第三章 研究方法
第二節 價值主張（ V ALUE P ROPOSITION ）策略分析
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第二節 價值主張（
Value Proposition）策略分析
好的企業，好產品提供給你的是「價值」而非只是「物件」本身。在
《獲利世代》書中那張「商業模式圖」的基本假設也是「生意是透過為顧 客創造價值，而獲取利潤」 。
《獲利世代》作者奧斯瓦爾德等人發現，價值主張這件事不只是一個 觀念，反覆強調其重要性，而應該提出一套具體的「方法論」，告訴人們如 何創造出顧客想要的價值，讓各種以顧客為中心的口號得以落實。奧斯瓦 爾德等(2015)在《價值主張年代》書中進一步將價值主張拆解為「顧客」和
「企業」兩個部分， 並製作出價值主張圖。透過觀察，根據價值主張的作 者所定義，價值主張即為描述顧客可以從你的產品與服務得到的利益。
價值主張圖（Value Proposition Canvas）即為設計、測試、建構與管理 產品與服務的策略管理工具，與商業模式圖充分整合。
價值主張圖可分為兩個部分。一為顧客素描。、另一為價值地圖 顧客素描可分為三個部分說明：
一、顧客的任務
顧客需要、想要或渴望在人生和工作上能做到的事。任務是指顧客在 工作或生活中想要完成的事情，包含想解決或完成某個工作的「功能性任 務」，像是在修剪家中草坪，或完成一份報告，想營造在他人眼中形象的
「社交性任務」，例如: 成為時尚教主，或是被客戶認為有專業能力﹔以 及個人想要的「情緒狀態」，像是工作環境舒適，或投資時覺得有保障。
二、顧客獲益
顧客必須要得到、期待得到、渴望得到或是夢想能夠達成的結果和利 益。顧客獲益是素描的最後一塊拼圖，記錄顧客想要的結果，可能是預期 內或意料之外。以行動電話為例，它的必備（預料中的）獲益就是可通話，
而，iPhone的觸控螢幕，則是意料之外的好處，或是智慧型手機能和其他
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數位裝置（如智慧型手表）的無縫整合，也是在顧客基本期待之外，但是 會讓顧客「渴求擁有的獲益」。
1. 省下哪些東西會讓顧客開心？省錢、省時，還是省力？
2. 顧客使用現有產品或服務時，最喜歡哪些功能？還想多獲得哪些好 處？
3. 顧客想要哪些正面的社交獲益？要讓他有面子，提升權勢嗎？
4. 顧客的期待是什麼？產品保證、特定功能、價格低廉，還是設計精良？
5. 他們怎麼評估好處？怎麼看待自己付出的成本和得到的績效？
三、顧客痛點
顧客想要避免的風險、障礙與壞結果，這些事情讓顧客無法（順利）
的完成任務。
觀察顧客痛點：
1. 哪些事情讓顧客不舒服？讓他們沮喪、 煩躁或頭疼？
2. 使用目前的產品或服務時，哪還需要花很多時間、很多錢或是投入大 量心力？
3. 顧客完成任務的困難是？他們知道怎麼完成嗎？會因為哪些理由拒絕 完成？有哪些特別容易做錯的地方？
4. 顧客會害怕哪些人際關係的負面影響？怕丟臉、權力旁落、失去信任 嗎？
5. 他們在完成任務時，有財務或人際關係的風險嗎？
痛點是指顧客在完成任務的期間，所有可能遇上的惱人問題，讓他無法順 利完成任務，舉凡本來的問題解決不了、每次做都不開心、完成任務的手 續麻煩、沒時間處理、經費無法負擔、 安全有疏漏等等，都可能是顧客的 痛點。
由於顧客偏好各有不同，我們必須了解顧客心中的優先順序。弄清楚 大多數人認定哪些任務重要，哪些無關緊要; 哪些痛點是椎心之痛，哪些
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只是普通痛點; 哪些獲益不可或缺，哪些可有可無。
價值主張要能夠回應顧客真正在意的事情，排出任務，痛點，獲益的重要 性順序非常重要。
價值地圖也可分為三個部分：
1. 廠家的產品與服務
表現價值主張的所有產品與服務，好比是顧客在你的櫥窗裡看到的所 有商品。列出所有可以幫顧客完成任務的產品和服務，包含有形的產品、
購買前期諮詢、售後服務等等。
不過，並非所有項目對顧客都同等重要，不同客層的顧客需求也有差異，
重要的是決定對目標客層來說「最不可或缺」的項目。
2. 痛點解決方案(痛點解方)
描述產品與服務如何經由消除或降低阻擾顧客（順利）完成任務的障 礙、風險和負面結果，達到降低顧客痛點的目標。
痛點解決方案是你能減少或消除顧客痛點的方法。卓越的價值主張能夠抓 住顧客的「椎心之痛」’消滅顧客「最不滿」的地方，明確降低痛點帶來的 痛楚，而不是廣泛處理顧客的所有不滿，卻做得淺薄無感。
3. 獲益引擎
描述產品和服務如何創造獲益，並協助顧客（順利）完成任務，獲得 他們的堅持、預期、渴求和夢想得到的結果和利益。
