價值鏈活動

Michael E. Porter(1985)於競爭優勢中提出「價值鏈」(value chain)作為分析 企業優勢的基本工具。該工具主要目的在於使企業能經由價值鏈的分析為客戶創 造有價值的產品。而價值則意謂著客戶願意為企業所提供的服務付出的金額。優 異的價值則來自於企業以有競爭力的服務價格，提供與競爭者相當、或足以扺消 差異的獨特效益。

Porter 認為競爭優勢無法以「將整個企業視為企業一體」的角度來理解。競 爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援等多項獨立活動。

這些活動對於企業的相對成本地位都有相當的貢獻，同時也可以構成差異化的基 礎。分析競爭優勢來源時，必須有一套系統的方法，來檢視企業內所有的活動、

及活動間的互動關系。產業中，不同的企業具有不同的價值鏈，分別反映出各自 的歷史、策略與成就。其中一個重要的不同點是，企業的價值鏈可能會在競爭範 疇上與競爭者有所差異，這也代表了競爭優勢的一項在來源。

企業的每一個活動對顧客均有附加價值，稱為價值活動。客戶價值是否被創 造，端視企業如何影響本身的通路活動和最終使用者而定。而企業的所有活動，

都可被歸納到價值鏈裡的價值活動。價值活動可進一步分為「主要活動」和「輔 助活動」兩大類。主要活動也就是那些涉及產品實體生產、銷售、運輸、及售後 服務等方面的活動。輔助活動則是藉由採購、技術、人力資源、及各式整體功能 的提供，來支持主要活動、並互相支援，如圖 2-3 所示。圖中虛線部份顯示：採 購、技術發展、和人力支援管理，都支持特定主要活動，同時也支援整個價值鏈。

而公司的基本設施則除了用來支援特定活動之外，也被用來支援的整個價值鏈。

價值鏈之主要活動及輔助活動解釋如下：

一、 主要活動(Primary activities)

1. 進料後勤：這類活動與接收、儲存、以及採購項目分配有關。如物

料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、退貨等。

2. 生產作業：這類活動與將原料轉化為最終產品有關。如機械加工、

包裝、裝配、設備維修、測試、印刷、和廠房作業等。

3. 出貨後勤：這類活動與產品收集、儲存、將實體產品運送給客戶有 關。如成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂貨作業、進度安排 等。

4. 市場行銷：這類活動與提供客戶購買產品的理由、並吸引戶購買有 關。如廣告、促銷、業務人員、報價、選擇銷售通路、建立通路關 係、定價等。

5. 服務：這類活動與提供服務以增進或維持產品價值有關。如安裝、

修護、訓練、零件供應、產品修正等。

二、 輔助活動(Support activities)

1. 採購：指的是購買企業價值鏈所使用採項目購功能，而非採購項目 本身。採購活動本身的成本在總成本中即使不算無足輕重，也只佔 一小部份，但它確對企業的「總成本」和「差異化」具有重大影響。

2. 技術發展：每一項價值活動都會用到「技術」。技術發展可以是專 業技術、作業程序、生產設備所運用的技術。技術發展由很多活動 構成，但大致可分為「改善產品」和「改善製程」二種。

3. 人力資源管理：人力資源管理由涉及人員招募、雇用、培訓、發展、

和各種員工福利津貼的不同活動所組成。探討人力資源管理在員工 的工作技能、工作動機，以及雇用與培訓成本方面所扮演的角色，

使它無論在任何企業都與競爭優勢密不可分。

4. 企業基本設施：企業基本設施包含許多活動，諸如一般管理、企劃、

財務、會計、法務、政府關係、品質等。基本設施與其它輔助活動 不同之處在於，它通常支援整個價值鏈，而非個別值活動。

圖 2-3 一般價值鏈

資料來源：Michael E. Porter （1985）Compatitive Advantage

在界定適當的價值活動時，企業應先區隔屬於不同「技術」和「經濟效益」

的活動，並對活動做細分，直到該活動多少能夠各自獨立。要如何確認分解到何 種程度才算恰當？可以用三個基本則來判定：（一）、價值活動不具備經濟效益。

（二）、對差異化潛在影響很大。（三）、占相當大的成本比例、或會持續增加其 成本比例。只要價值鏈分析顯示某些價值活動的細分與否攸關競爭優勢，那這些 活動就必須不斷細分下去，反之則應結合起來，且價值活動應該選擇對競爭優勢 最有貢獻的的類別來歸類。企業的每一活動都該歸入主要活動或輔助活動。歸類 方式並非一成不變，最重要的是能找到「清楚呈現企業運作」的方式。

價值鏈中包含有許多鏈結，某些鏈結是許多企業普遍擁有的。最明顯的是介 於輔助活動和主要活動間的鏈結。例如產品設計會影響到製造成本，而採購方式 不但關係到採購項目的品質，也因而影響到生產成本、檢驗成本等。而比較微妙 的鏈結則存在主要活動之間，例如加強檢驗購入零件，可以降低生產過程中的品 質成本。至於最難以辨認的鏈結，通常都涉及不同類別或不同形式的價值活動。

