成長中的企業 老化中的企業 組織行為隨著管理者的改變而改變 制度改變才能改變組織行為 需要顧問 需要冒犯高手 業務導向 利潤導向 附加價值導向 政治權謀導向 資料來源： 企業生命週期，1997，P.112 2.1.2. 企業不同階段所面臨的問題種類與診療方法 由於企業在不同階段必然需面對各種問題，除藉由正面想法是為了讓企業在 成長的更穩健外，也要去看清楚企業所面臨的問題種類，坦然的面對，經由了解 問題的內部含意而不至於亂了經營的方向，大致而言企業的不同問題面象加上時 間的因素或多或少有不同的解決方式： a. 正常的問題：企業可逐步自行解決，約略可分視為困擾或是過渡問題。 困擾：或因問題嚴重深淺或時間長短的不同，且為每個企業皆須面臨的 階段性問題，一般歸類成是一種困擾。 過渡問題：意料之外的正常問題，往往在企業跨越不同生命階段之後會 自然消失。 b. 不正常的問題：企業正常運作受到阻擾，扶東歪西，不斷產生不同干擾此時 需要藉重外部專業的干預，方有機會解決的問題。 麻煩：在特定階段常見的不正常問題。 疾病：比較少見的不正常問題。 上述問題簡單歸類如圖3 所示。 圖 3 問題的種類 資料來源： 企業生命週期，1997 P.19 能 不能 否 是 企業能否自己解決問題 是否為常見的階段性 問題的種類 困擾 麻煩 過渡問題 疾病
基於上述問題的說明，再經由問題的釐清與分類，讓企業將該疾病去除矯 正，而更能往生命的下一階段邁進，「阿迪茲診療法」[1]是區分不同問題型態的 診斷法，以預防問題，即治療企業的疾病，主要目的在幫企業診治與克服使企業 老化的麻煩與疾病，目的是讓企業保持年輕儘量維持在壯年期。 有關如何做到自我診斷？將是有效解決問題的第一歩，參考圖4 阿迪茲診療 法圖示，可方便讓企業管理者更清楚的面對企業組織不同階段的問題狀況。 圖 4 阿迪茲診療法圖 資料來源： 企業生命週期，1997，P.212
2.2 紅海策略與藍海策略
經由前述對內有關企業組織問題所在的了解與面對外，更重要的目的是對外 競爭的環境也要實地的分析演練，除原有的紅海廝殺外，是否也能在其他地區另 闢屬於自己的新海域，首先由藍海策略一書[2]中先了解紅藍海的比較。 表 2紅海與藍海策略的對比 紅海策略 藍海策略 在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間 打敗競爭 把競爭變得毫無意義 利用現有需求 創造和掌握新的需求 採用價值和成本抵換 打破價值-成本抵換 整個公司的活動系統，配合它對差異 化或低成本選擇的策略 整個公司的活動系統，配合同時追求 差異化和低成本資料來源：藍海策略W.Chan Kim＆Renée Mauborgne 2005 P.35
能 不能 否 是 困擾 麻煩 過渡問題 疾病 企業能否自己解決問題 是否為常見的階段性問題 困擾 診斷治療範圍
2.2.1. 紅海漩渦 紅海和藍海是一直並存著的兩種市場型態，企業內的一系列研發，行銷活 動，僅藉由價值和成本的直接抵換，衍生出現有產品的差異化或低成本策略，所 有的改變皆圍繞在現有的市場需求打轉，一直無法跳脫出一直存在的一個微利見 骨殺戮戰場，換句話說，產業任何產品或活動，皆陷在競爭的主軸裡無法游出這 成本與價格比的傳統競爭血海漩渦。 2.2.2. 航向藍海 紅海與藍海的存在與轉換原理，有如銀河系裏同時存在的會發出藍光的星球 與會發出紅光的星球，其實說穿了，不外乎是存在的時間長短所展顯出來的年齡 現象，但比銀河系裡的年輕藍星球與老年紅星球更幸運的不同點是，在於產業中 的紅海與藍海轉換的時間可因為企業的各項創新而能不斷的延長＂由藍海轉為紅 海＂的時間。經由表格2 列出紅海策略與藍海策略主要差異性的比較。進而了解 兩種海域的不同，既然紅海的短兵相接正面廝殺的競爭流血是無法避免的，因此 更須研究藍海的特性，以能開創更多非以競爭為主軸的新市場，藉由了解藍海的 關鍵找出跳出紅海的漩渦而游向能使企業獲利，成長的藍海海域。 圖 5 價值創新： 藍海策略基石
資料來源：藍海策略W.Chan Kim＆Renée Mauborgne (2005) p.33
上圖說明企圖創造藍海的條件，需同時追求差異化和低成本; 這種觀念可以 打破「價值/成本」抵換原則，而開拓出新市場空間。價值創新可能運用在產品、 服務、運送、成本、定價、甚或是商業模式。和過去紅海所呈現的，價值/成本互 價值創新 顧客價值 成本 同時追求差異化與低成本
相消長是完全不同的。著重深思與擅用藍海企業藉由同時追求「差異化」和「低 成本」來達到「價值創新」的目的，避開競爭漩渦。 2.2.3. 藍海的燈塔 看來創新或速度的優勢不可諱言的皆是紅海與藍海中的賴以存活的好手段之 一，創新加速度外；藉由研究藍海策略的程序：思考買方效益，經濟負擔與賣方 的獲利能力與可執行度等構思藍圖更是視為握有航向藍海海域的燈塔的第一歩。 圖 6 研究藍海策略的次序 資料來源：藍色海洋策略，2005，P.175 買方效益 你的業務構想具備獨到 的買方效益嗎 ? 售價 你的售價讓廣大顧客負 擔得起嗎 ? 成本 你能用策略定價達到目 標成本以賺錢嗎 ? 推行 落實你的業務構想會碰 到哪些阻力?你是否一開 始就設法因應? 商業上可行的藍海 構想 是 否Î重新思考 是 是 是 否Î重新思考 否Î重新思考 否Î重新思考
