研究發現與建議

4.4.1 研究發現

在訪談的過程中，雖然受訪者對於個案公司在進行垂直整合後的表現都給予 正面的評價。然而對於整個集團而言，經由垂直整合到底對公司內部或外部產生 了什麼樣的變化，而這些變化是否真如與受訪者們所認知的一模一樣地都是正面

提升，抑或雖然整體是正面的，確是在減損特定產品單位所換來的成效，這些都

若把價值鏈裏受訪者對於本身相對於同業之技術發展評分引入到比較圖表裏，就 可以發現到其中的差異值。

鑽取技術 與 技術發展 比較圖

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連接器 線裝 CCM LCM BT 手機

鑽取技術(整合後) 技術發展(整合前)

圖 4-14 垂直整合後鑽取技術與整合前之技術發展比較圖 資料來源：本研究整理

由圖 4-14 可以發現到，在垂直整合前的技術發展的曲線是由連接器最高分，

依次一直遞減到手機產品。但是在對垂直整合後鑽取技術的評分確是比較平坦的 線型。解析二條線型會呈現在組件事業群產生交叉的原因，同樣可以由受訪者的 訪談內容歸結出一個趨勢。位於產業鏈最上游的連接器及線裝單位，由於本身產 品並不屬於複雜的模組化或需要參雜到電子、光學等技術，再加上本身並沒有相 關研發人員配置，因此該產品單位對於垂直整合後下游的技術攫取並沒有實質上 的意義，對本身產業也沒有太大的幫助。而模組及系統在鑽取技術方面，則呈現 越往下游所獲得的相關知識效益越大的趨勢，主要的是因為越往產業鏈末端移 動，對於上游的知識取得量越多，就如同同心圓一般，終端系統產品在研發產品 中是會向上包含住模組及零件的，也因此所獲得的相關知識才會最大化。因此本 研究認為「在垂直整合的鑽取上下游相關知識裏，越往下游所獲得的利益越大」。

在確保供應或需求的評價中，引入垂直整合前價值鏈動對於採購活動作為比 較參考，在針對二份評價的平均值作探討時發現，垂直整合後的評分與垂直整合 前的分數幾乎是沒有變化的（垂直整合後 4.75 分；垂直整合前 4.67 分），將前後 二次的評價內容並列於圖 4-15 以供解析。

確保供應或需求 與 採購活動 比較圖

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連接器 線裝 CCM LCM BT 手機

確保供應或需求 (整合後) 採購活動 (整合前)

圖 4-15 垂直整合後之確保供應或需求與整合前採購活動比較圖 資料來源：本研究整理

由上圖可以發現二條線型的變化程度並不高，唯一值得觀注的是系統產品的 採購活動原本是最差的一群，在垂直整合後相對於供需失衡時的評價確相對地提 高了。其主要原因在於雖然受訪者普遍表示供需失衡時還是要依照市場機制，然 而真實面臨這個現象時，相關單位還是會秉持同集團互相協助的心態，或多或少 協助下游渡過難關。而在垂直整合的上游產品本身在面臨供需失衡時，是無法受 惠於垂直整合下的調節功能的，除非個案公司願意再向前整合，讓現在的上游產 品單位落到垂直整合的鏈結中間位置，否則處於垂直整合起點的產品在確保供應 或需求是沒有功效的。綜合前述，本研究認為「垂直整合的確保供應或需求對於 垂直整合起點的產品沒有功效，越向下游所獲得的保障效果越大」。

在抵銷議價力量及成本扭曲這項評價中，因為涉汲的到個案公司相對於上下 游的競爭態勢，因此導入個案公司垂直整合前之五力分析中的供應商議價能力與 客戶議價能力同步探討。

議價力量及成本扭曲 與 上、下游議價能力

增加差異能力比較

垂直整合後，整個進入及移動障礙更是拉大了不少差距，其中的原因正如受訪者 所言的因為規模經濟的形成，促使採購成本更加的低，迫使無法以低成本競爭的 同業被迫退出戰局或都成為個案公司的外包公司。而這種現象也連帶地讓原本有 意進入的公司不再有進入的動機。

然而在個案公司產業鏈中段的 CCM 及 LCM 模組單位，在垂直整合後並沒 有在該產品中產生足夠的進入或移動障礙，主要原因在於這二項模組產品因為集 團本身也有從事與該產品單位之客戶相同產品之製做生產，在該產品單位有所疑 慮的心態下，造成模組單位法有效擴大規模。而垂直的核心零件依然掌控在世界 大廠手中，對於模組單位而言，並沒有因為集團垂直整合而在在提升進入或移動 障礙上有所突破。

