第五章 研究發現與討論
第二節 內外部歸因後啟動的學習 …
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第二節 內外部歸因後啟動的學習
創業家針對前次挫折或失敗的內外部歸因，進行檢視與學習，藉由呼應第二 章中研究者嘗試聚焦屬於創業家的相關學習理論，並透過分析訪談樣本探討創業 家在「敗因歸納－學習－反思與行為改變」歷程的學習行為。
呼應莊敦閔 (2009 )所整理的成人學習特性，訪談樣本以自我的意識作為出 發(learner’s need to know)，為了做出對自我負責行為而開始定義敗因(self-concept of learner)，倚靠個人的先驗經驗執行內外部的歸因(prior experience of learner)，以 利進行有效的學習使該歸因後的挫敗因素將能被解決，視為創業家的學習導向(
orientation)，相較基本教育學習者有更主動的學習動力以及自主性。Rotter (1971) 以控制信念(locus of control)來說明個人如何察覺自己的行為與行為後果的關係，
以及個人對生活事件之責任歸屬(吳璧如，2002)，因此將視內部歸因的因素為後 果進行學習。
壹、內部歸因的學習
一、管理能力不足的學習
甲君與戊君認為，當時公司的營運常因疏忽帳務業務，導致無法有控管公司 現金流，影響公司決策活動，甚至分別影響到甲君公司的資產流向與戊君公司的 現金流動。為解決財務端的問題，持續的帳務不清楚讓甲君認為重零開始是對團 隊最好的處置，意味者不再追究消逝的支出，認為這樣團隊就不會在財務面再僵 持下去；戊君自脫離學校單位成立公司，當時對於營運都在學習階段，認為從熟 習客戶對款項支出的習慣，就不需要另招募專業人員管理帳戶。
寒假的時候帳也是一蹋糊塗，可是那是我自己的問題...算不清楚的地方，我自 己也算不清楚，我有不對那他們也有不對，那就是一筆爛帳，就是喊一個時間點，
那過了大家都過了。(甲君)
考慮是否需要多請一個人來管帳，好像不需要，進帳就是很固定，公家單位就年 底，他們不會拖但也不會提前給...這兩年還好，比較穩定了...我們幾乎所有的 客戶都是別人介紹的，或是從我們一開始一直做到現在的。（戊君）
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【表 8】財務控管不佳的學習
主軸 類別 概念 受訪者 學習
內部因素 管理能力不足 財務控管不佳 甲君 帳務的管理要重新開始 戊君 從客戶習慣學習管理帳戶收支 資料來源：研究者整理
營運時重複的犯錯導致公司的資源虛耗，例如招募的人才並不如創業家的預 期，導致該項業務的空轉將使得公司進度無法推進，丙君和丁君皆面臨到苦尋人 才的狀況，丙君的 APP 工程師團隊需要為了 H 公司再推出 Z 產品時補強人才缺 口，認為應從前次經驗重新檢視團隊的需求，確定招募的對象與 Z 產品的走向；
丁君則疏於對招募製作網站跟美編設計人才的溝通，因搜尋成本與溝通成本影響 公司效率，丁君認清與另一位創辦人並不擅長這一類的業務，專注在自己的核心 的旅遊業務才是解決之道。
去找人來幫我們做 APP，一而再、再而三地找人都失敗，直到第三次才有人來做...
直在技術本位，一直以為努力就會成功，這是最糟糕的...努力是該彈性的去看 你可不可以解決問題，有沒有使用者想用，只要沒有，就快點停掉，（丙君）
不想要旅行社陽春的感覺，想找設計人員進來，包括製作網頁跟設計，但是不曉 得該如何評斷一個人...後來認真思考，我要的東西會不會難，把網頁做簡單一 點，讓客人可以看到網頁打電話給我，重點在我能說服他！(丁君)
另一類導致的公司虛耗的原因，來自原本的團隊成員，能業務分配不夠明確 或者是團隊急於達成團隊目標而疏於處理人事問題。自甲君帶領部分成員來到 L 公司後，相對 G 公司三名創辦人皆能處理客戶業務，新團隊除了甲君外的成員 皆不熟悉，反覆發生這類狀況後甲君仍抱持樂觀，認為一回生二回熟，成員需要 更多的經驗並習慣溝通；乙君為了團隊本身與 P 教授洽談股權分配時，不斷被 C 學生的個人行為影響，甚至成為公司一年後解散清算的關鍵危險因素，乙君認為 身為領導人就必須評估公司內部每一件事的迫切性，不任意輕忽以消弭任何可能 危害公司成長的因素，除了解決事，也要解決人的問題；苦於摸索穩定商業模式 的戊君，H 公司的前兩年除了尋找客戶做案子，令虛耗相當多的時間與心力舉辦 各式活動，爾後認清原本以學校身分舉辦的活動並不一定適合公司，體會到學術 與實務的重大變化與不對稱。
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用自己人最不好，既是員工比較上下的關係，同時又是比較平行的關係...只要 是我認識的人我都不要，推薦的人我大概會讓他有機會，這樣的關係我覺得會比 較容易去培養。(戊君)