圖6 流程有關研究藍海策略的各階段檢驗箭頭皆指向，影響企業成敗的指標 「產品」，每一個階段都要求「產品」不論在供應商的製作成本和創新設計或由 使用者觀點的應用功能面或售價等情況，與供應商獲利與行銷的可行度之間，都 須找到對應的平衡點，才能達到供需之間的雙贏。
2.3 網通產業的微笑曲線分析
「再造宏碁」中施振榮先生所提出的微笑曲線理論[3]，如圖 7 所示，由分析 傳統產業的高附加價值開始導入分析電腦產業發生產業變革後，上下游附加價值 的分佈曲線上下翻轉了過來，原附加價值最高的系統組裝變成附加價值最低的部 份，也因曲線的改變而獲得微笑曲線的名稱。 圖 7 微笑曲線 資料來源：再造宏碁，1996，P.299 2.3.1. 網通產業品牌與代工的產業價值鏈 微笑曲線就是一條說明產業附加價值的曲線，從橫軸來看，由左至右代表產 業的上中下游，左邊是研展，中間是製造，右邊是行銷： 縱軸則代表附加價值 的高低。 個人電腦產業附加價值 技術 製造 規模 品牌 行銷管道 籌運能力 速度成本 零 組 件 依產品線區隔 全球性的競爭 組合 配 銷 依國家區隔 地區性的競爭 個人電腦系統 附加價值以市場競爭型態來說，曲線左邊的研展是全球性的競爭，右邊的行銷是地區 性的競爭，如圖8 所示。 智 財 品 牌 /服 務 快 速 設 計 大 陸 全 球 運 籌 附 加價值 研 展 全 球 性 的 競 爭 行 銷 地 區 性 的 競 爭 製 造 圖 8台灣製造業提升附加價值的微笑曲線 資料來源：宏碁的世紀變革，2004，P.168 & P.170 前圖7 微笑曲線雖說原架構在個人電腦產業下，但實際上也適用於網通產業 鏈，圖9 展示出網通產業其上中下游之間的價值比重，由關鍵零件供應商Æ ODM 系統設計商 Æ OEM 代工供應商 Æ 經銷商、代理商 Æ 品牌服務廠商， 不論何者型態的營運廠商皆須注意到最重要的「速度」才是企業首要的競爭力， 因為速度本身就是成本，而速度的著重目的在網通產業間的上游是關鍵零組件的 技術功能創新；在系統廠商的研發製造是差異化；在製造廠商是生產技術的改 善；更是在產品行銷的先發制人—搶先上市佔用市場先機優勢，當然品牌的品質 與服務更是讓產品具更高附加價值的銷售關鍵[4]。 圖 9 網通產業價值鏈的微笑曲線 資料來源： 本研究整理 行銷 附 加 價 值 研發設計 創新 製造組裝 品牌服務 產 業 鏈 關鍵零件供應商Æ ODM 系統設計商 Æ OEM 代工供應商 Æ 經銷商,代理商 Æ 品牌服務廠商
2.3.2. 網通產業的行銷管道 2.3.2.1. 品牌的多元性銷售管道 在網通產業的附加價值上品牌行銷在有相關的優勢，進而更要知道供需之間 的各種管道，企業因為產品的規劃應用與使用者的需求關係，產生須經由不同的 銷售管道來做最有效益的銷售目的，簡單由宏碁的世紀變革中施振榮先生所提品 牌的基本銷售模式 B2B 公司對公司，B2C 公司對個人的介紹中可得知銷售管道 的差異特性。 表 3 商業品牌 B2B 與 消費品牌 B2C 的本質差異 商業品牌 消費性品牌 百家專業客戶 百萬家不知名非專業客戶 理性訴求為主 感性重於理性訴求 客戶集中轉單影響大 客戶分散轉單慢 單項產品重覆購買 重覆購買同品牌不同產品 形象與實質接近 形象與實質有時差 資料來源： 宏碁的世紀變革，2004，P.189 產業因為不同的產品線，搭配不同的銷售管道約略可依客戶對象區分為是屬 於企業對企業B2B 與或企業對消費者 B2C 的銷售方式，因為銷售對象的不同， 因此有如本質差異表中所描述的，基於所面對的客戶特性不同因此訂單的特性也 不一樣，當然所造成的影響也產生層次上的差異性。 除了上述客戶終端的銷售分類外，市場的銷售特性也可約述如下： 歐洲的市場行銷習慣：為了降低庫存與相對的加速銷售產品量，產品往往從 供應商直接送到配銷商 (Distributor)，再由配銷商送到經銷商 (dealer) 以降低庫 存成本。 而美國的市場行銷習慣：零售業是重要的銷售管道，而零售業運作流程非常 不合理，因為會造成庫存過多外，經銷商可任意要求降價求售，甚至大幅折價以 求出清存貨，存貨更可任意退回，甚至不付錢，而且賣給零售商的庫存還是歸屬 供應商，看似不合理的銷售模式，但對於需將產品上架打響市場知名度與銷售機 會的品牌廠商，仍無所不用其極的與競爭對手爭取上架的先機。 2.3.2.2. 代工的單純銷售方式 相對於品牌的多元性銷售管道，代工製造商則是單純的銷售給全球各國的品 牌行銷供應商，為他們作嫁在市場上具競爭性的產品為主。
