手機代工產業之垂直整合研究－以C公司為例
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(2) 致 謝. 本論文能順利的完成最主要感謝的是高雄大學吳院長建興教授的耐心教 導，在寫作過程中教授鉅細靡遺的一字一句細細審視並提綱挈領地指導學生，即 使教授本身已經公務繁忙至極，還不忘隨時幫學生加油打氣，著實令學生深深動 容，在此再一次感謝吳教授建興先生的協助。 在論文寫作期間，也特別感謝內人李妍禎女士能體諒敝人因寫作而疏於對家 庭的照顧，仍能沒有怨尤地付出，在此對內人的秀外慧中才能讓敝人能安心於學 業表示自己的歉意與感激。 求學的二年中，一起努力合作而努力達成教授們的期望的同學們也要敝人需 要感謝的對向，因為大家一起通力合作才能在有限的時間逐一地完成各項困難的 作業指派，希望這份情誼能長存。 在此也要感謝個案公司的各位受訪者，因為敝人的論文需求因而一再地打擾 受訪者寶貴的時間，而各位受訪者也能在敝人訪談中主動熱心地對於如此龐大的 訪談內容一一詳盡地回覆，也因此敞人才能完成本論文。 最後要向對在論文寫作過程中協助幫助並指導學生的各位致上最高的謝 意；謝謝各位的協助。. 王生和 謹誌 於國立高雄大學 EMBA 2010 年六月. ii.
(3) 摘. 要. 台灣手機代工產業在 2000 年初，藉由複製筆記型電腦之代工模式而獲致成 功的經驗移植到手機產業，並創造出傲人的代工出口量，也讓許多業外企業紛紛 投入該產業，並認為它會是繼筆記型電腦之後的另一個產業新星。在手機處於高 毛利高成長期確實讓整體產業在同一種營運模式下均能有所收獲，然而在經歷經 泡沫化及產品成長率下滑之後，整體手機代工的毛利率亦同步受到擠壓，迫使許 多不具競爭力之企業退出競爭的行列，而殘留下來的企業莫不極力尋求維持競爭 力的經營模式。因此，本研究針對這個議題，選取於近年來由純手機系統代工轉 為以垂直整合為經營策略之個案企業作為研究對象，選取個案公司原獨立公司或 單位之高階管理職為訪談對象，將個案公司之垂直整合前所面臨之問題與整合後 之優劣作深入的探討及分析，以期能尋找出純系統代工模式轉型為垂直整合模式 之影響。整體研究分為二大部份，垂直整合前採用五力分析作為對外競爭力分 析，企業內部則採用價值鏈作為分析，整合後之結果則採用波特之八大整合經濟 因素，其結果交叉分析產生研究結論如下： (1)當垂直整合規模落差很大時，原本經濟規模小之單位在內部價值活動中獲益 反而大。(2)在垂直整合的鑽取上下游相關知識裏，越往下游所獲得的利益越大。 (3)垂直整合的確保供應或需求對於垂直整合起點的產品沒有功效，越向下游所 獲得的保障效果越大。(4)垂直整合後，對於抵銷議價力量及成本扭曲是沒有直 接相關的，其結果還是以市場機制為主。(5)垂直整合後，對於企業內部之產業 鏈的各產品單位在增加差異能力上是有正面的幫助的。(6)垂直整合若無法掌握 關鍵零件，反而會造成不利特定產品的結果；垂直整合中段之產業若無法形成規 模經濟，對確保進入或移動障礙的成功是有限。(7)垂直整合下，不論在產業鏈 的任何位置，都比較有機會因為內部技術知識的合作而容易進入較高投資報酬行 業。(8)垂直整合下，對於預防供應來源及銷售通路關閉是沒有關係的。(9)垂直 整合後之代理成本會因為內部交易之規範而受到影響。. 關鍵詞：手機代工、五力分析、價值鏈、垂直整合、交易成本. iii.
(4) ABSTRACT Over the past decade, the OEM/ODM sectors in the Taiwan mobile phone industry have successfully demonstrated an impressive production volume by smartly duplicating the profitable OEM/ODM business model that is used in the notebook/laptop manufacturing industry. In the view that mobile phone is becoming the next hot high-tech industry, many enterprises in different domains extensively move into this industry with tremendous investment. It has been seen that the investment profit is quite satisfactory at the early stage. However, after experiencing the economical bubble crisis and the decrease of production volume, the overall profit is now descending rapidly. This in turn results in that many uncompetitive companies withdrew from the market and the rest is attempting to look for a new and better business model to maintain their competitiveness. Consequently, this research thesis conducts a case study where a case company in the mobile phone industry is invited to participate. The research issue is to derive the findings about the pros and cons of adopting a new business strategy that is from pure mobile phone OEM/ODM to vertical integration in 2005. There are two parts in this research: (1) the external competition analysis is conducted by using five-force analysis technique while internal by using value chain analysis for the original business strategy and (2) the eight integrated economy factors are used to derive the performance of vertical integration strategy. The study interviews the senior and/or high level management of the case company on a base of both face-to-face and written form. Main research findings obtained from the new strategy are as follows. (1) For the situation of having a considerable difference between unit’s economic scales, the smaller the unit is, the more profits they will obtain in the internal valued activities. (2) For the related knowledge drilling, a downstream unit obtains more benefits than the upstream one. (3) For the issue of ensuring supply and demand in the vertical integration, no significant benefit is found. However, a downstream unit can obtain more protection and guarantee than the upstream one. (4) For the issue of bargaining power offset and cost distortion, no significant relation is found. It is still dominated by market mechanism. (5) For the issue of product differentiation capability, a positive driving force for various product units in the industrial chain is found. (6) For the issue of ensuring the success of establishment of entering or moving barrier, it is found that the key components must be mastered and controlled quite well, in particular for the middle stream units who are unable to effectively maintain an economic scale. (7) For the issue of entering a new business with high investment benefit, it is found that any unit in any position under the vertical integration strategy will have more opportunities due to the collaboration of internal technological knowledge. (8) For the issue of the protection from supply shortage or close of marketing channel, no relationship to the vertical integration is found. (9) For the issue of agency cost, it is found that the cost will be highly influenced by the internal transaction regulations. Discussion and managerial implications are also addressed.. Keywords: Mobile phone OEM/ODM, five force analysis, value chain, vertical integration, transaction cost. iv.
(5) 目. 錄. 致 謝 ...........................................................................................................................ii 摘 要 ......................................................................................................................... iii 目 錄 ........................................................................................................................ i 圖 目 錄 ...................................................................................................................ii 表 目 錄 ................................................................................................................. iii 第一章 緒論............................................................................................................ 1 1.1 研究背景與動機.......................................................................................... 1 1.2 研究問題與目的.......................................................................................... 4 1.3 研究流程...................................................................................................... 5 第二章 文獻探討.................................................................................................... 7 2.1 台灣手機產業發展歷程.............................................................................. 7 2.2 價值鏈活動................................................................................................ 18 2.3 垂直整合及其利益.................................................................................... 23 2.4 交易成本與代理成本................................................................................ 29 2.5 競爭力分析—五力分析............................................................................ 35 第三章 研究方法.................................................................................................. 39 3.1 研究架構.................................................................................................... 39 3.2 研究方法.................................................................................................... 41 3.3 研究範圍與抽樣計畫................................................................................ 44 3.4 樣本描述.................................................................................................... 45 3.5 訪談大綱.................................................................................................... 47 3.6 研究限制.................................................................................................... 47 第四章 個案分析與討論...................................................................................... 49 4.1 個案公司介紹............................................................................................ 49 4.2 個案垂直整合前分析................................................................................ 55 4.3 個案垂直整合後分析................................................................................ 88 4.4 研究發現與建議...................................................................................... 106 第五章 結論........................................................................................................ 117 5.1 結論.......................................................................................................... 117 5.2 研究貢獻.................................................................................................. 121 5.3 未來研究方向.......................................................................................... 123 參考文獻.................................................................................................................... 124 一、西文：................................................................................................................ 124 二、中文：................................................................................................................ 125 i.
