競爭力分析—五力分析

2.5.1 五力分析

一家企業決定是否要進入特定產業，最重要的考量莫過於該產業的「產業吸 引力」。所謂的產業吸引力，是指企業進入後是否能賺到利潤，不論是潛在的或 直接的。而企業要如何明確的分析出自己所處之地位，或將面對的挑戰，著實是 一件困難的策略分析。Porter(1980)認為企業要建立起競爭策略，就要先暸解產 業本身的結構和產業的演變過程。任何一個產業都包含著五種競爭因素：新進入 者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力及現有廠商間 的對抗強度如圖 2-8 所示。不同的作用力對不同產業的競爭態勢及影響也會有所 不同，當以上五種對抗的力量越強大，則處於其中的企業所獲得的利潤會越低，

反之則可能會讓企業從中獲取相當可觀的利潤。

圖 2-8 五力分析

資料來源：Michael E Porter (1980) Competitive Advantage

Porter 對於上述的五力詳細說明如下：

一、 產業內即有競爭者威脅

現有廠商間的競爭，通常採取競爭策略的是價格競爭、廣告戰、促銷戰、

提升客戶服務或產品保證等。這些形式所產生的結果各有不同，有的可能 會使整個產業中的企業盈利受損，有的可能會擴大市場需求，或可增強產 業差異化程度，使整個產業都受益。然而產業中的業者通常對其現有競爭 對手都互相了解，這些對手間又彼此存在著連鎖關係，一家廠商的惡意競 爭行動往往招致其它競爭者展開反制的行動反擊。若不採取任何有效措 施，又無法突破現有產業疆局。而容易造成現有廠商間的強烈競爭是由一 些交互影響的結構性因素所引起的。例如：

1. 競爭者很多、或者實力相當 2. 產業成長緩慢

3. 固定或儲存成本過高 4. 缺少差異性或轉換成本 5. 產能大幅增加

6. 競爭者多元化 7. 策略風險高

8. 退出和進入障礙高 二、 新進入者威脅

新進入產業的廠商會帶來新產能，並引進相當的資源，目的在獲得一部 份的市場，導致原有廠商降價求售，此舉會造成成本的上升、進而獲利下 降。新廠商進入產業的威脅的大小，要看產業本身的進入障礙以及進入者 預期現有廠商的可能反應而定。影響新加入者的進入障礙主要來源如下：

1. 規模經濟 2. 產品差異化 3. 資本需求 4. 移轉成本 5. 取得配銷通路

6. 與規模無關的成本劣勢 7. 政府政策

8. 對即有競爭者反映的預期心理 三、 客戶的議價能力

購買者與供應者的抗爭，迫使供應者降價，提高較高的品質或較好的供 貨服務等，都會造成業者彼此的競爭。一般而言，客戶在採購時，會設法 壓低價格、爭取更高的品質或更多的服務，或讓競爭者之間產生對立，以 便從中獲利。當客戶擁有如下條件時，則其議價能力則會相對地提高：

1. 相對於賣方的銷售額，買方群體很集中，且採購量大 2. 客戶在產業內所購買成本或購買量佔相當大比例 3. 客戶在產業內所購買的產品是標準化產品

4. 移轉成本低

5. 客戶獲利不高或對價格較敏感，會設法降低採購成本 6. 客戶有能力進行向後整合、或以此威脅賣方產業時

7. 產業提供的產品或服務不會對客戶的產品或服務有所影 響 8. 客戶掌握的資訊(如需求、實際市價、供應商成本等)充足 時 四、 供應商的議價能力

產業的上游廠商常常會提高原料價格或降低原料及服務品質來對產業 內的成員施加壓力。產業內的成員在面對上游的變動如果無法跟隨調整，

或採取對抗的策略，則業者本身將會面臨利潤降低的困境。而造成供應商 能力強大的條件有如下幾項：

1. 供應商僅由少數幾家支配

2. 供應商不需與銷往同一產業的替代品競爭 3. 該產業並非供應商主要客戶

4. 供應商的產品對買方產業產品或服務的製程有重要地位 5. 供應商的產品互異，或買方因更換供應商會產生轉移成本 6. 供應商有能力向前整合，或以此威脅買方產業時

五、 替代品的威脅

所謂替代品是指能發揮和原本產業的產品相同功能的其它產品。替代品 存在會限制了某產業的可能獲利，造成產品在訂價上受到替代品牽制。替 代品在價格或性能上提供的替代方案越優厚，對產業的利潤限制與威脅越 大，最嚴重的情況是替代性產品取代現有產業內的廠商。最容易造成的替

代品威脅有：

1. 能夠順應時勢，改善產品價格與表現差異的產品 2. 由高獲利產業所生產的替代品

在超競爭的電子產業中，整個產業環境也是瞬息萬變的，企業所面對的五力 也時時刻刻在變化中。在快速輪動的竸爭環境下，企業更應時時關注其中的細微 改變而加以重新界定劃分，而非制式地以疆固性運用，或無視眼前的改變而沿用 舊法，如此方可充分地掌握產業環境中的快速變化並及時修正營運方針及對策。