垂直整合及其利益

2.3.1 垂直整合

垂直整合(vertical integration)是將同一產品不同的零組件或半成品的生產納 入同一家企業的管理系統。Coase(1937)指出垂直整合乃是廠商透過建立自身體 系，將交易過程內部化，廠商自行完成投入與產出，以取代在公開市場的交易行 為。Porter(1980)認為垂直整合是指廠商將技術上全然不同的生產、分配、銷售

和其它經濟性的活動，在一個廠商管轄內加以組合，它表示廠商決定利用內部或 行政作業而不利用市場交易方式以達成其經濟目標。

Grant(1998)將垂直整合定義為企業在垂直相關活動的所有權。企業在其垂 直價值鏈的控制及所有權越高，則其垂直整合程度越高。Hill 和 Jones(1988)指 出，垂直整合意謂著公司自行生產其投入(向後或向上游整合)，或自行處理其產 出(向前或向下游整合)。垂直整合是考慮要在原物料到顧客的價值鏈中，使價值 鏈上的每個階段的價值均被附加在產品上，以選擇某一個階段的價值附加活動來 從事競爭。

Klein,Crawford 和 Alchian(1978)認為當資產的專屬性越高，將產生專用準 租(企業因專屬產品供需失衡而產生超額的報酬)，此時垂直整合可作為避免專用 準租風險成本的工具，可規避投機主義行為。長期契約做為垂直整合的替代品，

雖然可以解決機會主義的問題，但契約的執行是非常昂貴的。當專用準租越高，

越傾向採垂直整合，反之則依賴契約關係。

2.3.2 垂直整合的利益

Porter(1980)認為垂直整合的利益，首先得視公司所要購買或銷售的量是否 足夠接近供應或銷售階段在最有營運效率下的數量。並提出八大經濟因素，條列 如下：

一、 整合之經濟性：

廠商進行垂直整合時，因合併營運、控制與協調、取得資訊、降低交 易成本及供應關係穩定而產生規模及範疇經濟。垂直整合最常被提及 的效益是可在聯合生產、銷售、採購、控制及其它領域，達成經濟效 益或節省成本。

二、 鑽取技術：

垂 直 整 合 有 助 於 企 業 熟 悉 上 、 下 游 廠 商 活 動 的 關 鍵 技 術 (Know How)，倘若這些技術對企業本身的事業很重要，則企業有動機進行垂 直整合。

三、 確保供應或需求：

垂直整合使得企業在原物料供應緊縮的時期，仍獲得所需的進貨，或

在需求低迷時，仍能找到出路。然而整合對需求的確保能力，在於下 游能力所及的吸收能力。因此整合雖無法改變市場供需量，確能降低 企業供需的不確性。

四、 抵銷議價力量及投入成本的扭曲：

透過整合來抵銷議價能力，不僅能降低供應成本(向後整合)及提高售 價(向前整合)，還可以免除為應付強大供應商或顧客所做的沒有價值 投資，使企業更有效率。

五、 增加差異能力：

增加差異化的能力，以便可以提高附加價值。垂直整合能使企業全盤 掌握經營，進而提供顧客相較競爭者差異化的產品服務。

六、 提高進入和移動的障礙：

當垂直整合能獲得經濟上效益，便可使整合企業較非整合企業擁有競 爭優勢，如較高的售價及較低成本等。如此將迫使非整合企業不得不 整合，否則會落入不利局面，也因此使產業內移動及進入障礙提高。

七、 進入較高投資報酬的行業：

一旦企業經過垂直整合，為進入相鄰產業而克服障礙的成本，比潛在 的新加入者具有一些潛在的優勢。也就是說，相鄰產業間會因為知識 外溢而比一般新加入者更熟悉該產業。

八、 預防供應來源或銷售通路的關閉：

不參加垂直整合，很可能受制於競爭對手的整合而被封銷。一但被封 銷，就只能處於人棄我取的絕對劣勢，不但進入配銷通路的移動障礙 提高，取得供應商供給的絕對成本障礙提高，連帶客戶遭封銷的比例 也會提高。

方至民(2006)認為垂直整合程度是一種策略的抉擇，企業必須要選擇其從事 經營的範疇，亦即哪一個或哪幾個價值活動。專注單一價值活動或高程度垂直整 合的價值活動的活動疆界選擇，可以經由成本（風險）效益分析來加以判斷。當 整合效益高於所引發的成本及風險時，企業可以考慮進一步的垂直整合。反之，