2.4 技術採用生命週期
高科技產業不論獲利或成長都十分令人著迷，但在高科技產業卻也需面對一 個恆久以來的宿命，那就是快速的「變」，其他產業也會變，但絕對不像高科技 產業何其快速的變化，就因為技術的快速變化，所以也因而帶動產品生命週期的 不斷縮短，生命週期的縮短對高科技產業更帶來在設計、製造、行銷等各方面的 挑戦。所有的挑戦最終目的還是指向所要使用產品的消費者。在Geoffrey A. Moore「龍捲風暴」一書[5]將「技術採用生命週期」於 1950 年代末期，依據一 項針對社區團體在面臨「不連續創新」（Discontinuous Innovation）時的反應狀況 所做的相關研究調查報告，統計推導出消費者的行為如下分為五類消費者族群。 2.4.1. 五類消費者族群 A. 創新者＝技術狂熱者（Technology Enthusiasts）： 這階段的消費者可稱得上是技術採用生命週期的守門人，因為不畏懼複雜繁 瑣，且能克服許多不便與困難. 因此只要是嶄新的東西，他們絕對是典型的 第一批客戶，所以，任何新產品不受他們青睞或者遭到他們的惡評將胎死腹 中，所以，不可輕忽此階段這些所謂玩家的影響。 B. 早期採用者＝高瞻遠矚者（Visionaries）： 他們具先見之明且也是有錢有勢，喜歡發表高論的一群意見領袖，屬企業或 政府機構內的革新派，希望藉由創新突破來開啟新紀元。但這群舉足輕重的 消費者往往又因具備獨到的見解，有時意見過於超凡脫俗，也可能而對某些 初出茅廬資源有限公司為附和該見解而導致研發負荷過重甚至造成引入歧途 的危險。 但簡單說，技術狂熱者與高瞻遠矚者對新產品的出發動機雖不同，但兩者 合起來就購成早期市場 (early market)。 C. 早期大眾＝實用主義者（Pragmatists）： 這是一個具有重大份量的一群消費者群體。該群體的特性，採用任何新產品 持審慎態度，相信漸進式的改革，不喜歡革命，凡事務實，對科技保持中 庸。實用主義者注重有效的運用科技來增加生產力，以強化內部的運作體 系，因此採用，採買前會相當謹慎的向所相信的人尋求意見。因為一般實用 主義者在公司主導關鍵性的作業系統，因此造成他不得不小心的特性。D. 晚期大眾＝保守派（Conservatives）： 這是一群因為普遍的大眾都已使用，若是自己再不採買就怕跟不上潮流，而 面臨被淘汰的壓力而不得不跟進的消費者，因為外界壓力而非出於自願，也 因此會有些苛刻的要求，或在價錢或在技術，但對供應者正面的看，能接受 這波消費者的挑剔，而改善產品，而開拓出另一群消費市場。 E. 落伍者＝吹毛求疵者（Skeptics）： 高科技行銷應該避開的一群特定族群，沒有消費潛力，只會消極批評。 技術採用生命週期是由以上所述五種消費群，全部連結起來，如圖 10 產品 生命週期所示。 圖 10 產品生命週期 資料來源：龍捲風暴，1996，P.38/P.45 2.4.2. 掉入「鴻溝」 由上圖中清楚的知道產品的導入在不同的階段所面臨的不同消費群，而各消 費群所具備的不同特性正是考驗產品的過程，由技術採用生命週期的鐘形曲線 中，可看出主要的消費主群落早期大眾與晚期大眾，這兩個階段的群眾以標準差 為單位分割約各佔 33.3%即各佔三分之一，重要的訊息是這兩個階段合成主流市 場總佔 2/3 相當於 66%的市場強度。 而早期採用者與落伍者約佔全體消費者的 13.5%，剩下的創新者也僅 2.5%。雖每個階段的重要性不同，若產品接受由創新 者與早期採用者兩者相加構成的「早期市場」（early market）考驗，但若無法接 受屬大多數的務實實用主義者的嚴苛考驗即無法承受相關波折而在早期採用者與 技術狂熱者 創新者 者早期採 高瞻遠矚 眾 者早期大 實用主義 鴻溝 吹毛求疵者 落伍者 保守派 晚期大眾 主流市場 早期市場
早期大眾間停滯不前，稍有散失，任何努力創新的產品在此時，皆可能重重的掉 入「鴻溝」內（into the Chasm），而慘遭市場淘汰的命運。
表 4 高瞻遠矚者與實用主義者的價值觀比較 高瞻遠矚者 實用主義者 本能的 支持革命 反對現狀 鶴立雞群 擇善固執 冒險犯難 追求未來的機會 尋求可能性 分析性的 支持漸進改革 奉公守法 敬業樂群 博彩眾議 管理風險 解決當前的難題 追求肯定性 資料來源：龍捲風暴，1996，P.44 2.4.3. 跨越「鴻溝」進入「主流市場」 因此藉由表 4 對高瞻遠矚者與實用主義者的價值觀分析比較以了解不同階段 的消費族群特性的重要性，決定了是否能讓新產品有機會跨越「鴻溝」而進入佔 市場 66%強的「主流市場」，若產品能順利跨越鴻溝，才有可能獲實用主義者和 保守派青睞，進而存活於「主流市場」中，這對以產品為導向的任何企業來說， 這個跨越鴻溝階段的市場開發，無疑是所有產業的門檻考驗標竿。簡言之，佔整 個消費族群三分之二強的「主流市場」是所有企業必須全力以赴的目的地更是企 業互相覬覦的必爭之地。 2.4.4. 產品的生命週期 本質上，當代所有有關高科技行銷策略思維，都與「龍捲風暴」一書中所提 「技術採用生命週期」或稱「產品的生命週期」的不連續創新模式有所牽連。這 有關”不連續創新”代表著「嶄新的產品或服務」，它們固然保證帶來截然不同的新 利益，卻也要求市場必須徹底改變其行為方式。 因此，當技術採用生命週期模式套用在實際的行銷時，將造成市場版圖的轉 移：產品或掉入鴻溝、或經歷保齡球道、或接受龍捲風暴的洗禮進而轉進康莊大 道。 產品供應商更該好好運用這份依據不同階段消費者：或因對技術面的喜 好、或因對採買新產品的投資風險偏好，而在不同市場時序上展現出來的消費族