(6) 三、網站部份：........................................................................................................ 125 附錄............................................................................................................................ 127 附錄A 附錄B 附錄C 附錄D. 初步訪談內容 ....................................................................................... 127 第二次訪談內容 ................................................................................... 128 第一次訪談摘要 ................................................................................... 129 第二次訪談摘要 ................................................................................... 145 . 圖 目 錄. 圖 1-1 圖 1-2 圖 1-3 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6 圖 2-7 圖 2-8 圖 3-1 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6 圖 4-7 圖 4-8 圖 4-9 圖 4-10 圖 4-11 圖 4-12 圖 4-13 圖 4-14 圖 4-15. 2000~2008 年全球行動電話成長表 .............................................................. 2 五大手機廠出貨趨勢 ..................................................................................... 3 本研究之流程圖 ............................................................................................. 6 國際五大手機品牌公司市佔率 ................................................................... 15 台灣手機出貨量與代工MOTO之比較 ....................................................... 16 一般價值鏈 ................................................................................................... 20 價值系統 ....................................................................................................... 22 完全整合 ....................................................................................................... 28 錐型整合 ....................................................................................................... 28 組織失靈架構 ............................................................................................... 30 五力分析 ....................................................................................................... 35 研究架構 ....................................................................................................... 41 個案公司組織圖 ........................................................................................... 51 手機零組件分解示意圖 ............................................................................... 52 手機零組件對應價格之權重比 ................................................................... 54 手機扣除晶片組後之價格權重 ................................................................... 55 五力分析之綜合分析圖 ............................................................................... 65 五力分析之上下游及同業競爭力分析圖 ................................................... 66 五力分析之新進入及替代品威脅分析圖 ................................................... 67 價值鏈之工廠主要價值活動分析圖 ........................................................... 78 價值鏈之生產作業分析圖 ........................................................................... 79 價值鏈之行銷及銷售分析圖 ....................................................................... 80 由中央管理之輔助活動分析圖 ................................................................... 87 價值鏈之技術發分析圖 ............................................................................... 88 整合經濟效應與價值鏈之採購、生產、銷售比較圖 ............................. 107 垂直整合後鑽取技術與整合前之技術發展比較圖 ................................. 108 垂直整合後之確保供應或需求與整合前採購活動比較圖 ..................... 109 ii.
(7) 圖 4-16 圖 4-17 圖 4-18 圖 4-19 圖 4-20 圖 4-21 圖 5-1 圖 5-2 圖 5-3 圖 5-4. 垂直整合後抵銷議價力量及成本扭曲與整合前上下游議價力比較 ..... 110 垂直整合後之增加差異能力與整合前之行銷及技術發展比較圖 ......... 111 提高進入和移動障礙與整合前之即有競爭者及新進入者比較圖 ......... 111 垂直整合後之進入較高投資報酬行業分析圖 ......................................... 113 垂直整合後預防供應來源或銷售通路關閉分析圖 ................................. 113 垂直整合的綜合結果分析圖 ..................................................................... 114 垂直整合下之價值鏈活動濃縮 ................................................................. 118 整合經濟性與產業規模及產業鏈關係圖 ................................................. 119 鑽取技術程度與產業相關程度關系圖 ..................................................... 120 垂直整合總合效益與產品緊密度 ............................................................. 121. 表 表 1-1 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 3-1 表 3-2 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8 表 4-9 表 4-10 表 4-11 表 4-12 表 4-13 表 4-14 表 4-15 表 4-16 表 4-17 表 4-18. 目. 錄. 手機系統規格演進 ......................................................................................... 3 台灣手機代工產業分類 ................................................................................. 7 台灣手機產業發展歷程 ............................................................................... 13 鴻海集團與手機產業相關之公司列表 ....................................................... 17 五力分析及價值鏈與垂直整合效益之二維表 ........................................... 45 受訪者基本資料 ........................................................................................... 46 C公司經營發展沿革..................................................................................... 49 各大品牌公司主要使用之晶片組 ............................................................... 54 對於「產業內即有競爭者威脅」之評價 ................................................... 55 對於「新進入者威脅威脅」之評價 ........................................................... 57 對於「客戶的議價能力」之評價 ............................................................... 60 對於「供應商的議價能力」之評價 ........................................................... 62 對於「替代品的威脅」之評價 ................................................................... 63 對於「進料後勤」之評價 ........................................................................... 69 對於「生產作業」之評價 ........................................................................... 71 對於「出貨後勤」之評價 ........................................................................... 72 對於「行銷及銷售」之評價 ....................................................................... 73 對於「服務」之評價 ................................................................................... 76 對於「企業基本設施」之評價 ................................................................... 80 對於「人力資源管理」之評價 ................................................................... 81 對於「技術發展」之評價 ........................................................................... 83 對於「採購」之評價 ................................................................................... 85 對於「整合之經濟性」之評價 ................................................................... 89 對於「鑽取技術」之評價 ........................................................................... 93 iii.
(8) 表 4-19 表 4-20 表 4-21 表 4-22 表 4-23 表 4-24 表 4-25. 對於「確保供應或需求」之評價 ............................................................... 95 對於「抵銷議價力量及投入成本的扭曲」之評價 ................................... 97 對於「增加差異能力」之評價 ................................................................... 99 對於「提高進入和移動障礙」之評價 ..................................................... 101 對於「進入較高投資報酬的行業」之評價 ............................................. 103 對於「預防供應來源或銷售通路的關閉」之評價 ................................. 104 研究分析結果彙整表 ................................................................................. 115 . iv.
(9) 第一章. 1.1. 緒論. 研究背景與動機 當全世界第一支手機原型於 1972 年於摩托羅拉的實驗室完成後，經過了十. 年的光景，1984 年第一台行動電話（Motorola DynaTAC）才真正在世面上與大 家見面。這支手機重達 1 公斤，每次充電僅能通話半小時，價格高達 4 千美元， 外形活像個大磚塊。任誰都都會認為它並不會存活在市場上。 然而，經過了 20 年之後，手機已經成為現代人必備的通訊工具，更確切地 說；手機已經是大部份人必需仰賴的生活必需品了。它除了基本的電話溝通外， 還提供越來越多功能，包括照相、撰寫 E-mail、Office 文件處理、上網、到最近 的電視收看及電子錢包等。手機已經不再時單純手機功能了，它嚴然是個人的全 方位助理，在可見的未來，我們可以期待更多超乎我們想像的應用會陸陸續續地 加入。 根據秦素霞所著之東亞個人手持行動裝置產業發展現況與趨勢分析(2004) 可以發現，在這二十年的手機發展過程中，2000 年是一個很大的分水領。在此 之前，全球的手機成長率每年平均都有 40%~60%的成長。當時主要的手機品牌公 司，狹著豐厚的利潤，對於成本的壓力及觀念可說非常薄弱，也因此都以自製自 銷為主。2001 年後因為全球景氣不佳，全球手機市場的高成長率開始趨緩。2003 年起因受惠於中國及印度等新興市場帶動下，手機市場的成長率始得維持在 20% 左右的成長率。其後隨著經濟的復紓，歐美原本飽合的手機市場也漸漸地產生換 機潮，促使手機的成長率緩步提升，但是整個成長的動能也只能維持在 20%~30% 上下擺盪。2008 年受到次級房貨及全融海嘯的影響，全球的消費緊縮，對於未 來的不確定性造成非民生必需品的手機等 3C 產業的成長大幅下滑，手機產業也 在經歷第二次十年二位數成長後，首度面對成長率僅 2%的窘境。. 1.
(10) 圖 1-1 2000~2008 年全球行動電話成長表 資料來源：資策會 MIC 經濟部 ITIS 計劃 本研究整理 台灣受惠於早期電話機及 PC 產業的電子代工基礎，憑藉著快速、彈性、低 成本的優勢，在品牌公司因手機成長力道受阻及同業強力競爭之下，受到摩托羅 拉的關注，於 1999 年開始了台灣手機代工與世界接軌的序幕。由於摩托羅拉利 用 OEM/ODM 模式擴大了手機的利潤，迫使競爭者紛紛如法泡製地來台尋找合 作伙伴。在 2000 年前後，台灣的專業手機代工廠商如明碁、光寶、華寶、華冠、 廣達及大霸和奇美等公司陸續成立並開始專業手機 ODM/OEM 的代工之路。此 時 全 球 主 要 手 機 品 牌 除 了 韓 國 三 星 堅 持 自 製 外 ， NOKIA ， Motorola ， Sony-Ericsson，LG 等，早已視台灣為其主要合作伙伴。在此同時，台灣手機產 業的生產基地也受主客觀因素，逐漸地轉移至當時勞力成本較低的中國沿海，持 續為擴大產能以爭取代工利潤而努力。 雖然台灣手機代工在此時澎勃發展，產能也急遽擴大，但是手機內部主要的 零件；基頻及射頻晶片組卻必須仰賴國外大廠如飛利浦、英飛凌、飛斯卡爾等的 鼻息。扣除掉晶片組後，每支手機所能賺的加工費有限，但也因為整合晶片組的 代工廠商需要龐大的手機研發人員，無形中也形成該產業的進入障礙。聯發科在 這時候發現了這個利基，著手發展出一套完全服務的商業模式，從晶片組到軟體 到界面整合完全服務到位。這個看似完美的舉動讓手機代工的進入障礙幾乎完全 消失，也因而造成原本代工業者的利潤雪上加霜。 大陸地區在近十年的養成，再加人力素質的提升，佐以世界工廠的地理優勢 與政府的支持。已由原本的生產基地慢慢轉型成有研發實力的競爭者。而其研發 生產規模也已經大到不容忽視，華為、中興等，早已在無線通訊系統業佔有一席 之地。近年來比亞迪更是為了搶佔 NOKIA 的手機訂單，不惜以各種手段遂行其 2.