則應該固守在原先的價值活動。以下列舉垂直整合的效益：

一、 營運效率的提升。

二、 規模效益。

三、 確保產品、服務品質。

四、 增加創新機會。

五、 掌握供應來源、銷售通路。

六、 提高承諾，傳達競爭訊號。

七、 進入新產品、市場。

雖然垂直整合可以帶來競爭優勢，但垂直整合仍有其風險。其主要的風險如 下：

一、 因應環境變化之彈性降低，容易產生組織墮性。

二、 內部化缺乏競爭，效率不佳。

三、 承諾過高，風險增加。

四、 與環境互動降低/非專業化風險。

五、 產能平衡問題。

六、 管理成本。

七、 原有顧客/供應商之信賴與反制。

八、 企業文化差異所造成的隱性問題。

然而，林維熊(1991)認為不論及各產業的生產技術差異性，從一般化的通性 來看，垂直整合可能帶來以下的利益：

一、 提高產品研究與發展的空間與成功的可能性。

二、 垂直整合可以增進各製造、管理和銷售部門對其產品的特性來源和消 費對象的需求整體性地了解。

三、 垂直整合後，在各生產階段的固定設備資源可供各零件工廠共用，而 使得這些固定設備資源得到更充份的利用，達到類似規模經濟的效果。

四、 原來分散在企業內的高級人力，在整合之後各類人才可以有計劃地重 新作功能性的組合，發揮其團隊功能。

五、 提高品質，降低品質控制的成本。

六、 向前銷售的垂直整合可以消除因產銷分屬不同公司所產生的利益衝 突。

而垂直整合也可能帶來以下幾種經營上的困難：

一、 如果各階段生產工廠所使用的固定機器設備是針對某一些特別生產流 程或產品性質而設計的，則當外在國際經濟情勢或生產技術發生突變 時，這些龐大的固定設備立即成為業者的負擔。

二、 向前銷售垂直整合使得消費者移轉至陳列各廠牌的獨立銷售商 尋 找其所需產品，同時產品的售後服務保証書也使得消費者不必要向特 約店購買。

三、 如果各階段生產的「經濟規模」不一，則垂直整合之後不是有些階段 的生產必須縮小，犠牲「經濟規模」的利益；不然就是將「規模經濟」

量大的零件售與其他業者，因此將減低其競爭對手的資本成本。

企業在執行垂直整合時，應有長期的考量及策略分析，若僅僅只是因為一時 的市場考量或競爭對手的舉動就貿然地投入，最終可能因執行上的因難與複雜，

形成進退維谷的窘境。

2.3.3 垂直整合的型態

以 產 業 鏈 的 觀 點 來 看 ， 垂 直 整 合 的 類 型 可 區 分 為 向 前 整 合 (Forward Integration)及向後整合(Backward Integration)兩種。向前整合是指企業經營沿產 品流程方向的下游推進，以更進一步接近消費者。而向後整合是指企業的經營沿 產品流程方向的上游推進。

以 整 合 完 整 性 的 觀 點 而 言 ， 垂 直 整 合 的 類 型 可 分 為 完 全 整 合 (Full Integattion)，部份整合(Tapered Intergration)(Porter,1980；Harrigan,1983) 及準 整合(Quasi Integration)(Porter,1980)三種。

一、 完全整合

是指企業針對某個活動完全由內部生產，不透過市場機制，如圖 2-5 所示。

圖 2-5 完全整合 資料來源：本研究整理

二、 錐型整合或部份整合

廠商之需求中大部份由內部自己生產供應，其餘的需求則透過市場交 易取得，如圖 2-6 所示

圖 2-6 錐型整合 資料來源：本研究整理

三、 似整合或準整合

廠商在垂直整合方向上，讓相關的事業建立一種關係，這種關係介於 長期契約與所有權之間。準垂直整合之常用型式有如下六種：

1. 少量的權益投資。

2. 貸款或貸款保証。

3. 採購前之授信。

4. 獨佔性之交易協定。

5. 特殊的後勤設施。

6. 合作研究發展。

經由垂直整合之文獻探討，企業在進行垂直整合時的主要考量是以提高規模 經濟效果，提昇企業營運效率為最主要目的。而在面對客戶方面的優勢則在於垂 直整合的服務成本降低及整合性服務。然而在進行垂直整合後的企業反而容易因 組織過於複雜且龐大，造成環境變化彈性的降低。而原有的顧客及供應商的反制 所產生的效應也有可能波及企業的其它的事業。而整合程度及採用的整合方式，

對於企業本身所處的產業地位及競爭環境也是在進行垂直整合所要加以考量的 要素之一。