群特性報告，洞悉產品生命週期的運轉，以加強好產品管理的重點因而掌握不同 市場時序所出現的各階段消費族群動向。
第三章 產業分析
3.1. 網通產業蔚藍海線的擴大
以網通產業為例，網通產業的技術不斷變革，除了 WLAN 應用持續發展 外，加以整合寬頻、無線及 VoIP 的相關產品皆是產業的未來趨勢。也帶動使用 者的應用層面持續提升更造就了相關商機所在。網通產業新聞相繼報導：業界連 原本就有出色交換器及 WLAN 技術且原市佔率都遙遙領先的網通大廠思科都認 為，購併無線交換器初創業者 Airespace 主要是著眼於其智慧型交換器的領先技 術，可集中並安全地控管分佈在公司各處的存取設備；此舉不僅象徵網通大廠對 於網通新技術的強烈需求，更突顯其多功能交換器應用的市場卡位企圖心。另 外，市場趨勢顯示網路將從企業應用轉到家庭為主體，因此思科過去以企業為主 的經營模式，也將轉向到家庭市場去。因而思科也購併了 Linksys，一個專注在 SOHO 及家庭市場的網通品牌，以作為進入家庭市場的捷徑。 再應用的需求與技術的演進另一明顯的例子如網路安全的概念的興起，因此 也導致路由器大廠 Juniper，以高價購併網路安全大廠 NetScreen 用最方便且直接 的方式切入市場，同時也因而將公司產品一並於規劃時將路由器及網路安全技術 加以整合研發。因而思科、Juniper、3Com 這些公司也不缺席的跨入網路安全領 域，其他網通設備大廠如阿爾卡特及北電等，也紛紛摩拳擦掌，準備跳進來分食 一杯羹。3Com 更也一改過去採結盟策略佈局的作法，以實際行動購併入侵防禦 系統領導業者TippingPoint，向業界宣示進軍網路安全市場的決心。 以上種種行為表現，簡單來說網通產業藉由新技術的變革與市場趨勢展開藍 海版圖擴大行動。 看在這蔚藍海線的擴大也急於一起游向這新的蔚藍海域的國內廠商包括亞 旭、明泰及友勁，其中除了明泰科技具備技術整合性產品的競爭優勢外，友勁也 以公司技術整合方式於 2005 年合併無線產品技術為主的陽慶，這也是藉由兩家 公司的合併達到人才培育的最速途徑，以其藉由人才的彙集而將技術的整合在最 短時間完成，因而讓公司營運經濟規模擴大，而能立於市場不敗之地。3.2. DataCom 與 TeleCom 的跨海爭奪戰
通訊產業，由於寬頻技術的運作，促使通訊網路產業與電信產業的界線愈來 愈模糊，簡單說 TeleCom 與 DataCom 可謂跨海的產業交錯行為，是屬於紅海 的產業競爭擴大，或是藍海的版圖交流擴大，就決定於兩造雙方在跨越對方的技 術門檻時，是僅借用對方原有的技術層面或運用對方技術加上原有產業技能整合 出新的技術而創造出新的市場需求。若屬後者也相當於為自己在原有的產業注入 新的藍海海岸線，而無法避免的跨入競爭者原有的紅海領域。 全球各大電信業者的整合併購，新聞報導[6]所言： 2006年上半年將完成購 併AT&T的 SBC ( SBC 將支付AT&T 150億美元股票及10億美元現金)。美國區域 電 信 業 者SBC Communications 正 式 以 160億 美 元 購 併 美 國 最 大 長 途 電 信 業 者 AT&T，而結束其長達130年的公司歷史，因而躍居為全美最大電信公司，業務範 圍橫跨各電信領域。預計2008年起購併效益將開始浮現，此項購併案將為21世紀 美國電信產業帶來革命性的發展。換言之，SBC希望能將旗下行動業務拓展至 AT&T的商業用戶，藉以開拓新的營收來源，並計劃將AT&T商用事業，拓展至 小型企業和家庭市場。另外，因為AT&T為全球備受推崇且知名的悠久品牌，因 此，合併後的新公司將持續沿用AT&T的品牌優勢。因為購併AT&T，SBC因此能 稱霸企業、行動通訊、長途及網路寬頻等美國電信市場，並在整體消費性寬頻市 場中排名第二，僅次於美國最大有線電視業者Comcast。具資料統計 2005，SBC 則擁有5,000萬名區域用戶，而AT&T也擁有2,500萬名住家用戶及300萬名企業用 戶。 美國其他區域電信業者如 Verizon Communications、BellSouth等，看穿競爭 對手SBC併購AT&T的目的是為搶攻商用市場，因此也計劃購併 MCI， 也就是 AT&T最大競爭對手。 TeleCom 與 DataCom跨海的產業交錯行為典型的技術引發例子，如網路語 音 VoIP 產品與寬頻網路產品應用等，將為網通產業與電信產業掀起比產業經濟 實力與對原有服務客戶忠誠度考驗的爭霸戦。 網通產業的技術不斷變革，作為產品研發的參考依據來源，更帶動網路未來發展 新趨勢，新應用的藍海市場擴展，也更是吸引不同產業的加入此戰局的主要因 素，更進而影響整體網通產業市場版圖的變化。3.3. 台灣資訊科技產業代工代表