(11) 成為 NOKIA 主要代工伙伴的目的。中國政府為了保護其國內的手機相關產業， 利用 TD-SCDMA 的規格來鉗制對抗美國及歐洲的 WCDMA 標準，據此以培養 壯大國內的產業鏈，並排除 Qualcomm 等歐美公司的權利金問題。 表 1-1 手機系統規格演進 1G 美國制 訂規格. AMPS. 歐洲制 訂規格. NMT TACS. 2G. 3G. TDMA CDMA GSM GPRS EDGE. CDMA200 WiMAX FDD-LTE WCDMA. 中國制 訂規格 類比訊號傳輸. 4G. TD-SCDMA. TD-LTE. 數位訊號傳輸. 數位訊號傳輸. 數位訊號傳輸. 傳輸率 200Kb/s. 傳輸率 2Mb/s. 傳輸率 100Mb/s. 資料來源：本研究整理 目前台灣主要以代工 Motorola 的訂單為主，而 Nokia 及 Sony Ericsson 和 LG 等的代工量相對偏低。然而近年來 Motorola 及 Sony Ericsson 的狀況不佳，市佔 率持續滑落，造成台灣代工產量同步受累，而 Nokia 及 LG 下單台灣的量原本就 不多，面對此波金融海嘯，舉手投足更顯保守，大有將本國以外的 ODM/OEM 廠視為產能調節之用途。. 圖 1-2 五大手機廠出貨趨勢 資料來源：各公司、ITIS 整理. 面對如此詭譎多變的手機代工產業，再加上金融海嘯對經濟的衝擊，台灣手 機 ODM/OEM 廠是否能持續在全世界代工領域佔有一席之地？抑或會在此刻受 3.
(12) 到前後夾擊而一厥不振呢？這正是我們要正視及探討的核心。. 1.2. 研究問題與目的 台灣手機產業總產值佔世界手機產值近 10%，而目前經營模式則大多以接受. 國際大廠的 ODM/OEM 訂單為主。產業鏈上游有晶片組大廠控制整隻手機的關 鍵電子零件，而下游則受制於品牌大廠的訂單多寡，而鄰近的中國對於手機產業 的態度及韓國大廠領先台灣的研發技術，再再都左右著台灣廠商的運作模式。面 對不同於早期 PC 產業的經營環境，應重新分析並界定手機產業的競爭力，並從 中尋找出利基點，或在現實環境下，重新審視每個環節，以期能從中找出新的經 營模式。 在全球化的產業結構尚未完全成熟，資訊化程度不高的時期，廠商與客戶針 對價格及成本均處於資訊不透明的狀態下，廠商的利潤比預期高是可理解的。隨 著資訊因網際網路的發達而快速流通的同時，原本隱藏在成本裡面的灰色地帶也 漸漸地為客戶所察覺。握有最終消費者的客戶，更利用其統購的大量訂單，對於 ODM/OEM 廠進行指定用料的措施。近來客戶更以實施 Open BOM(將所有零件 及價格內容，提供給客戶審查)的模式來提高產品成本的透明度，目的無非在於 進一步壓縮代工廠的代工利潤。如何在資訊透明化如此高的環境下尚能維持期望 的代工利潤，將會是現今 ODM/OEM 廠所需面對與解決的主要課題。 扣除晶片組的價格後，手機的另一個主要成本來自於機電料與機構料，以及 相關附屬零件，諸如攝相頭、電聲零件、電池及外殼半成品等。這些零組件來源 分散，大多數廠商為壓低成本而採取產業外移的政策，這對於研發初期的溝通及 交通的成本與相關諸如品質、交期等的控制，都對最終的產品售價產生不少的影 響。位居整個產業鏈中堅的 ODM/OEM 廠，如何在最有效率且能降低成本的壓 力下，完成客戶的期待，同樣是一件艱難的挑戰。. 綜合上述的討論，本研究的研究目的如下：. 4.
(13) 一、 探討手機產業結構，尋找出手機產業在競爭環境下的變革。 二、 探討對於手機產業的垂直整合是否可以提高績效與降低成本，及其利 弊分析。 三、 探討手機代工廠商在價值鏈活動中哪些環節是值得關注的目標。. 1.3. 研究流程 針對研究目的及研究主題的確認後，本研究擬以企業之價值鏈為研究主軸，. 搭配五力分析的構面來深入了解企業的競爭力強弱，從其中了解手機產業在經由 垂直整合後，整體的價值鏈是否有所改變。 本研究共分五章，除緒論外，後續章節簡述如下： 一、 緒論：說明本研究的研究動機與研究問題，並闡述本論文之章節架構。 二、 文獻探討：針對國內外學者專家對於價值鏈相關的論述、五力分析的 精要及垂直整合的優劣的理論，作一系列的回顧。並將研讀之文獻加 以整理、分析，以作為後續本研究理論論述之基礎。 三、 研究方法：採用個案分析法，透過訪談大綱來莵集資料，進而分析個 案公司的背景及現況，尋找個案公司高階主管，對價值鏈、五力分析 及垂直整合等議題加以記錄與分析。 四、 個案分析與討論：根據研究對象之個案公司的相關產業資訊、新聞評 析及期刊雜誌等次級資料之內容收集，加以分析。利用次級資料分析 結果，佐以文獻探討之方向，進行個案的深入分析。 五、 結論：將本研究之結果加以分析、整理後提出結論，並對後續研究提 出建議。. 本研究之研究流程如圖 1-3 所示。. 5.
(14) 確定研究主題、動機及目的. 收集手機產業次級資料. 初期構想. 探討相關文獻及理論 論文規劃. 建立研究方法與研究架構. 選定研究個案分析. 擬定訪談對象及訪談內容 分析及研究 進行個案訪談與內容整理. 歸納訪談資料分析與個案研究結果. 進行理論分析並提出建議. 結論與建議. 圖 1-3 本研究之流程圖. 6. 總結.
(15) 第二章. 2.1. 文獻探討. 台灣手機產業發展歷程 台灣手機代工的發展源於 1998 年，當時台灣 NB 大廠在該產業雖然獲利豐. 厚，但也憂心於產業生命週期及往後利潤下滑，紛紛尋找下個相關的替代產業。 而當時全世界經濟正面臨金融危機，造成歐洲及美國手機大廠莫大的經營壓力， 開始對外尋求能降低產品價格的合作模式。而台灣因為在 NB 產業的代工能力、 速度及品質在國際間早有盛名，對於代工模式的流程及供應鏈也非常優異。在這 二個關鍵因素的交集下。台灣的手機代工於是展開。 整個台灣手機產業的發展歷程大約可以區分為二種類型，第一類型為最早期 投入的電話機、數據機等相關之企業，代表性的有大霸，致福，明基。第二類為 NB 大廠轉投資到手機產業，代表性的廠商有華寶，華冠，英業達。 表 2-1 台灣手機代工產業分類 公司名稱. 第一類. 備註. 明基. 電腦週邊、自行投入手機研發. 於 2007 年改名為佳世達,以代工手機為主. 致福. 網路數據機、網路卡. 於 2004 年併入光寶. 數位無線電話、網路數據機. 於 2008 年更名鼎創達. 大霸電子. 第二類. 原始產業. 華寶. 仁寶轉投資. 華冠. 華宇轉投資. 英華達 廣達. 英業達轉投資 廣達內部成立事業單位. 資料來源：本研究整理. 一、大霸電子 大霸電子早期從事無線電話機及電腦數據機代工生產，在該產業最高峰時， 佔有台灣 75%的市佔率。但是隨著該產業的利潤不斷下滑，大霸開始尋找新的產 業加以替代，在當時因為全球 GSM 手機產業競爭日益激烈，犘托羅拉在面對市場 的獲利下滑的情況下，開始到海外尋找成本更低的代工廠商為其設計生產手機。 該公司在與大霸電子接觸及洽談後，於 1998 年簽署代工協議，同意大霸電子為. 7.