【表 10】組織內部有雙重關係的學習
主軸 類別 概念 受訪者 學習
內部因素 管理能力不足 用人不當使組 織內部有雙重 關係
甲君 一起承擔，一起讓公司前進 戊君 雇員要有空間去培養與溝通
資料來源：研究者整理 二、領導經驗不足的學習
彼得．杜拉克認為創業之所以「具有風險」，主要是因為只有少數人知道創業 家們正在做些什麼。創業家視改變為不變，將某種改變當作一種機會而加以利用，
然而，正因如此獨特的見解或信念不一定能服眾，研究樣本中不論是創業家與其共 同事業創辦人或是團隊其他成員，皆能發生因為成員間理念不合或認知不對稱，
而成為公司結束的敗因之一。例如：想利用 G 公司挖掘更多農村的可能性而執 行各種創新活動的甲君，並不被另外兩位共同創辦人 A 先生和 B 小姐認同，導 致溝通和營運停擺，讓甲君萌生退意，認知不同，不再勉強自己去適應對方，應 該是趕快換人；C 學生和乙君對什麼是為團隊好的認知產生極大的差距，使得表 面上乙君是代表整個團隊的執行與決策，暗地卻有 C 學生自顧行動而事後辯稱 是為了團隊，乙君認為不僅是抉擇處理人或者事，更要果斷，拖久了背景條件會 變差；當時公司營運進入第四年的丙君遲遲無法獲利，使得成員萌生退意，即使 獲得一筆投資，卻一直往錯的方向前進，加上身為領導者的丙君無法確實處理每 個人對 H 公司的期待，使得公司走向分岐，丙君認為要確保大家的目標能在同 一範圍內，團隊才能走的長遠；和丁君一起撰寫旅遊類計畫而得到政府獎金的 F 先生，在 T 公司因對市場尚不熟悉屢屢受挫，且丁君面臨兵役問題時才表明對旅 遊類的職涯並無熱情，使得丁君更確定將公司暫停營運，認為未來要先提升自我，
尋找能讓公司競爭門檻提高的能力。
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我不知道從何支持起一個行動力很弱的 project，我一開始就沒有那麼支持這個 project，可是你（其他兩個成員）行動力又那麼差...她(B 小姐)是希望能憑自 己的美感做自己喜歡的東西，可是我是比較那種商業上的方式，我會給自己很多 關於社會企業，或是做在地發展有關的...我會希望自己衝得很快...我也有責任，
就是我們的工作方法或態度不一樣，而且我沒有很重視他們想要做的事情（甲君）
會議中，我告訴他們已經沒有錢，如果還要背水一戰，從今天開始就要停止付薪 - 53 -
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(房子合約)有爭議，就不要待在那邊（甲君）
我讓滿多利的，教授不只拿到技轉金額，而且給予他股份，已經充分尊重他了，
應該是到了科技基本法最大上限... 那時候我還沒有認知（E 先生和 P 教授共謀），
只是我都在講公司未來可能要怎麼走要做什麼事情，所以同時美方(E 先生)跟我 們竊取資料，教授又有跟美方(E 先生)牽到線...他都知道我們要做什麼了，人 不對的時候基本上計畫都不對了。(乙君)
【表 14】輕忽人性險惡與股權劃分談判破裂的學習
主軸 類別 概念 受訪者 學習
內部因素 年輕涉世 過淺
輕忽人性險惡 甲君 在地化的經營必須倚靠長期的發展 乙君 人的天性要被改變是非常困難的 股權劃分的談
判破裂
乙君 必須及早處理生技創業的智財議題
資料來源：研究者整理
貳、外部歸因的學習
針對前次挫折，歸因為外部因素部分，本研究共分為兩個類別，分別是：不 熟悉該產業以及個人不可抗因素。
一、不熟悉該產業
研究者根據 Weiner 的歸因理論中的可控制性向度描述，將當事人不認為是 由於個人意願所決定者列為不可控的外部因素，系指個人迫於環境而發生的行為 來自外界原因所造成。這兩年 Fintech 在台灣的的討論度愈趨熱烈，在 2010 時丙 君的團隊就已鎖定 P2P 的網路借貸平台市場，然而卻受限於法規，幾番嘗試向會 計師和律師詢問，認為短期內金融環境難有改變的跡象，最後果斷放棄。來自育 成中心的夥伴仍有興趣鑽研，雙方於是理性地分道揚鑣，丙君重新尋找合作對象 並將心力瞄準下一次的創業機會，對於前一次的挫敗當作經驗的學習。
我們那時候就卡在法規，因為你要做這種利率訂立，基本上就必須符合銀行法規 才可以做的...要服從銀行法受限的範圍，所以那時候我們就走不下去... 最主 要不是這個 idea 失敗，而是團隊的分開...就是我覺得我不可以做他可以做，主
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要的差異性就在這邊。(丙君)
【表 15】現實法規受限的學習
主軸 類別 概念 受訪者 學習
外部因素 不熟悉 該產業
現實法規受限 丙君 果斷放棄，當作經驗的學習
資料來源：研究者整理
當時乙君與 P 教授的協商花了將近一年半，尤其生醫產業的創業環境向來不
當時乙君與 P 教授的協商花了將近一年半，尤其生醫產業的創業環境向來不