前友訊執行副總，現任明泰科技策略長蕭蕃先生在其資訊產業專欄中曾提 過：台灣在國際舞台的重要性;早在全世界對“All made in Taiwan”的認知下獲得肯 定，從早期的成衣、小五金、工具機、玩具、運動器材等等都是台灣代工的先 驅，到資訊、晶圓、電腦與網路通訊產業的代工更是顯現產業立足台灣，放眼世 界的重要實力。尤其是在 921 大地震時，台灣科技相關產業貨源對世界資訊科 技產業整體聯動性的影響，更清楚的讓世界各國知道台灣佔有舉足輕重的地位。 直到現在“Made in Taiwan”改成“Made in China”，既使消費者無法了解到其間因人 工成本的轉嫁因素等工廠轉移變化，但背後的事實仍是台灣廠商在原有的代工經 驗下，前往勞動力較便宜的大陸投資，簡單講“Made in China“ “Made in Taiwan” 背後的老闆還是台灣的產業經營者為多，近年來更不能輕忽大陸產業的急起直 追。 有關資訊與網路通訊代工產業在台灣的主要代表有鴻海、華碩、仁寶、廣 達、緯創等資訊產業廠商；及明泰、智邦、友勁、正文等網通產業。在這些優秀 的廠商經驗累積下，台灣並不是純代工為主的國家，更是因為有研發的團隊因此 在生產治具與生產技術的改善下，更配合客戶的技術轉移要求在設計領域累積出 驚人的實力由最初的純代工漸漸都轉而成為具備委託設計能力的代研代製廠商。 換言之，原純代工的OEM產業，運用其原有的競爭優勢投資產品企劃以及研發設 計人才，以根據市場變化及技術演進推測可能的市場需求，搶先設計完整的產品 以豐富產品線方便讓客人選取現有新機種，搶佔市場先機，所有台灣OEM 轉型 ODM 的趨勢以區隔並脫離純勞力市場的OEM紅海惡性競爭。
3.4. 台灣資訊科技產業品牌代表
產業資料顯示出的台灣傑出品牌公司，台灣資訊科技產業的品牌代表大概包 括個人電腦、手機、網路通訊類等等。個人電腦的典型代表有： 宏碁、明基、 華碩，而手機類則有： OKWAP，提到網通設備類更有： 友訊，合勤，智邦 (SMC)、居易及盛達，普萊德等。 就網通產業而言，台灣網通品牌主要介入的消費性網路市場及SOHO市場。 尤其友訊品牌在全世界消費性Retail與 SOHO市場的亮眼表現，例如：友訊從 2004 Synergy 的調查報告顯示，D-Link友訊、Linksys （為Cisco所併購） 及 Netgear 等前 3 大 retail 市 場 品 牌 ， 就 聯 手 拿 下 約 一 半 的 消 費 性 網 路 市 場 ，Synergy所做的第一季全球消費性網路產品調查中品牌排行，全球消費性網路產品 品牌廠商依序前四大： 第一名：D-Link；第二名：Cisco/Linksys；第三名：Netgear；第四名：3Com D-Link 2004第一季全球消費性網路產品調查中，以19.4％取得龍頭寶座，第 二季更攀升到23.7％，領先排名其後的Cisco／Linksys、Netgear 及 3com 都達2 倍以上。而由其餘眾家品牌瓜分所剩下的另一半市場，當中更不乏營業額上百億 美 元 的 大 公 司 ， 包 括 摩 托 羅 拉 （Motorola ）、 西 門 子 （ Siemens ）、 湯 姆 笙 （Thomson）及戴爾（Dell），可見得即使是大廠，到了消費性市場，由於不同的 市場區隔也因此無法展現出其在高端產品所該有的表現。 其 中 友 訊 也 在 全 球SOHO 市 場 營 收 居 於 領 先 的 地 位 ， 國 際 大 廠 如 思 科 （Cisco）、北電（Nortel）網絡、阿爾卡特（Alcatel）等 因產品的區隔特性競爭 市場也非 SOHO市場為主，因此也是僅能遙望了。而合勤 2003年全球 DSL 寬 頻路由器市場調查，則獨霸歐洲（包括中東及非洲）DSL路由器市場，拿下40％ 市佔率；在全球DSL路由器市場，也以16％市佔率蟬聯寶座。 表5更展現出友訊D-Link品牌在SoHO，SMB企業的全球優異表現，因為該問 卷調查（在網通產業中範圍涵蓋SOHO、中小企業與大型企業）請消費者將心目 中所屬意的前10大理想品牌廠商圈選出來，友訊在全球網通廠商中名列前五大。
表 5 Top 5 in SMB/Enterprise Consideration for Data Networking Equipments
資料來源： CompTIA/IDC Convergent Technologies Research Study 2005