(16) 其設計一款適合中國市場的低價手機。經過一年多的研發，大霸電子不負所托地 完成了摩托羅拉的期望，設計出 MOTOROLA 198，該機種開始在大霸的上海迪 比特公司量產，這是台灣第一隻為客戶 ODM 的 GSM 手機。而摩托羅拉也因為 ODM 的策略功，在 2000 年時利潤有所提升。然而；全球手機成長率在 2000 年 時突然開始下滑，面對市場的變動，摩托羅拉開始將原本的委外訂單收回改為自 製，同時縮減大霸電子的訂單，此舉造成大霸電子的不滿，決定自創 DBTEL 品 牌，並於 2001 年成立子公司泓越電子，將原本之 ODM 業務移交至子公司。此 時犘托羅拉與大霸電子之關係正式決裂，並於 2002 年停止了對大霸電子採購該 機種，同時自己推出與其極為相似的機型 C289，此舉造成大霸電子極度不滿， 便對摩托羅拉提起訴訟，這起訴訟案事最後由大霸電子勝訴。 大霸電子於 ODM 代工期間，學習了整個摩托羅拉的管理模式與產業鏈，於 2001 年開始 DBTEL 的品牌之路，而泓越電子則規劃以 ODM 為主。但是在客戶 對於技術外溢的疑慮下，泓越電子一直在 ODM 毫無斬獲，母公司於是決定更改 策略由大霸下 ODM 單給泓越從事低階機種之設計，而大霸本身則以高階機種為 主。初期大霸電子利用其在大陸的手機牌照(早期在大陸販售手機需要中國政府 同意並給予牌照)，在尚未普及的中國市場採用密集廣告佐以機海策略下，漸漸 打開 DBTEL 的知名度，但是在主要大城市確受限於消費者對於國際品牌的愛好 而未能再有進展，於是大霸改採鄉村包圍城市的手段，於二三線城市廣設據點， 大量銷售低價機種，因而一舉拉高其手機的銷售量。在全盛時期，大霸曾有單隻 手機打進全中國手機銷量第四名的佳積。 大霸電子在一役成名後，有感於通路商對於該公司產品所抽取之佣金過高， 於 2004 年決定自行建構銷售通路，此舉造成即有通路商之不滿，所有通路商利 用中國電子產品的三包政策(包修、包換、包退)，大量囤積手機，等到期限日前， 再全部退貨給大霸電子，這個動作對當時通路尚未建構完成的大霸而言，無疑造 成致命的傷害。從此大霸電子消失於中國與台灣市場。. 二、致福電子 8.
(17) 致福公司早期以電腦數據機等區域網路產品起家，該公司涉入手機產品始於 1997 年，在台灣手機產業算是非常早就進入的公司。致福於 1998 年以自有品牌 在台發售號稱第一隻國產雙頻手機 588H，企圖在當時的台灣市場上佔有一席之 地，受限於台灣手機市場已被國際品牌及韓國公司所侵蝕，該公司轉而走向代工 品牌雙軌。2000 年致福為了挽回品牌的銷售額不足支持手機部門營運的問題， 開始為易利信及 NEC 做 ODM 及少部份大陸貼牌代工。於 2001 年為易利信公司 設計出 R600 並開始生產交貨。致福原本冀望轉做 ODM 後，能利用代工的量來 交叉補貼自有品牌，不幸的是當時代工的易利信市佔率已經嚴重下滑，以致於出 貨量不如預期。於此同時致福於品牌方面雖然持續推出新產品，仍沒有明顯的成 長。 致福電子在手機領域雖然沒有明顯的成長，但也不致於有過大的虧損，但是 該公司因為不當的多角化經營策略，造成整個集團的虧損，因此 2002 年光寶集 團入主致福，並以光寶名稱繼續手機 ODM 的工作。光寶 2002 年接手致福後， 決定重新規劃研發單位，並尋找 OEM 的客戶，但是幾經努力後至今仍沒有起色， 也消失在手機產業裏了。. 三、明基電通 明基公司成立於 1984 年，其最早是由宏碁施振榮先生所創立，初期明基成 立的主要目的是協助母公司宏碁消化過多的電腦及相關周邊的 OEM 訂單。該公 司自 1994 年即開始著手手機研發，是國內最早投入該領域的廠商。明基在經過 數年的研發後於 1997 年成功研發出第一支數位單頻 GSM 手機，以 ACER 的品牌 販售。1999 年摩托羅拉為了分散代工風險，找上了明基 ODM 手機產品，而明碁 也順利展開手機 ODM 代工之路，直到明碁的品牌野心展露之後，才結束與摩托 羅拉的代工關系。在這個時期，母公司為了再造宏碁，開始了一連串的品牌代工 分家的動作。而明基也在 2000 年更改公司名稱為明碁電通，漸漸地由宏碁脫離 出來。 明碁雖然握有摩托羅拉代工大單，確一心想走向品牌之路，2001 年明碁創 9.
(18) 立自有品牌 BenQ，從此開始明碁的手機品牌之路。明基為了快速拓展其手機產 品的品牌知名度，嘗試利用廣告，赞助運動等方式，企圖能為停滯不前的手機銷 售上注入強心針，但是苦無成效。適逢西門子因手機業務嚴重虧損，急欲求售， 明基於是在 2005 年將歐洲知名品牌西門子手機部門收購，並將 BenQ 品牌名稱 改為 BenQ-Siemens。明基收購西門子虧損連連的手機部門，主要用意在於想短 時間擴大市場規模，利用現有西門子通路與品牌聲譽，而西門子主要目的只有一 個，切割掉已經沒有價值的部門。在互取所需各有用心之下，雙方完成這世界矚 目的購併案。而在明基對品牌展現其企圖心的同時，ODM 方面的生意也同時宣 告中止。看似完美的結合，確在一年之後破局。在這一年中，由於雙方對於工作 的模式及產品的思維有著很大的歧見，新產品的推出又一再延宕。2006 年明基 因不堪德國手機部門的大量虧損，確又受制於當初的勞資協議而莫可耐何，不得 已之下開始裁徹台灣的生產及研發部門來彌補財務缺口，最後還是難逃向德國政 府申請破產保護的命運。 明基在面臨如此巨大的危機之下，決定仿照宏碁-緯創模式，於 2007 年改名 佳世達(Qisda)作為 ODM 代工公司，明基本身則轉型為品牌公司，讓品牌及代 工重新分家。. 四、奇美通訊 奇美通訊成立於 2001 年，其研發團隊源自於明基。在成立初期因人力及財 力的短缺，對於業務的拓展並不容易，由於該公司的高層於明基時期即與摩托羅 拉有密切合作，因此得以快速地與摩托羅拉接觸而開始合作，奇美通訊於 2003 年就開始承接摩托羅拉之中高階手機 ODM 訂單，並於期間研發並出貨智慧型手機 (smart phone)，充份展現出其研發能力與客戶關係。直至 2005 年為止，奇美通訊 總共為摩托羅拉 ODM 至少六款高毛利的中高階產品。 2005 年，鴻海集團為了強化其手機研發設計能力，在通訊產業進行垂直整 合，並擴大現有代工版圖(當時鴻海集團並未為摩托羅拉代工)，期使能打敗當時 手機代工龍頭偉創力(Flextronics)，於是入主奇美通訊，並擴大持股近七成。至 10.
(19) 此鴻海集團的手機代工整合程度幾近完整。鴻海集團在收購奇美通訊之前已在為 諾基亞 OEM 低階手機，對於收購奇美通訊的動作有二大指標意義，第一為向客 戶宣示鴻海本有能力由 OEM 進入到 ODM 的領域，第二則是直接接手奇美通訊 有的客戶群，並擴大服務範圍。經過四年的觀查，當初鴻海花費 30 億元入股奇 美通訊是正確的決定。. 五、華寶通訊 華寶通訊為仁寶集團為了跨足手機產業而於 1999 年成立之公司，初期名稱 為華山通訊，隨後於 2000 年正式更名為華寶通訊。成立的主要目的在於仁寶集 團想複製其在 NB 產業 ODM 成功的經驗，促成多角化經營。 華山通訊最初為明基的研發人員於 1999 年脫離明碁自行創業，在產業環境 陌生及業務不彰的情況下，於 2000 年由仁寶集團接手並改名為華寶。2001 年在 接獲摩托羅拉 GPRS 手機訂單後，華寶才開始在 2002 年手機 ODM 領域有所獲 利。由於其與犘托羅拉代工關係越來越緊密，隨著訂單的加溫，華寶也順利在 2005 年一舉登上台灣手機代工龍頭的地位。在華寶的產能及代工量越來越大的 同時，仁寶集團於 2006 年決定把原本在仁寶集團內的另一組手機研發單位，併 入華寶通訊。期望在研發資源整合之下，能創造出更大的利益。而原本仁寶所推 出的自有品牌手機，也隨著這次整併，完完全全退出自有品牌之林。 華寶通訊由於有 80%以上的營收是來自於摩托羅拉的代工，因此當摩托羅拉 在 2007 年開始走下坡時，整個華寶的營業額也連帶受到極大的影響。這幾年該 公司開始為了分擔風險，積極轉向智慧型手機的代工，力圖再創 ODM 代工的新 頁。. 六、華冠通訊 華宇集團於 1999 年設立華冠通訊，成立初期即以為當時的手機大廠易利信 (Ericsson)從事入門級手機 ODM 業務為主。在易利信與索尼(SONY)整合成 Sony Ericsson 後，華冠更是該新公司代工的不二人選。 華冠在成長初期受惠於 Sony Ericsson 而得以穩固，然而受限於客戶在全球 11.