價值活動的鏈結，由幾種普遍性因素所形成，列舉如下提供參考：

一、 以不同方式執行同一種功能。

二、 間接活動的強化，可以改善直接活動的成本或績效。

三、 加強企業內部活動，能減少產品示範、說明或現場服務的需求。

四、 品質保證的功能能夠以不同方式達成。

Dumond(2000)認為企業在執行價值分析活動時，應先定義出企業組識的任 務與策略規劃，接著透過企業內部的訓練、工作流程的設計、關係的鏈結、績效 測量系統和資訊系統等進行訓練。待上述基礎完備後，則開始利用流程管理的過 程產出特有的企業文化和持續不斷的改善，來達到成功滿足顧客的需求。

價值活動是落實企業活動的基礎，也是企業找出如何創造和保持競爭優勢的 途徑。企業應該根據競爭優勢的來源，釐定適當的單位界限，並透過了解組織與 價值鏈、價值鏈內部的鏈結、以及它與供應商或行銷通路間的關係，訂定一套適 當的協調形式。能夠因應價值鏈需要的組織結構，有助於形成企業創造並保持競 爭優勢的能力。這才是執行策略時的重要議題。

2.2.2 價值系統

企 業 的 價 值 鏈 其 實 是 包 含 在 一 套 範 圍 更 廣 的 「 價 值 體 系 」（ VALUE－

SYSTEM）裡面。供應商有自己的價值鏈（上游價值），通路本身也會產生影響 客戶和企業活動的附加活動，產品最後也會成為客戶價值鏈的一部份，如圖 2-4 所示。鏈結不僅存在於企業內部，也存在於企業的價值鏈與供應商、銷售通路的 價值鏈之間，該鏈結稱之為「垂直鏈結」。介於供應商價值鏈和公司價值鏈間的 鏈結，是企業增強優勢的機會所在。因此，企業與供應商的協調、以及透過強勢 議價取得較佳的價格，都是取得競爭優勢的重要因素，兩者缺一不可。

客戶同樣也有自己的價值鏈，而企業的產品，則是客戶價值鏈的採購項目。

企業差異化的來源則在於企業本身價值鏈與客戶價值鏈的聯繫方式；也就是企業 產品在特定客戶活動中的使用方式、以及企業價值鏈和客戶價值鏈間所有接觸點 的作用。因此，差異化的根本來自於經由企業對客戶價值鏈的影響，藉此為客戶 創造價值。當企業能為客戶降低成本或提高績效，因而協助客戶建立競爭優勢 時，也就為自己創造了價值。

圖 2-4 價值系統

資料來源：Michael E. Porter （1985）Competitive Advantage

Richard Normann and Rafael Ramirez (1993)在研究新的價值邏輯時發現，越 來越多成功的企業，不僅是提供附加價值，且重新創造價值。他們策略分析的焦 點不只是公司或身處的產業，而是「價值創造系統」；在其中各個不同經濟活動 成員，包括供應商、合夥聯盟或顧客皆合作以共同提供價值。

新的邏輯價值對企業具有三項策略上的啟示：

一、 在這個價值以複雜的群組狀、而非串聯式的鏈結狀發生的世界，企業 的目標不再只是為顧客創造或做些具有價值的事，而是讓他們能利用 這些高密度的價值，進而為他們自己創造價值。也就是說，企業實際 上不再互相競爭，而是它們的「提供」在顧客的時間、注意力及金錢 方面所引發的競爭(而「提供」在本文則專指給予產品或服務本身更高 的附加價值)。

二、 個別「提供」所具的原則，亦可用於整個價值創造系統。由於潛在的

「提供」變得越複雜且花樣百出，創造這些「提供」必須有的關係隨

之亦然。因此，企業在關係與事業架構上的重整，成為其策略上的主 要任務。

三、 如果價值創造的關鍵在於與顧客共同創造「提供」，則孕育出全新的價 值創造系統並確保其運作，將是競爭優勢的唯一來源。

方至民(2006)認為建構價值體系的方式為消除不必要的活動、將價值活動重 新分群，以及創造新的連結。主要的工作下：

一、 消除不必要的活動。

二、 現有的價值鏈中，可能存在一些可以不必執行的活動，消除這些活動 之後，新的經營模式便可能出現。

三、 將價值活動重新分解。

四、 企業可以將所執行的價值活動重新分群，以調整策略定位。價值活動 的重新分配也可以發生在企業之間，以共同為消費者創造新的價值。

五、 創造新的連結。

六、 企業在為顧客創造價值、提供價值給顧客的過程中，需要執行許多種 類的價值活動。企業與其它企業合作時，本身的價值鏈與其它企業的 價值鏈便會構成一個價值系統，企業本身的價值活動與其它企業的價 值活動便必須有某種連結，才能順利為顧客提供價值。

六、 企業在為顧客創造價值、提供價值給顧客的過程中，需要執行許多種 類的價值活動。企業與其它企業合作時，本身的價值鏈與其它企業的 價值鏈便會構成一個價值系統，企業本身的價值活動與其它企業的價 值活動便必須有某種連結，才能順利為顧客提供價值。