個案公司垂直整合最下游的系統產品，在垂直整合下對現有競爭者沒有達到 很明顯的障礙，主要原因在於個案公司上游之模組產品並無法提供最有利的競爭 協助，最多只能做到確保不會比同業貴及無斷貨的疑慮而已。不過在阻絕新進入 者的威脅上是有一定程度的成效的，主要原因在於上游產品單位所產生合作效 益，促使有意進入該產業的新進入者在供應鏈上有一定程度的追隨難度。綜合上 述，本研究認為「垂直整合若無法掌握關鍵零件，反而會造成不利特定產品的結 果；垂直整合中段之產業若無法形成規模經濟，對確保進入或移動障礙的成功是 有限的」。

在進入較高投資報酬的行業裏，所有受訪者均認為垂直整合下的資訊流通是 可否達到創新產品佔非常重要的因素。而整體的評價也都表現出在垂直整合下共 同研發所創造出來貢獻，遠遠比單獨產品單位所能創造的創新價值來得大，如圖 4-19 所示。

進入較高投資報酬行業

受訪者所觀注的是實質交易對於本身所產生的實質利益，諸如產品品質、交 易價格、售後服務等。至於手機產品認為有利的論點的主要的原因是因為手機產 品本身即為產業鏈的末端，對於購買零組件的認知雖然為沒有改變，然而確可以 因為垂直整合下，對於向本身客戶進行銷售上是有利的理由來評價這個項目。如 果將手機產品因為身處最下游而有特殊判斷的思維排除，那整體關於垂直整合是 否可以預防供應來源或銷售通路關閉的議題即可以很明確的得到如下的結論；

「垂直整合下，對於預防供應來源及銷售通路關閉是沒有關係的」。

為了確認所有垂直整合是否對於個案公司各單位來說都因而獲得最大利 益，因此再次將垂直整合的所有評分依個案公司之事業群劃分模式來加以總合及 平均，將結果以下圖 4-21 來呈現。

垂直整合的綜合結果

4.00 4.50 5.00 5.50 6.00 6.50 7.00

零件組件 光電模組 系統產品

圖 4-21 垂直整合的綜合結果分析圖 資料來源：本研究整理

由上圖可以大致推斷出如下之現象：

一、 個案公司在垂直整合後的表現對每個產品單位而言都有正面的成效。

二、 個案公司在垂直整合後，越下游的產品單位認為對本身產品越有幫助。

三、 以個案公司產品屬性來對比於綜合結果，產品向前包覆整合的單位越 多，在垂直整合下獲益越大。

四、 非專屬性相關之零組件產品即使佔有相當大的規模經濟，對於提升系 統性產品的營業額幫助也有限。

本研究將對個案公司所做之垂直整合之八大經濟因素及交易成本之關系的

分析研究結果，整理如表 4-25 所示：

表 4-25 研究分析結果彙整表

研 究 命 題 支持與否

１ 垂直整合之企業可以增加差異能力。 支持

２ 垂直整合之企業可以提高進入和移動障礙。 部份支持 ３ 垂直整合的企業較容易進入較高投資報酬的行業。 支持 ４ 垂直整合後的企業可以抵銷議價力量及投入成本的扭曲。 不支持 ５ 垂直整合之企業在整合之經濟性上會更有效益。 支持 ６ 垂直整合之企業在鑽取技術上的是有利的。 支持 ７ 垂直整合後，企業可以預防供應來源或銷售通路的關閉。 不支持 ８ 垂直整合之企業可以確保供應或需求。 部份支持 ９ 垂直整合後，企業內部之代理成本是可接受的。 不支持

資料來源：本研究整理

4.5.2 研究建議

個案公司在經由垂直整合後，對於整體的實質成效都偏垂在技術發展的領 域，而且集中在中下游。雖然個案公司上游之組件事業群在垂直整合前即對該項 有不錯的評價，然而在垂直整合後並無法有效藉由下游單位之協助轉型為創新研 發的模式，這點對於個案公司而言是值得觀注的，建議個案公司在組件產品的技 術發展應擴大與中下游的技術單位的合作，並以創新研發取代改良研發。

個案公司在垂直整合後，在進料、生產及銷售領域之主要價值活動上，並沒 有如期望地全面提升效益，相反地反而對於上游產品單位而言相對地有所下降。

其中個案公司在行銷銷售上不論垂直整合前後都採取各單位自行銷售本身產品 為主的營運模式，相對地在同一客戶面對個案公司不同產品的需求時，便會產生 找不到連繫窗口及服務不良的問題，建議個案公司在集團垂直整合的運作下，應 該試圖釐清業務及服務窗口是要採客戶別或是產品別，並針對有交錯之客戶再作 特別應對模式，以免造成無謂的困擾及損失。

在進料後勤方面，雖然個案公司因為實行垂直整合後，在物料買賣上的資訊 因而升了，然而實際進料作業確維持個體公司營運模式，於上游產品或出貨給下

在進料後勤方面，雖然個案公司因為實行垂直整合後，在物料買賣上的資訊 因而升了，然而實際進料作業確維持個體公司營運模式，於上游產品或出貨給下