(20) 的市佔率原本就低，因而造成華冠一直只能維持一固定的量能無法有超出預期的 成長。2005 年華宇集團將旗下智慧型手機公司華永數位科技併入華冠通訊，主 要目的在於智慧型手機的前景越來越好，而華冠在該領域研發實力略為不足。合 併的主要目的在於搶進潛力十足的新市場，華冠也如願於 2007 年接到智慧型手 機 iMate 的 ODM 訂單。 2006 年華冠開始為韓國 LG 代工其低階手機，但是 LG 的單量並不如預期的 多，而原本代工的主力 Sony Ericsson 也因策略不當造成市佔排名狂掉。再加上 後來 iMate 智慧型手機銷售亦不如預期，造成該華冠的前景越來越不明朗。該公 司更於 2009 年初開始關閉其位於鶯哥之手機生產業地，設法在任何可能的情況 下有所作為。. 七、達智科技 達智科技的源起與聯發科有密不可分的關係，在 1999 年聯發科發現台灣手 機產業因為手機晶片組都由國外大廠所掌控，而晶片組所佔有的成本足以侵蝕整 隻手機絕大的利潤，整機代工的結果全被晶片廠吃光利閏，於是開始投入 GSM 晶片的研發。然而在聯發科開發出其第一組晶片組後，確沒有任何一家公司想要 採用，於是該公司找到正崴精密，由二家公司合力出資，於 2002 年共同成立達 智科技。 達智科技成立的主要任務在於（一）協助聯發科解決對於晶片組之實用化問 題。（二）以聯發科手機晶片為基礎發展手機，向產業界証明聯發科晶片的可行 性。（三）將研發出來之模組化架構(後來山寨手機的模式)推銷至大陸供當地手 機生產業使用。達智第一支手機完成於 2003 年，而第一個採用聯發科晶片組的 ODM 的客戶則是 LG。其成功打入 LG 的主要因素在於比採用其它晶片組為基礎 的手機更為便宜，設計時間更為縮短，而這個成功模式也讓其它晶片組大廠開始 注意到聯發科的存在。 聯發科的成功並沒有為達智帶來多大的益處，許多一心想投入手機代工的中 小型企業發現了另一種經營模式；只要買聯發科的晶片組，就可以享受到聯發科 12.
(21) 的軟硬體一次到位的服務，再養一小群研發人員，三~四個月就可以完成一支手 機，比採用其它晶片組至少要投入近千人的研發人員，需時近一年才能完成產品 還有利基，紛紛自行成立設計公司直接向聯發科採購晶片組來設計生產。 眼見聯發科成長驚人，而與正崴合資的達智科技確一直沒有明顯成長，正崴 集團於 2005 年決定結束與聯發科的合資行為，買下達智的經營權並網羅泓越科 技研發團隊，於 2006 年整併完成全新的手機團隊，並納入正崴體系。. 2.1.1. 產業經營模式. 手機產業在十年內的變遷可以粗略區分三個階段；第一階段為創始期，主要 是利用 OEM/ODM 的代工來了解整個手機的生態及學習其中的關鍵技術。第二 階段為自有品牌期，形成這個與 PC/NB 不一樣發展路線的主因在於中國大陸內 需超出預期的強勁，與台灣的地理位置所使然。第三階段為整合期，在第二期挫 敗後，許多手機公司淡出該產業，殘留下來的開始做整合及購併的動作。 表 2-2 台灣手機產業發展歷程 主要活動. OEM/ODM. 自有品牌. 第一階段. 以國際大廠手機. 明基(MOTO),大霸(MOTO),致福. 宏碁(ACER),致福(GVC). 1994~2002. 代工為主. (Ericsson),. 因應開發中國家. 華寶(MOTO),華冠(Sony. 明基(BenQ),大霸. 第二階段. 高成長而相繼投. Ericsson),達智(LG),奇美通. (DBTEL),英華達(OKWAP),. 2002~2005. 入品牌之林. 訊(MOTO). 華碩(ASUS),仁寶 (Palmax),廣達(GIYA). 第三階段 2005~迄今. 受制於大陸山寨. 鴻海(奇美)代工 NOKIA;MOTO；. 文化及大廠反撲. SE；APPLE 等. 而回歸代工,並展. 正崴(達智)代工 MOTO；華為. 開整合動作. 華寶代工 MOTO；SE 華冠代工 SE;LG. 資料來源：本研究整理 比對過整個台灣手機的代工歷史可以從中再發現一個特點，在手機代工前期 的活動中，與客戶的關係及研發規模一直影響著品牌大廠釋單的動向。在代工初 13.
(22) 期，明基狹著豐厚的研發實力及生產規模拿下了摩托羅拉的代工訂單，之後一群 研發人員離開明基自行成立華寶通訊，同時也帶走摩托羅拉的低階手機訂單。當 第二批研發人員從明基出走自行成立奇美通訊時，摩托羅拉的中高階手機訂單也 隨著移轉到奇美通訊。 最早取得易利信手機代工訂單的是致福電子，在致福電子被光寶集團購併的 同一時期，研發團隊轉移到華宇集團成立了華冠通訊，自然而然地接手了當時已 經整合的 Sony Ericsson 的代工訂單。而致福電子的另一支研發團隊則在正崴及 聯發科的支持下，於中和成立了達智科技，並於成立後接獲 LG 的低階手機訂單。 當 2006 年正崴收購達智時，達智的研發人員轉戰華冠，也同時帶走了 LG 這位 客戶。 在主客觀因素所形成的研發團隊流動漸趨穩定後，品牌客戶與現有的代工廠 也漸漸地產生一定程度的運作模式，整個手機產業在鴻海於 2005 年購併奇美通 訊的威脅下，各代工廠也開始有相對應的動作，諸如策略聯盟；轉投資等模式來 抵擋防範可能的代工訂單流失。. 2.1.2. 台灣代工摩托羅拉. 摩托羅拉對於台灣手機產業的發展扮演著與足輕重的角色，從第一支大霸代 工的 OEM 訂單開始，各手機代工廠莫不以爭取摩托羅拉的訂單為第一要務。而 摩托羅拉在 1996 年與諾基亞競爭第二代 GSM(2G)的市場中挫敗後，為了防止赤 字不停擴大，展開一連串的關廠及裁員的動作，但是在 2001 年的財務報表依然 是以嚴重虧損收場。摩托羅拉為了迅速產生營收，開始進行一波波的降價行動， 企圖在短時間出清掉舊有存貨，並重新為未來方向定調。. 14.
(23) 品牌大廠手機市佔率 45.00% 40.00%. 全球市佔率. 35.00%. NOKIA MOTOROLA Sony Ericsson SAMSUNG LG. 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 年. 圖 2-1 國際五大手機品牌公司市佔率 註：2009 年計算到 Q2；2001 年為 Ericsson 之市佔率. 資料來源：Gartner,資策會,相關報導 本研究整理. 摩托羅拉在全世的佔有率雖然節節敗退，但是它為了出清庫存所採取的低價 策略確廣為中國市場所接受，在 2001 年更一度站上中國市佔第一名的寶座 (31%)。看上了開發中國家的強大消費力，摩托羅拉決定更進一步開發低階手機 以擴大佔有率，於 1999 年開始逐年拉高委外代工的比重，將代工項目區分為 GSM 及 CDMA，CDMA 為韓國廠商之強項，而 GSM 則由台灣代為 OEM/ODM。 摩托拉選定台灣廠商作為其 GSM 手機 OEM/ODM 的主要理由如下： 一、 台灣地理位置及文化特色與中國接近，對於進軍中國市場無論供應鏈 及產品特色應該都有其利基。 二、 台灣的 PC 及 NB 產業的代工模式非常完整，且都具有國際大廠代工 經驗，上中下游的供應商也一應俱全，形成完整的產業聚落，因此在 複製 NB 代工經驗至手機產業可以快速地滿足客戶需求。 三、 全球每支手機平均售價(ASP)不斷地下滑，在摩托羅拉積極以低價手機 來打開市場的時期，代工價格及產能是其唯二的考量，台灣產業的代 工價格極具競爭力，便順理成章地成為代工的不二人選。 摩托羅拉在釋放低階機種搶佔市佔率的策略奏效後，開始加碼對台手機代工 的釋單量，並在 2006 年達到高峰，在當時華寶及奇美通訊出貨量有近 90%都是 15.