7. Linksys a division Cisco - 30% 8. Netgear – 28% 9. Siemens - 25% 10. Avaya - 24% 33% D-Link/3Com 5(tie) 37% Microsoft 4 42% IBM 3 44% Dell 2 58% Cisco 1 percentage company Rank
3.5. 業者的網通品牌
品牌的建立方式或在行銷上用廣告來加深客戶對公司或產品的印象，如宏 碁、明基等大廠的路線，常常必須花大錢砸廣告，深植於消費者心裡。或是 鎖 定特定領域，發展有差異化、高進入障礙的產品，掌握特定經銷夥伴通路及媒 體，專注在專業領域打響名號。整體而言，在後者是中小企業型態的台灣網通設 備廠，較能著墨的方向。依據產業報導分析，台灣網通設備品牌，業者路線大致 可分為2類： 第一類： 全方位網通設備供應商，這一類廠商代表性廠商有友訊，智邦旗 下的SMC與普萊德。 以友訊來說，從20年前即設定走品牌路線外，產品也因應 產業技術的演變，隨即加入相關研發團隊與因應的生產設備，產品從乙太網卡、 交換器、路由器、寬頻、語音到無線，客戶群跨電信、企業到SOHO／家庭市場 一應俱全，所以以全方位網通設備供應商為其定位實至名歸。智邦旗下的SMC也 屬於此類，在市場佈局規劃遍佈全球各地，但佈局主要以美國為主。普萊德也屬 於此類，但產品線及區域佈局還有許多成長空間。 第二類：主打利基路線，這一類廠商代表性廠商有合勤，居易等。以合勤來 說，合勤是以數據機起家，現在則以ADSL及網路安全產品為主軸，主要在歐洲 市場有亮眼的表現，整體獲利表現不錯。另外，居易及盛達也以 ADSL 路由器 為主要重心，也在加以強化網路安全設備與網路電話 (VoIP)等功能的產品。有關 宏正則重點專注於KVM系統產品，而上述這些業者多半集中在特定區域佈局。簡 單歸納出合勤、居易都集中火力在歐洲市場。3.6. 網通產業上市/上櫃公司
網通產業的無線商機，在網路通訊產業約20多年歷史，由早期的大型電腦到 個人電腦以及演進到區域網路連接個人電腦的發展，前後出現了相關性的商機而 創造出數以百計的網通產業公司，主要以上市上櫃公司為代表就有近四十家，相 信仍會持續增加中。 表 6 網通產業上市/上櫃公司一覽表 公司 上市/櫃 台証分類 主要產品比重 台揚 市 通訊設備 地面微波通訊系統( 60%)，衛星通訊系統及器( 39%) 東訊 市 通訊設備 行動電話( 50%)，交換系統( 電話 )( 27%)，其他( 13%) 仲琦 市 通訊設備 通訊產品( 66%)，電信產品( 19%)，資訊產品( 14%)公司 上市/櫃 台証分類 主要產品比重 兆赫 市 通訊設備 低雜訊降頻器( 57%)，其他( 14%)，數位接收器( 8%) 星通 市 通訊設備 高速率網路存取設( 27%)，高速數位用戶迴路( 23%)，時槽交換機( 14%) 聯光通信 櫃 通訊設備 通信工程( 38%)，系統工程( 31%)，光纖電纜( 26%) 台聯電訊 櫃 通訊設備 寬頻設備( 41%)，其它技術服務( 24%)，窄頻設備( 20%) 正華 櫃 通訊設備 用戶端通信設備( 51%)，XDSL( 30%)，其他( 18%) 訊康 櫃 通訊設備 集線器( 34%)，乙太網路卡( 20%)，數據機(MODEM)( 17%) 系通 櫃 通訊設備 LNB(MMDS)( 54%)，代工產品( 18%)，視網遠端監控器( 16%) 台林 櫃 通訊設備 電子傳輸設備( 81%)，其他( 9%)，用戶端設備( 7%) 百一 櫃 通訊設備 數字機( 45%)，降頻器( 31%)，無線區域網路產品( 11%) 金寶 市 網路通訊 影像產品( 47%)，消費性電子( 23%)，綱路產品( 22%) 亞瑟 市 網路通訊 網路通訊產品( 41%)，電腦週邊產品( 29%)，影音通訊系列( 21%) 友訊 市 網路通訊 無線網路產( 42%)，寬頻網路產( 20%)，網路交換器( 16%) 智邦 市 網路通訊 交換器( 43%)，其他( 30%)，無線產品( 15%) 亞旭 市 網路通訊 非對稱數位用戶迴( 42%)，Modem( 22%)，無線終端通訊設備( 15%) 合勤 市 網路通訊 寬頻設備( 60%)，局用通信設備( 28%)，窄頻設備( 9%) 友旺 市 網路通訊 小型儲存卡( 38%)，ETHERNET( 23%)，其他( 9%) 突破 市 網路通訊 Cable Modem( 50%)，其他( 21%)，非對稱數位用戶迴( 16%) 盛達 市 網路通訊 通訊產品( 56%)，其他( 12%)，變壓器( 11%) 訊舟 市 網路通訊 交換器( 33%)，網路介面卡( 27%)，無線網路產( 15%) 建漢 市 網路通訊 寬頻網路產品( 70%)，無線區域網路產品( 