第三章 研究方法
第一節 商業模式圖分析（ B USINESS M ODEL C ANVAS ）
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第三章
研究方法第一節 商業模式圖分析（
Business Model Canvas）
一、 商業模式定義
Vista(2015) 提到公司成功的關鍵，想必會有很多人立刻想起「商業模 式」。的確，放眼全球成功的企業，幾乎都有明確的商業模式。Google 靠 搜尋服務起家，Facebook 仰賴廣告，而中國的阿里巴巴集團則靠強大的電 商平台與生態系獲利。根據《經濟學人》雜誌過去所做的調查報告指出，
有超過五成的高階主管認為商業模式創新比產品創新或服務創新重要。
IBM 在 2006 年針對全球企業執行長進行調查時，也發現商業模式創新所 得到的回報也遠超過產品創新或服務創新。
亞歷山大・奧斯瓦爾德，伊夫・比紐赫 (2012) 在『獲利世代』這本書，
將複雜的商業模式拆解成九大部分，並以九宮圖形式表現:
1. 價值主張（Value Proposition）
2. 顧客區隔（Target Customer Segments）
3. 行銷通路（Channels）
4. 顧客關係（Customer Relationships）
5. 關鍵夥伴（Key Partners）
6. 關鍵活動（Key Activities）
7. 關鍵資源（Key Resources）
8. 成本結構（Cost Structure）
9. 營收模式（Revenue Streams）。
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《獲利世代》書中即是利用商業模式圖為基礎，藉此勾勒、表現出各 種商業模式的要點與特徵。在填寫這張九宮格圖表的過程中，不但可以和 事業夥伴一起分析現況、參與討論，還可以進一步檢驗與修正事業的發展 方向，進而設計出最理想且具有可行性的商業模式。
商業模式圖的九宮圖分析，可以分解成四個要素，1)為誰提供 2)提供 什麼3)如何提供 4)成本多少？收益多少？，圖示如下(如圖 6):
圖 6 商業模式圖四要素 資料來源：本研究整理
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奧斯瓦爾德等所定義出的商業模式九宮格架構(如圖 7)。
圖 7 商業模式圖九宮格架構 資料來源：本研究整理
以下將針對商業模式圖架構，進行簡略的描述如下所示：
1. 價值主張(Value Proposition)
公司透過提供產品或服務,所能向消費者提供的價值,要解決消費者什 麼樣的問題或滿足消費者的需求?
韋惟珊(2015) 進一步說明《獲利世代》開宗明義點出顧客的重要性，
相信鎖定目標客層後，接著就要釐清產品或服務的「價值主張」。價值主 張並不是單純的產品和 服務，還包含背後想滿足顧客什麼樣的需求、幫他 們解決哪些令人困擾的問題，讓顧客為了這些「價值」，不想離開你。
每個價值主張都會包含一種產品或服務，去迎合某一個目標客戶的需要。
《獲利世代》簡單舉了3個你可以提供的價值：
(1) 新穎：提出顧客沒看過的產品，滿足全新的需求，例如「手機」就 開創出行動通訊產業。
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(2) 效能：改善既有的產品或服務，像是個人電腦製造商不斷地更新效 能、擴大儲存空間和顯示器效果，年年推出新版機型。
(3) 客製化：針對客戶的需求量身打造產品和服務 。 價值主張可說是公司生存的核心，必須不斷嘗試調整和摸素。
2. 顧客區隔(Target Customer Segments)
即企業所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共通性,從而使企業能 夠針對這些共通性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分 (Market Segmentation)。
顧客管理裡常常強調「顧客第一」這句經商名言。不過，是否真正了 解「顧客」？顧客是從事什麼行業的？習慣在什麼時候消費？喜歡在哪裡 購買你的產品或服務？是個人購物嗎？又是為了誰（自己還是家人）而消 費呢？一經仔細思考和拆解，便會發現顧客其實不容易被描述，也很難決 定提供什麼價值給他們，以獲取利潤。因此，在商業模式圖裡，決定目標 客層，就是最重要的第一步。必須正視公司內的經費、時間和人力有限，
只有先決定「要服務誰，又要忽視哪些客戶」，才能讓資源達到最有效率 的運用，不至於亂槍打鳥、落得毫無收穫的下場。無論選擇攻入哪一個市 場，都要不斷自間，「打算為誰創造價值？誰才是最重要的顧客？」然後 再描述顧客的需求、行為和態度，讓他們的輪廓更為明確。
3. 行銷通路(Channels)
公司用接觸目標消費者的各種途徑，闡述公司如何開拓市場，並涉及 到企業的市場和行銷策略。在商業模式圖裡，通路不只是「銷售管道」，還 包括你傅建價值主張的「接觸點」，可以讓目標顧客認識和了解產品後，形 成購買行為。
因此，除了思考該「在哪裡」和顧客接觸 ，還要一併想想「如何」
接觸顧客。是「派員駐點解說」比較好，還是讓顧客自行選購、再拿去結 帳的自助式服務」，大家才會買單？應該自己開店嗎？或是把貨批給零售商