(24) 為摩托羅拉代工而來，而全台手機出貨量也因而達到全世界手機產值的一成以 上。然而在摩托羅拉新執行長上台後，斷然決定將原本委外的低階機種轉移至本 身在中國設立的工廠生產，這個決定不但沒有為該公司產生任何益處，反而因銷 售印度的低價機種滯銷而產生虧損，再加上行銷失當而造成市佔率快速下滑。因 為摩托羅拉的一連串不甚正確的動作，造成台灣手機代工的產值也連帶地同步下 滑，在如此巨大的改變之下，各 OEM/ODM 廠莫不緊張萬分，尋求新的生存模 式。於此同時；中國大陸興起一片山寨文化，加上中國的中興、華為等系統大廠 的興起，對於價格及供貨速度更是敏感。面對這麼大的競爭壓力，台灣的 OEM/ODM 大廠也開始對代工比例及本身產業環境做更為全面的考量。 25000. 單位:萬隻. 20000 15000. 代工MOTO總合 台灣代工總合 MOTO銷售量. 10000 5000 0 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 圖 2-2 台灣手機出貨量與代工 MOTO 之比較 註 1:在 2007 年開始 APPLE 及 Smart phone 出貨量帶動下,台灣代工總合才漸漸與 MOTO 脫離相依 。 註 2：在 2007 年之後因大陸山寨之崛起，台灣出貨量也連帶提高。 註 3：台灣代工 MOTO 總產量以華寶、奇美通訊之合計為主. 資料來源：Gartner,資策會,相關報導 本研究整理. 2.1.3. 代工模式的洗牌. 鴻海在 PC 產業藉由 EMS(Electronics Manufacturing Service)整合性製造服務 的優勢，迅速地在該產業竄起。但是在 2000 年時，因為網路泡沫化造成的不景 氣，加上 PC 產業的成長率日趨飽和，造成利潤日益微薄，迫使該集團必須尋找 16.
(25) 能取代 PC 產業的高成長率的產品以滿足集團成長的企圖。同年度易利信及西門 子因本身面臨嚴重虧損，決定把中低階手機委由當時最大的 EMS 廠偉創力 (Flextronics)代工生產，這個演變看在鴻海的眼裡，不啻是為該集團的下一個目 標做了最好的註解。 鴻海為了達成進軍手機代工的目標，在 2003 年以 6700 萬美元買下原本 NOKIA 的機殼代工廠 EIMO，同年又再以 1800 萬美元買下摩托羅拉的墨西哥組 裝廠，並直接以該工廠代工出貨給摩托羅拉。雖然鴻海想藉由購買客戶的廠房或 代工廠的模式以快速填補學習曲線及交易關係，但是初期與客戶的合作確都僅止 於連接器及機殼等非關鍵零組件的供應。 為了突破當時已然成形的具有研發能力之 ODM 廠才有機會接得到整機代工 訂單的僵局，鴻海開始佈建手機的零組件產業鏈。首先要彌補的價值活動缺口當 然是客戶最為在意的研發團隊，在 2005 年購併下奇美通訊後，NOKIA 旋即開始 將整機之代工委託給鴻海，而鴻海集團也在次年合併營收一舉打敗偉創力，成為 世界第一的 EMS 大廠，自此鴻海集團在手機的價值鏈由輔助活動到主要活動的鏈 結已然形成。 表 2-3 鴻海集團與手機產業相關之公司列表 鴻海集團. 手 機 相 關活 動. 鴻準精密 奇美通訊 富士康 鴻勝科技 群創光電 普立爾. 鋁鎂合金、塑膠及金屬沖壓模具及外觀加工 手機產品研發設計 手機組裝、代工生產 PCB 板、FPC、軟硬結合板 LCD 面版 手機 CMOS 攝相頭模組. 鴻海精密. 連接器及線材. 資料來源：工商時報 2006 年 3 月 9 日 本研究修改 鴻海集團在購併奇美後，完全囊括了主要委外手機訂單的客戶包含 NOKIA、MOTOROLA、Sony Ericsson、LG 等，這個結果馬上對純 EMS 公司及 OEM/ODM 公司造成排擠效應，原本涇渭分明的價值活動瞬間被完全打散。鴻海 17.
(26) 的舉動逼得偉創力等 EMS 大廠紛紛來台尋找能購併或合作的 ODM 公司，而台 灣其它 ODM 大廠更是以抵制購買鴻海零組件及與相關上游廠商合作聯盟的方式 來防止鴻海的磁吸效應。. 2.2. 價值鏈活動. 2.2.1 價值鏈 Michael E. Porter(1985)於競爭優勢中提出「價值鏈」(value chain)作為分析 企業優勢的基本工具。該工具主要目的在於使企業能經由價值鏈的分析為客戶創 造有價值的產品。而價值則意謂著客戶願意為企業所提供的服務付出的金額。優 異的價值則來自於企業以有競爭力的服務價格，提供與競爭者相當、或足以扺消 差異的獨特效益。 Porter 認為競爭優勢無法以「將整個企業視為企業一體」的角度來理解。競 爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援等多項獨立活動。 這些活動對於企業的相對成本地位都有相當的貢獻，同時也可以構成差異化的基 礎。分析競爭優勢來源時，必須有一套系統的方法，來檢視企業內所有的活動、 及活動間的互動關系。產業中，不同的企業具有不同的價值鏈，分別反映出各自 的歷史、策略與成就。其中一個重要的不同點是，企業的價值鏈可能會在競爭範 疇上與競爭者有所差異，這也代表了競爭優勢的一項在來源。 企業的每一個活動對顧客均有附加價值，稱為價值活動。客戶價值是否被創 造，端視企業如何影響本身的通路活動和最終使用者而定。而企業的所有活動， 都可被歸納到價值鏈裡的價值活動。價值活動可進一步分為「主要活動」和「輔 助活動」兩大類。主要活動也就是那些涉及產品實體生產、銷售、運輸、及售後 服務等方面的活動。輔助活動則是藉由採購、技術、人力資源、及各式整體功能 的提供，來支持主要活動、並互相支援，如圖 2-3 所示。圖中虛線部份顯示：採 購、技術發展、和人力支援管理，都支持特定主要活動，同時也支援整個價值鏈。 而公司的基本設施則除了用來支援特定活動之外，也被用來支援的整個價值鏈。 價值鏈之主要活動及輔助活動解釋如下： 一、 主要活動(Primary activities) 1.. 進料後勤：這類活動與接收、儲存、以及採購項目分配有關。如物 18.
(27) 料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、退貨等。 2.. 生產作業：這類活動與將原料轉化為最終產品有關。如機械加工、 包裝、裝配、設備維修、測試、印刷、和廠房作業等。. 3.. 出貨後勤：這類活動與產品收集、儲存、將實體產品運送給客戶有 關。如成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂貨作業、進度安排 等。. 4.. 市場行銷：這類活動與提供客戶購買產品的理由、並吸引戶購買有 關。如廣告、促銷、業務人員、報價、選擇銷售通路、建立通路關 係、定價等。. 5.. 服務：這類活動與提供服務以增進或維持產品價值有關。如安裝、 修護、訓練、零件供應、產品修正等。. 二、 輔助活動(Support activities) 1.. 採購：指的是購買企業價值鏈所使用採項目購功能，而非採購項目 本身。採購活動本身的成本在總成本中即使不算無足輕重，也只佔 一小部份，但它確對企業的「總成本」和「差異化」具有重大影響。. 2.. 技術發展：每一項價值活動都會用到「技術」 。技術發展可以是專 業技術、作業程序、生產設備所運用的技術。技術發展由很多活動 構成，但大致可分為「改善產品」和「改善製程」二種。. 3.. 人力資源管理：人力資源管理由涉及人員招募、雇用、培訓、發展、 和各種員工福利津貼的不同活動所組成。探討人力資源管理在員工 的工作技能、工作動機，以及雇用與培訓成本方面所扮演的角色， 使它無論在任何企業都與競爭優勢密不可分。. 4.. 企業基本設施：企業基本設施包含許多活動，諸如一般管理、企劃、 財務、會計、法務、政府關係、品質等。基本設施與其它輔助活動 不同之處在於，它通常支援整個價值鏈，而非個別值活動。. 19.