28%)，其他(%) 明泰 市 網路通訊 加工收入(100%)，網路交換器(%)，其他(%) 正文 市 網路通訊 無線網路卡( 72%)，無線網路產( 24%)，其他( 3%) 友勁 市 網路通訊 交換器( 53%)，其他( 25%)，網路卡( 20%) 互億 市 網路通訊 記憶卡( 52%)，通訊產品( 14%)，無線網路產( 10%) 居易 市 網路通訊 路由器( 87%)，其他( 9%)，終端配接器( 2%) 陽慶 櫃 網路通訊 無線路由器( 39%)，無線網路卡( 20%)，無線網路截取器( 19%) 中磊 櫃 網路通訊 無線網路產品( 55%)，有線網路產品( 42%)，(%) 世峰 櫃 網路通訊 數據通訊產品( 73%)，其他( 10%)，網路應用產品( 9%) 振曜 櫃 網路通訊 乙太網路交換器( 38%)，乙太網路網路卡( 20%)，數據終端機( 16%) 享承 櫃 網路通訊 56K 數據機( 56%)，Internal ADSL( 28%)，其他( 15%) 立端 櫃 網路通訊 NSP( 57%)，網路卡( 18%)，KVM( 13%) 普萊德 櫃 網路通訊 交換器( 36%)，其他( 22%)，無線網路產( 14%) 榮群 櫃 網路通訊 接取網路設備( 56%)，電子傳輸設備( 29%)，XDSL( 8%) 捷超 櫃 網路通訊 內接式數據機( 78%)，外接式數據機( 13%)，網路通訊產品( 7%) 資料來源 2005 證券交易所
3.7. 目前台灣網通產業的代工與品牌演變趨勢
台灣網通產業的代工與品牌演進，可藉由幾個構面來探討：1. 品牌與代工全 球貢獻度 2. 品牌與代工獲利差異 3. 代工投入品牌產業機會，藉由這些構面進 一步了解台灣網通的代工與品牌的演變情形。 3.7.1. 品牌與代工全球貢獻度 產業資料報導顯示[7]，早在2003年台灣網通廠商幫全球代工的相關成績，如 家用閘道器、無線WLAN產品及寬頻xDSL系列產品的全球市佔率，分別高達 90%、91%及85%，但其中屬於品牌部份卻僅僅佔有12%、16%及14%。這些資料 無疑的告訴我們代工銷售出去的產品，不論成績如何的亮麗，都是為人作嫁的展 現，當代工產品市佔率愈高則表示雖然在研發技術，生產製造品質，銷售成本獲 得肯定的情形下，其實更顯露出代工廠商的付出與回收可能都不是成比例的背後 殘酷事實。 3.7.2. 品牌與代工獲利差異 由獲利層面來看代工與品牌的獲利差異有多大，近年來代工的毛利持續縮水 [8]，除了投資的研發與設備成本相對的高，及代工廠商間彼此的惡性價格競爭 外，主要也因為製造基地擴展出路有限；反觀品牌，除成本上不用投資大量的研 發與工廠人員與設施外，行銷空間更是沒有國界限制。相關報導也顯示，如果將 主要網通廠的毛利相比，台灣以代工為主的網通廠，如正文、智邦、亞旭等，毛 利普遍僅在15％以下，毛利僅有個位數甚至虧損的業者更是比比皆是。反觀全方 位的品牌業者如友訊、3Com、Linksys及Netgear，其毛利率可達30％ 左右，而利 基型的品牌業者如合勤、Extreme及Foundry，毛利率更可高達30～60％，充分顯 示品牌與代工的價值差異。 表 7 台灣網通代工大廠毛利率走勢 1Q’04 2Q’04 3Q’04 4Q’04 1Q’05 2Q’05 3Q’05 智邦 12.73 12.62 15.07 14.23 14.94 16.13 17.78 亞旭 9.36 12.67 10.99 10.08 9.98 10.85 7.55 建漢 12.95 11.76 15.63 11.86 10.1 12.37 12.39 明泰 17.61 17.48 19.6 18.11 16.19 16.04 18.02 正文 12.06 12.04 14.05 14.88 10.77 10.35 11.01 友勁 11.97 12.09 13.35 13.8 15.17 15.72 16.37 資料來源：各公司、電子時報整理。2006/23.7.3. 代工投入品牌產業機會 台灣代工業者，在整個產業的產業鏈中經由設計、原物料廠進料、加工製 造、運輸、銷售等主要活動而形成。在整個產業鏈中的運作過程雖藉由代工可由 客戶端獲得相關的產業市場資訊，但其產業價值由前面的實際資料顯示無法與實 際付出成比例。因此推論出，整體上，代工包括研究發展、零組件製造、製程技 術、維修管理等等運作皆不如品牌客戶僅著重在廣告、行銷、售後服務等等的整 體獲利，這些現象也由宏碁科技施振榮先生的微笑曲線中明顯的表達出來產業鏈 中的附加價值差異性。網通產業的技術一直在革命中，雖說行銷與服務的門檻並 不低，但藉由技術的掌握或許業者仍有跳躍式投入品牌的機會，或許可選擇特定 的產品線、通路、區域或客戶群，從利基市場尋求一片屬於自己的品牌天空翱 翔。 以上 1. 品牌與代工全球貢獻度 2. 品牌與代工獲利差異 3. 代工投入品牌產 業機會，種種分析結果或許是不少代工業界龍頭為何會大聲疾呼發展品牌趨勢的 主要驅使力量。