相較於痛點解方處理不滿，獲益引擎更強調滿足顧客的期待，像是能帶來 哪些很棒的功能，或是幫助顧客得到社交、情緒面的好處。和痛點解方一 樣，別企圖涵蓋所有獲益，只要專注於顧客「最重視」、你的產品和服務 也能發揮之處就好。
建立價值主張圖的目的在於要尋求「價值適配」，即是:問題和解決方 案適配，證明價值主張可以回應顧客重視的任務、痛點與獲益；產品和市 場適配：證明顧客想要你的價值主張；商業模式適配：證明價值主張的商
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業模式是可擴展的、可獲利的。價值適配可以分為三個階段。
Step1.問題和解決方案適配
此階段的特色為，企業的產品與服務可以回應顧客的任務、獲益和痛點。
Step2.產品和市場適配
此階段的特色為，企業的價值主張可以正面吸引顧客，擴大自己的市場。
Step3.商業模式適配
此階段的特色為找到可擴展、可獲利的商業模式，意即為找到Product Market Fit。
企業要為了顧客創造價值，就必須為自己的事業創造價值，而要為自 己的事業創造價值，就必須為了顧客創造價值，據此不斷循環，不斷的創 造價值。在設計價值主張圖，可以反問自己：「是否替自己的事業與顧客創 造了價值？」在設計價值主張圖時，必須認清即使企業創造了卓越的價值 主張圖，企業仍然有可能失敗，只要營收不及成本，企業持續虧損，仍然 很可能面臨失敗。
對企業來說，價值主張可以創造三大益處：
第一，了解價值創造的模式。用簡單的方式，就可以整理出顧客需求的相 關資訊，能因此更有效地針對客戶最重要的任務、痛點、獲益，找出價值 主張與設計可獲利的商業模式。
第二，善用團隊成員的經驗與技能。在團隊溝通時，可以有共同的語言，
不再雞同鴨講。當進行更多策略性對話與創意發想時，可以更快聚焦在技 術、產品、功能等面向上，朝為顧客與企業創造價值的方向前進。
第三，避免浪費時間在不可行的構想上。能夠嚴格測試團隊最重要的假設，
以降低失敗風險，即使進行大膽的構想，也不會耗盡資源，同時，形塑新 構想的流程，會符合任務的特性，也補強既有流程，幫助運作順利。
要如何把價值主張落實到商業模式中？奧斯瓦爾德 (2012)建議可以 從以下七個問題去自我檢視：
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1. 轉換成本：顧客轉換到另一家公司的難易程度
經典案例：蘋果iPod讓用戶將他們的音樂收藏到iTunes軟體，顧客就較 難換到其他地方。
自評：我的顧客被抓住好幾年沒有離開（10分）………沒什麼能抓住 顧客讓他不想離開（0分）。
2. 經常性營收：每一筆銷售都是新的開始嗎？還是可以保證有後續購買 與營收？
經典案例：雀巢將原本一次交易的咖啡產品，轉為能創造經常營收的 模式，銷售雀巢專屬咖啡機使用的咖啡膠囊。
自評：我的銷售100%會自動產生的經常性營收（10分）………我的銷 售100%是一次性銷售（0分）。
3. 收入vs支出：能在成本發生前，就創造營收嗎？
經典案例：個人電腦（PC）以前都是先生產製造再銷售，有庫存跌價 的風險。戴爾公司（Dell）改變產業規則，直接銷售個人電腦給顧客，
先得到營收、才組裝電腦給顧客。
自評：我在發生銷貨成本前，已經100%創造營收（10分）………我在 創造營收之前，銷貨成本已經100%產生（0分）。
4. 改變遊戲規則的成本結構：你的成本結構和競爭對手截然不同，而且 更好？
經典案例：Skype與WhatsApp利用免費的網際網路基礎架構提供通訊 與簡訊服務，打破電信業的產業規則，不像電信業者揹負沉重的資本 支出。
自評：我的成本比起同業至少低30%（10分）………我的成本比起同 業至少高30%（0分）。
5. 借力使力：你的商業模式，可讓顧客或第三方為你免費創造價值嗎？
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經典案例：臉書商業模式中，大部分的價值來自10多億用戶免費提供 的內容。類似的例子還有信用卡，商家和消費者免費為信用卡業者創 造價值。
自評：我的商業模式全由外部人士免費創造出價值（10分）………我 的商業模式全由我付出成本，創造出所有價值（0分）。
6. 規模化：你能輕易避開障礙（例如基礎建設、客服、招募）、追求成 長嗎？
經典案例：授權和加盟連鎖能非常快速擴大規模，平台業者也是。臉 書和WhatsApp用少數員工就可以服務數億用戶。信用卡業者也是規模 化的有趣範例。
自評：我的商業模式可以讓事業成長不受限制（10分）………我的商 業模式需要投入大量資源和精力才能成長（0分）。
7. 免於競爭：商業模式可保護你免於競爭嗎？
經典案例：強大的商業模式常難以競爭超越。如Ikea只有幾個仿效者。
同樣的，像蘋果App商店這樣的平台模式，也提供壁壘高築的護城河。
自評：我的商業模式提供難以跨越的鴻溝（10分）………我的商業模 式沒有防護，容易被競爭對手打垮（0分）。