(28) 圖 2-3 一般價值鏈 資料來源：Michael E. Porter （1985）Compatitive Advantage 在界定適當的價值活動時，企業應先區隔屬於不同「技術」和「經濟效益」 的活動，並對活動做細分，直到該活動多少能夠各自獨立。要如何確認分解到何 種程度才算恰當？可以用三個基本則來判定： （一） 、價值活動不具備經濟效益。 （二）、對差異化潛在影響很大。 （三）、占相當大的成本比例、或會持續增加其 成本比例。只要價值鏈分析顯示某些價值活動的細分與否攸關競爭優勢，那這些 活動就必須不斷細分下去，反之則應結合起來，且價值活動應該選擇對競爭優勢 最有貢獻的的類別來歸類。企業的每一活動都該歸入主要活動或輔助活動。歸類 方式並非一成不變，最重要的是能找到「清楚呈現企業運作」的方式。 價值鏈中包含有許多鏈結，某些鏈結是許多企業普遍擁有的。最明顯的是介 於輔助活動和主要活動間的鏈結。例如產品設計會影響到製造成本，而採購方式 不但關係到採購項目的品質，也因而影響到生產成本、檢驗成本等。而比較微妙 的鏈結則存在主要活動之間，例如加強檢驗購入零件，可以降低生產過程中的品 質成本。至於最難以辨認的鏈結，通常都涉及不同類別或不同形式的價值活動。 價值活動的鏈結，由幾種普遍性因素所形成，列舉如下提供參考： 一、 以不同方式執行同一種功能。 二、 間接活動的強化，可以改善直接活動的成本或績效。. 20.
(29) 三、 加強企業內部活動，能減少產品示範、說明或現場服務的需求。 四、 品質保證的功能能夠以不同方式達成。 Dumond(2000)認為企業在執行價值分析活動時，應先定義出企業組識的任 務與策略規劃，接著透過企業內部的訓練、工作流程的設計、關係的鏈結、績效 測量系統和資訊系統等進行訓練。待上述基礎完備後，則開始利用流程管理的過 程產出特有的企業文化和持續不斷的改善，來達到成功滿足顧客的需求。 價值活動是落實企業活動的基礎，也是企業找出如何創造和保持競爭優勢的 途徑。企業應該根據競爭優勢的來源，釐定適當的單位界限，並透過了解組織與 價值鏈、價值鏈內部的鏈結、以及它與供應商或行銷通路間的關係，訂定一套適 當的協調形式。能夠因應價值鏈需要的組織結構，有助於形成企業創造並保持競 爭優勢的能力。這才是執行策略時的重要議題。. 2.2.2 價值系統 企 業 的 價 值 鏈 其 實 是 包 含 在 一 套 範 圍 更 廣 的 「 價 值 體 系 」（ VALUE－ SYSTEM）裡面。供應商有自己的價值鏈（上游價值），通路本身也會產生影響 客戶和企業活動的附加活動，產品最後也會成為客戶價值鏈的一部份，如圖 2-4 所示。鏈結不僅存在於企業內部，也存在於企業的價值鏈與供應商、銷售通路的 價值鏈之間，該鏈結稱之為「垂直鏈結」。介於供應商價值鏈和公司價值鏈間的 鏈結，是企業增強優勢的機會所在。因此，企業與供應商的協調、以及透過強勢 議價取得較佳的價格，都是取得競爭優勢的重要因素，兩者缺一不可。 客戶同樣也有自己的價值鏈，而企業的產品，則是客戶價值鏈的採購項目。 企業差異化的來源則在於企業本身價值鏈與客戶價值鏈的聯繫方式；也就是企業 產品在特定客戶活動中的使用方式、以及企業價值鏈和客戶價值鏈間所有接觸點 的作用。因此，差異化的根本來自於經由企業對客戶價值鏈的影響，藉此為客戶 創造價值。當企業能為客戶降低成本或提高績效，因而協助客戶建立競爭優勢 時，也就為自己創造了價值。. 21.
(30) 圖 2-4 價值系統 資料來源：Michael E. Porter （1985）Competitive Advantage Richard Normann and Rafael Ramirez (1993)在研究新的價值邏輯時發現，越 來越多成功的企業，不僅是提供附加價值，且重新創造價值。他們策略分析的焦 點不只是公司或身處的產業，而是「價值創造系統」；在其中各個不同經濟活動 成員，包括供應商、合夥聯盟或顧客皆合作以共同提供價值。 新的邏輯價值對企業具有三項策略上的啟示： 一、 在這個價值以複雜的群組狀、而非串聯式的鏈結狀發生的世界，企業 的目標不再只是為顧客創造或做些具有價值的事，而是讓他們能利用 這些高密度的價值，進而為他們自己創造價值。也就是說，企業實際 上不再互相競爭，而是它們的「提供」在顧客的時間、注意力及金錢 方面所引發的競爭(而「提供」在本文則專指給予產品或服務本身更高 的附加價值)。 二、 個別「提供」所具的原則，亦可用於整個價值創造系統。由於潛在的 「提供」變得越複雜且花樣百出，創造這些「提供」必須有的關係隨. 22.
(31) 之亦然。因此，企業在關係與事業架構上的重整，成為其策略上的主 要任務。 三、 如果價值創造的關鍵在於與顧客共同創造「提供」 ，則孕育出全新的價 值創造系統並確保其運作，將是競爭優勢的唯一來源。. 方至民(2006)認為建構價值體系的方式為消除不必要的活動、將價值活動重 新分群，以及創造新的連結。主要的工作下： 一、 消除不必要的活動。 二、 現有的價值鏈中，可能存在一些可以不必執行的活動，消除這些活動 之後，新的經營模式便可能出現。 三、 將價值活動重新分解。 四、 企業可以將所執行的價值活動重新分群，以調整策略定位。價值活動 的重新分配也可以發生在企業之間，以共同為消費者創造新的價值。 五、 創造新的連結。 六、 企業在為顧客創造價值、提供價值給顧客的過程中，需要執行許多種 類的價值活動。企業與其它企業合作時，本身的價值鏈與其它企業的 價值鏈便會構成一個價值系統，企業本身的價值活動與其它企業的價 值活動便必須有某種連結，才能順利為顧客提供價值。 企業必須不斷地評估並設計其能力與關係，以維持價值創造系統的延展性、 新鮮度和回應力。在新的價值邏輯中，企業能力與顧客間的互動解釋了為什麼有 些企業能夠成功，而一些公司確逐漸衰退甚至敗亡。. 2.3. 垂直整合及其利益. 2.3.1 垂直整合 垂直整合(vertical integration)是將同一產品不同的零組件或半成品的生產納 入同一家企業的管理系統。Coase(1937)指出垂直整合乃是廠商透過建立自身體 系，將交易過程內部化，廠商自行完成投入與產出，以取代在公開市場的交易行 為。Porter(1980)認為垂直整合是指廠商將技術上全然不同的生產、分配、銷售. 23.
(32) 和其它經濟性的活動，在一個廠商管轄內加以組合，它表示廠商決定利用內部或 行政作業而不利用市場交易方式以達成其經濟目標。 Grant(1998)將垂直整合定義為企業在垂直相關活動的所有權。企業在其垂 直價值鏈的控制及所有權越高，則其垂直整合程度越高。Hill 和 Jones(1988)指 出，垂直整合意謂著公司自行生產其投入(向後或向上游整合)，或自行處理其產 出(向前或向下游整合)。垂直整合是考慮要在原物料到顧客的價值鏈中，使價值 鏈上的每個階段的價值均被附加在產品上，以選擇某一個階段的價值附加活動來 從事競爭。 Klein,Crawford 和 Alchian(1978)認為當資產的專屬性越高，將產生專用準 租(企業因專屬產品供需失衡而產生超額的報酬)，此時垂直整合可作為避免專用 準租風險成本的工具，可規避投機主義行為。長期契約做為垂直整合的替代品， 雖然可以解決機會主義的問題，但契約的執行是非常昂貴的。當專用準租越高， 越傾向採垂直整合，反之則依賴契約關係。. 2.3.2 垂直整合的利益 Porter(1980)認為垂直整合的利益，首先得視公司所要購買或銷售的量是否 足夠接近供應或銷售階段在最有營運效率下的數量。並提出八大經濟因素，條列 如下： 一、 整合之經濟性： 廠商進行垂直整合時，因合併營運、控制與協調、取得資訊、降低交 易成本及供應關係穩定而產生規模及範疇經濟。垂直整合最常被提及 的效益是可在聯合生產、銷售、採購、控制及其它領域，達成經濟效 益或節省成本。 二、 鑽取技術： 垂 直 整 合 有 助 於 企 業 熟 悉 上 、 下 游 廠 商 活 動 的 關 鍵 技 術 (Know How)，倘若這些技術對企業本身的事業很重要，則企業有動機進行垂 直整合。 三、 確保供應或需求： 垂直整合使得企業在原物料供應緊縮的時期，仍獲得所需的進貨，或. 24.