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上架銷售？獲利世代書中將這一連串問題收斂為「認知→評價→購買→傳 遞→售後服務」的行銷流程，一步步推敲如何和目標客層溝通接觸，才能 傳達價值主張：
(1) 認知（awareness）：怎麼做才能提高顧客對公司產品或服務的認識？
例如看板宣傳物。
(2) 評價﹛evaluation）：如何協助顧客對公司 的價值主張 產生正面印象？
試用是常見的做法。
(3) 購買（purchase）：怎麼讓顧客購買特定的產品和服務？可能會有店 內限時折扣，驅動顧客馬上進行消費。
(4) 傳遞﹛delivery）：公司的價值主張還能如何傳遞給顧客？或許在結 帳時，讓店員補充說明新產品活動。
(5) 售後(after sales)：顧客消費過後，可以取得哪些售後服務？像是維修、
保養，或是同類商品推薦等等。
4. 顧客關係(Customer Relationships)
即企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫。然而，想要有不間斷的 客源、提高營業額，還要妥善經營顧客關係。你可以視公司可負擔的成本 多寡，以及不同客層的需求而定，決定要和顧客維持多堅密的距離？如果 你鎖定的目標客層不怕麻煩、喜歡省錢，就可以考慮採用 「自助式服務」，
降低公司成本，並用相對便宜的價格回饋給客戶。像是採自助式加油服務，
降低人事成本，再以較低的油價去吸引客人。相反地，當目標客居需要繁 密、貼心的服務，就要派駐專員提供「一對一協助」，像是精品飯店的私人 管家。
5. 關鍵夥伴(Key Partners )
即企業同其他企業之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的 合作關係網。這也描述了企業的策略聯盟(Business Alliances)範圍。
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確認了所擁有的資源和活動內容後，還要評估公司內部是否有合適、
足夠的人力來完成。你可能沒辦法做到的事，或是由你來做並不划算的事，
都應該尋求關鍵合作夥伴的支援，取得最高的效益。一般來說，公司之所 以要結盟，不外乎這3種目的：
(1) 取得規模經濟
(2) 降低風險和不確定性 (3) 取得特定資源和活動 6. 關鍵活動(Key Activities)
公司要讓商業模式運作，最主要的活動。這裡是指為了讓企業經營成 功，一定要執行的活動，才能創造出價值主張、維繫和顧客的關係、提升 收益。和關鍵資源一樣，不同型態的商業模式，需要不同的關鍵活動。這 些活動通常和價值主張有密切關係。
更具體來說，關鍵活動有以下3種形式：
1.生產 2.解決問題 3.平台/網路 7. 關鍵資源(Key Resources)
提供價值主張所需的重要資源，可以把所有關鍵資源視為商業模式的 重要「零件」，用以創造顧客滿意的價值。不同型態的商業模式，需要的關 鍵資源不同，書中將關鍵資源分為 4 種：關鍵資源可能實體方面、財務方 面、智財方面或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或從關 鍵合作夥伴中獲得。
8. 成本結構(Cost Structure)
描述所有運作商業模式所需的成本。一般來說，成本可以分為固定成 本和變動成本。固定成本是指不論商品或服務的多寡，都一定會出現的成 本，像是機器設備和店面租金等﹔變動成本則隨著生產量而變動，包含製 造材料費和員工薪資。
在計算成本後，可以進一步思考，產品是要主打低成本，還是高價值？
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(1) 成本導向：主要任務是盡可能壓低成本，提供最低廉的價格，吸引 顧客上門。
(2) 價值導向：有些公司把焦點放在價值創造，以高度個人化的服務，
帶給顧客最好的服務。例如精品飯店的豪華設備和專屬管家就不是 考慮降低成本，而是全力提高價值。
9. 營收模式(Revenue Streams)
即企業通過各種營收模式(Revenue Flow)創造財富的方式。公司法第一 條就寫著：「公司以營利為目的」可見，光是拿出顧客滿意的價值主張還不 夠，還要讓他們願意為此付出足夠的金額，公司才能「營利」 ’ 維持營運。
「如果顧客是商業模式的心臟，那收益流就是動脈。」《獲利世代》寫道。
收益流會引導你持續自問﹒目標客居願意付錢購買的是什麼價值？先 找出那個「可標價」的價值，再去推敲可能的付款方式，以及會帶進多少 收入金額。
除了「一手交錢，一手交貨」’應該嘗試思考怎麼樣讓顧客「持續性付 費」 ’ 延續和擴大每個客戶對利潤的貢獻。常見的收益流有以下幾種：
(1) 使用費：顧客使用特定服務產生的費用。比如電信業者按顧客通 話時間長短計簣，當超過包套方案優惠的分鐘數，就要額外付費。
(2) 訂購、會員費：銷售某種服務的持續使用權。例如:線上音樂網 KKBOX 採月費制，會員每月可以無限收聽、合法下載數位音樂。
(3) 租賃費：房屋出租是最典型的例子，出租者有持續性的收入，租 屋者則不用負擔全部成本就享有使用權。
(4) 授權費：專利和智慧財產無須被商品化，就可以獲得收益。技術 和媒體產業尤其常見，將研發專利、版權對外開放，收取一定費 用。