3.8. 品牌與代工的藍海方案
3.8.1. 品牌的藍海方案 友訊、合勤等網通品牌代表業者因應市場脈動及技術創新，均不斷擴充產品 線及市場版圖。例如：友訊雖已成為橫跨區域網路、WLAN、寬頻及消費性電子 的全方位網通品牌，但在產品規劃與市場運作上仍持續力求突破，如友訊科技 CEO 高次軒先生在 2006/6/20 友訊科技二十週年慶上提出 D-Link 2.0 的網通新概 念，友訊在網路通訊上這二十年的經驗，雖坐在全球 SoHO 與消費性產品的世界 第一寶座上，仍計劃在 Web 2.0 的精神下，創造出屬於友訊的新藍海海域。”D-Link 2.0 效法 Web 2.0 自由、分享、開放的精神，可以藉由提供的平台，這個平 台可以讓使用者選擇需要的服務、分享很炫的內容、甚至自己來提供服務，透過 這樣的運作機制，讓產品的使用者，自然成為推動整個 D-Link 2.0 營運模式成功 的力量，這就是 Web 2.0 精神所強調的「人民的力量」”。 相關產業報導[9]也提到：合勤在電信市場頗具勝場，ADSL 設備打進全球電 信業者，涵蓋北美的 Sprint、南美的巴西電信、歐洲的德國電信、西班牙電信 （Telefonica）、挪威電信及瑞典 TeliaSonera 等，也是全球相當重要的 VDSL 設 備及 DSLAM 供應商，不過，近 2 年的發展重點則是朝向網路安全領域。 合勤 一口氣投資了利基科技、全球領航及威播科技等台灣專注於網路安全相關領域的 業者，同時也推出了新一代整合型網路安全閘道器，納入虛擬私有網路／防火牆（VPN／Firewall）、流量管理、內容過濾及入侵偵測等功能，同時憑藉軟體及平 台優勢，開發出與國際大廠同級的中央網路管理系統，腳步領先台灣同業。目前 合勤在網路安全市場，約與 Sonicwall、Watchguard、Fortinet 等二線業者並列， 2004 年陸續推出新一代產品線後，希望在未來 1 年半內，在二線業者中取得領 先，並躋身思科、Juniper／NetScreen 及 Checkpoint 等一線大廠的行列。”跨產業 合併策略，華碩併購亞旭，無疑的華碩希望經由併購亞旭，希望擴大原有的市場 區隔。 由這些資料顯示，各家業者在紅海海域的競爭外，皆希望藉由不同的方式尋 求屬於自己的藍海海域。 3.8.2. 代工的藍海方案 產業報導[10]提到：藉由累積代工的長期經驗，使技術與品質經驗提昇，包 括明泰、智邦、等網通等代工代表業者，其實都長期深耕技術開發，而除了發展 提供品牌客戶發展產品外，也因承接各國際大廠的代工訂單，除經驗充足，技術 的提升外，對於市場脈動的掌握，正是技術不斷精進得以而成為支持代工持續經 營的重要依據。 或跨足品牌行銷--台灣代工廠主要網通客戶如 Linksys、Netgear、Belkin，與 台灣網通品牌廠同樣皆由台灣代工廠商提供貨源，簡單說主要網通品牌客戶不論 國內外大大小小品牌廠商，皆因製造商主要都來自台灣代工廠，所以，可說都站 在同樣起跑點上競爭。也因為如此迫使台灣網通代工廠陷入惡性的價格競爭環 境，因此，部份台灣代工網通廠懷有轉型品牌經營，避開低價搶單的紅海宿命。 代工跨品牌並行的策略，例如發展過品牌的 Accton 經由代工再轉而購並 SMC 品牌。原友訊集團友旺也針對東南亞及大陸等新興市場，積極發展 Abocom 品牌事業，但將主攻系統整合通路，主打頻寬管理、網路安全等企業級產品，雖 不與品牌大廠正面衝突，但其進軍品牌的規劃也由市場佈局展現出來。 垂直技術併購策略，例如 IT 領域的鴻海併國碁鴻海夾著原有生產製造與資 金雄厚的優藉由併購國碁以跨入寬頻產業的國碁，用最明快的腳程嚮往通產業推 進外，以運用國碁原有的嚴發團隊擴展其技術層面的提升明基。上述合併作業可 看出較屬產業垂直整合的手法，運用原有的生產製造採購等優勢，涉入需要設計 技術領域的不同領域以獲得擴大其企業藍海的優勢。
![圖 6 流程有關研究藍海策略的各階段檢驗箭頭皆指向，影響企業成敗的指標 「產品」 ，每一個階段都要求「產品」不論在供應商的製作成本和創新設計或由 使用者觀點的應用功能面或售價等情況，與供應商獲利與行銷的可行度之間，都 須找到對應的平衡點，才能達到供需之間的雙贏。 2.3 網通產業的微笑曲線分析 「再造宏碁」中施振榮先生所提出的微笑曲線理論[3]，如圖 7 所示，由分析 傳統產業的高附加價值開始導入分析電腦產業發生產業變革後，上下游附加價值 的分佈曲線上下翻轉了過來，原附加價值最高的系統組裝變成附加價值](https://thumb-ap.123doks.com/thumbv2/9libinfo/8643170.193346/25.892.172.766.447.838/每一個階段需之間網通產業曲線宏碁中施振榮先生所提傳統產業價值.webp)