(33) 在需求低迷時，仍能找到出路。然而整合對需求的確保能力，在於下 游能力所及的吸收能力。因此整合雖無法改變市場供需量，確能降低 企業供需的不確性。 四、 抵銷議價力量及投入成本的扭曲： 透過整合來抵銷議價能力，不僅能降低供應成本(向後整合)及提高售 價(向前整合)，還可以免除為應付強大供應商或顧客所做的沒有價值 投資，使企業更有效率。 五、 增加差異能力： 增加差異化的能力，以便可以提高附加價值。垂直整合能使企業全盤 掌握經營，進而提供顧客相較競爭者差異化的產品服務。 六、 提高進入和移動的障礙： 當垂直整合能獲得經濟上效益，便可使整合企業較非整合企業擁有競 爭優勢，如較高的售價及較低成本等。如此將迫使非整合企業不得不 整合，否則會落入不利局面，也因此使產業內移動及進入障礙提高。 七、 進入較高投資報酬的行業： 一旦企業經過垂直整合，為進入相鄰產業而克服障礙的成本，比潛在 的新加入者具有一些潛在的優勢。也就是說，相鄰產業間會因為知識 外溢而比一般新加入者更熟悉該產業。 八、 預防供應來源或銷售通路的關閉： 不參加垂直整合，很可能受制於競爭對手的整合而被封銷。一但被封 銷，就只能處於人棄我取的絕對劣勢，不但進入配銷通路的移動障礙 提高，取得供應商供給的絕對成本障礙提高，連帶客戶遭封銷的比例 也會提高。. 方至民(2006)認為垂直整合程度是一種策略的抉擇，企業必須要選擇其從事 經營的範疇，亦即哪一個或哪幾個價值活動。專注單一價值活動或高程度垂直整 合的價值活動的活動疆界選擇，可以經由成本（風險）效益分析來加以判斷。當 整合效益高於所引發的成本及風險時，企業可以考慮進一步的垂直整合。反之， 則應該固守在原先的價值活動。以下列舉垂直整合的效益： 一、 營運效率的提升。 25.
(34) 二、 規模效益。 三、 確保產品、服務品質。 四、 增加創新機會。 五、 掌握供應來源、銷售通路。 六、 提高承諾，傳達競爭訊號。 七、 進入新產品、市場。 雖然垂直整合可以帶來競爭優勢，但垂直整合仍有其風險。其主要的風險如 下： 一、 因應環境變化之彈性降低，容易產生組織墮性。 二、 內部化缺乏競爭，效率不佳。 三、 承諾過高，風險增加。 四、 與環境互動降低/非專業化風險。 五、 產能平衡問題。 六、 管理成本。 七、 原有顧客/供應商之信賴與反制。 八、 企業文化差異所造成的隱性問題。. 然而，林維熊(1991)認為不論及各產業的生產技術差異性，從一般化的通性 來看，垂直整合可能帶來以下的利益： 一、 提高產品研究與發展的空間與成功的可能性。 二、 垂直整合可以增進各製造、管理和銷售部門對其產品的特性來源和消 費對象的需求整體性地了解。 三、 垂直整合後，在各生產階段的固定設備資源可供各零件工廠共用，而 使得這些固定設備資源得到更充份的利用，達到類似規模經濟的效果。 四、 原來分散在企業內的高級人力，在整合之後各類人才可以有計劃地重 新作功能性的組合，發揮其團隊功能。 五、 提高品質，降低品質控制的成本。 六、 向前銷售的垂直整合可以消除因產銷分屬不同公司所產生的利益衝 突。. 26.
(35) 而垂直整合也可能帶來以下幾種經營上的困難： 一、 如果各階段生產工廠所使用的固定機器設備是針對某一些特別生產流 程或產品性質而設計的，則當外在國際經濟情勢或生產技術發生突變 時，這些龐大的固定設備立即成為業者的負擔。 二、 向前銷售垂直整合使得消費者移轉至陳列各廠牌的獨立銷售商. 尋. 找其所需產品，同時產品的售後服務保証書也使得消費者不必要向特 約店購買。 三、 如果各階段生產的「經濟規模」不一，則垂直整合之後不是有些階段 的生產必須縮小，犠牲「經濟規模」的利益；不然就是將「規模經濟」 量大的零件售與其他業者，因此將減低其競爭對手的資本成本。. 企業在執行垂直整合時，應有長期的考量及策略分析，若僅僅只是因為一時 的市場考量或競爭對手的舉動就貿然地投入，最終可能因執行上的因難與複雜， 形成進退維谷的窘境。. 2.3.3 垂直整合的型態 以 產 業 鏈 的 觀 點 來 看 ， 垂 直 整 合 的 類 型 可 區 分 為 向 前 整 合 (Forward Integration)及向後整合(Backward Integration)兩種。向前整合是指企業經營沿產 品流程方向的下游推進，以更進一步接近消費者。而向後整合是指企業的經營沿 產品流程方向的上游推進。. 以 整 合 完 整 性 的 觀 點 而 言 ， 垂 直 整 合 的 類 型 可 分 為 完 全 整 合 (Full Integattion)，部份整合(Tapered Intergration)(Porter,1980；Harrigan,1983) 及準 整合(Quasi Integration)(Porter,1980)三種。 一、 完全整合 是指企業針對某個活動完全由內部生產，不透過市場機制，如圖 2-5 所示。. 27.
(36) 圖 2-5 完全整合 資料來源：本研究整理 二、 錐型整合或部份整合 廠商之需求中大部份由內部自己生產供應，其餘的需求則透過市場交 易取得，如圖 2-6 所示. 圖 2-6 錐型整合 資料來源：本研究整理 三、 似整合或準整合 廠商在垂直整合方向上，讓相關的事業建立一種關係，這種關係介於 長期契約與所有權之間。準垂直整合之常用型式有如下六種： 1.. 少量的權益投資。. 2.. 貸款或貸款保証。. 3.. 採購前之授信。. 4.. 獨佔性之交易協定。. 5.. 特殊的後勤設施。. 6.. 合作研究發展。. 28.
(37) 經由垂直整合之文獻探討，企業在進行垂直整合時的主要考量是以提高規模 經濟效果，提昇企業營運效率為最主要目的。而在面對客戶方面的優勢則在於垂 直整合的服務成本降低及整合性服務。然而在進行垂直整合後的企業反而容易因 組織過於複雜且龐大，造成環境變化彈性的降低。而原有的顧客及供應商的反制 所產生的效應也有可能波及企業的其它的事業。而整合程度及採用的整合方式， 對於企業本身所處的產業地位及競爭環境也是在進行垂直整合所要加以考量的 要素之一。. 2.4. 交易成本與代理成本. 2.4.1 交易成本 傳統經濟學的觀念認為，交易在市場機能的運作下將會完美的進行。然而， 直至 Coase(1937)於「廠商的本質」中提出不同的觀點，他認為交易的過程並非 完美，因為交易受到環境的不確定性因素及有限理性的影響，使市場機能無法完 美運作，導致失靈的現象發生。雖然在廠商外部，價格的變動會引導生產活動， 並會透過市場的交易來協調，但在廠商內部，市場的交易活動則被企業家的協調 所取代。廠商最主要的角色就是取代價格機能，其主要原因是價格機能也有成 本，即所謂交易成本。交易成本是為了進行一項市場交易，除了交易價格以外的 成木。諸如議價、簽訂契約、檢驗等，這些活動均需要耗費相當大的成本。. Williamson(1975)認為交易會受到環境因素與人性因素的影響，使得市場交 易的機制失靈，造成市場交易的困難並產生交易成本。因此提出了組織/市場失 靈架構，加以分析闡述所有可能形成市場失靈的原因。下列詳述造成交易成本提 高的原因： 一、 人性因素的屬性： 1.. 有限理性(Bounded Rationality) 人類處理資訊或複雜問題的能力有限，所以交易中行為並非最理性 的結果。. 29.
(38) 2. 投機主義(Opportunism) 交易過程難免爾虞我詐，彼此間隱藏著懷疑與不信任，因此交易過 程之監督成本大增。 二、 環境因素的屬性： 1.. 不確定性及複雜性(Uncertainty and Complexity) 交易過程中，環境充滿複雜多變，及許多不確定的影響因素，人們 無法完全考量。. 2.. 少數交易(Small Number Transaction) 由於知識之異質性使得資訊不完全流通，造成資源也不能完全流 通，使得交易往往為少數人所把持。. 3.. 資訊不對稱(Information Impactedness) 由於環境變化及人性投機心態，使交易雙方因握有不同程度的資 訊，進而欺騙資訊不足的一方，因而增加交易及監督成本。. 4.. 氣氛(Atmosphere) 交易雙方若處於對立狀態，則整個交易環境將會充滿不信任與不確 定的氣氛，因而使得交易成本提高。. 人性因素. 氣氛. 環境因素 不確定性/ 複雜性. 有限理性. 資訊阻塞. 投機主義. 少數交易. 圖 2-7 組織失靈架構 資料來源:Williamson(1975) 如圖 2-7 所示，Williamson(1975)特別將有限理性與環境不確定性及複雜. 30.
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