公司生命週期階段、組織發展與管理策略

在組織發展與管理策略的文獻部分，Mueller (1972)首先由公司成長理論與社會福利 (social welfare)最大的角度對公司生命週期進行探討。該研究認為生命週期理論對資本市 場而言，含有營運效率的意義存在，且公司成長應如同S 曲線(S-curve)的擴張方式進行。

因此若將市場上公司分為年輕(young)與成熟(mature)兩類不同生命週期階段，則管理者 在達成經營目標與股東價值極大的前提下，年輕型的公司將會傾向以公司成長為主要管 理目標，而成熟型的公司則會以股東福利為主要策略方向。在此分類表現之下，兩類型 公司將會呈現不同的特性，如年輕公司通常較具有創新與快速成長的能力，而成熟型的 公司則會在股東價值創造上努力。

Adizes (1979; 1988)認為從長期而言，一個具有良好管理效率與決策的組織，應會根 據其所處的外部環境進行組織的調適。因此Adizes (1979; 1988)利用 PAEI 決策模式¹⁰， 將公司在不同時間點上所表現的特性予以分為十類(如圖 2.1)，並以生命週期的概念分別 對其特性進行解釋。

圖2.1 公司生命週期階段的管理目標與特性 資料來源：Adizes (1979; 1988)；本研究整理

透過上述生命週期階段與管理特性的詳細劃分，除可幫助公司預視未來可能產生的 問題外，亦可提供管理者對組織面臨的發展瓶頸提供一個有效的解決方式。雖然該研究 提供了詳細的生命週期階段劃分，但實務上使用可能會面臨方法過於複雜，或是特性重 疊而產生不易區分的困擾。

Quinn and Cameron (1983)將先前學者對生命週期各階段的定義予以歸納整理，並強 調組織效率與生命週期階段之間的發展關係，並重新以四類效率指標對生命週期階段進 行分類；該四項指標分別為合理目標(rational goal)、開放式系統(open system)、人際關 係(human relations)，以及內部程序(internal processes)。Quinn and Cameron (1983)認為由 於效率的標準會隨著時間而有所變化，因此在不同的時期應利用不同的效率指標對組織 進行衡量，方能有助於更正確的檢視出組織的效率內涵。經由此四類指標的區分後，可 將組織所屬的生命週期分為創業階段(entrepreneurial stage)、集體階段(collectivity stage)、

定型與控制階段(formalization and control stage)，及結構確立階段(elaboration of structure stage)。然該研究的分類僅針對組織發展的早期及中期部分，雖然結果發現不同階段的

10 PAEI 決策模式，主要是以生產成果(producing results)、管理內容(administration)、創業活動

(entrepreneuring)，以及資源整合(integrating)等四種決策系統進行分析。然根據公司所處階段與發展的 時間點有所不同，則決策模式中的子系統內容亦會有所改變。

組織，在經營效率的比較上具有極大的差異，且影響組織效率性的關鍵因素，主要來自 於系統開放程度與人際關係，但此一結果僅能說明早期階段組織的變化，對於成熟產業 的發展則無法進一步預測及解釋。

有別前述文獻在階段設定上，可能過於繁複或簡化的問題，Mintzberg (1984)及 Miller and Friesen (1984)等學者，則從組織權力(organizational power)的變化，以及利用環境、

策略、結構及決策制定等管理構面，將生命週期階段分別區分為四階段及五階段進行探 討。Mintzberg (1984)將組織生命週期劃分為組成期(formation)、發展期(development)、

成熟期(maturity)以及衰退期(decline)，同時透過組織權力型態改變的辨認，以及組織權 力擴散程度狀況，可將組織所處之階段加以明確辨認。利用此一分析模式，除可包含完 整的公司生命週期觀察外，由內部權力變化的角度進行分類，亦可排除因公司規模或管 理特性等外部因素重疊所造成的分類誤差。

而Miller and Friesen (1984)則將公司生命週期劃分為出生期(birth)、成長期(growth)、

成熟期、再造期(revival)以及衰退期。與過去學者在生命週期分類的研究成果間最大的 差異在於，Miller and Friesen (1984)將組織所屬階段視為是一個可預期、且不可逆的階 層式架構，且若加入考量企業可能因組織創新或策略規劃等影響因素而有所成長，則其 生命週期階段可能再度重生，進而使企業呈現規模擴張的現象。此外，Miller and Friesen (1984)亦認為企業在不同生命週期下，會產生普遍不同且多方的獨特差異，若單以個別 主觀條件進行分類，則可能造成型態辨認上的錯誤，因此應加入主客觀條件的交互影響，

方能排除分類誤差。提供正確的決策與管理內容。

亦有學者在生命週期變動的後續研究上，從其他廠商關係的角度進行探討，說明企 業在生命週期階段變動上的可能成因。Jap and Anderson (2007)的研究中認為，企業所屬 的生命週期階段，在變動上具有路徑依存關係(path dependence)。意即在生命週期的階 段變動上，具有交易關係係的公司之間，可能會互相影響其所屬的生命週期階段。因此 在組織發展與生命週期階段間的關係上，在進行相關觀察與區分時，並不能僅就單一公 司進行分類，而是必須視其產業內具有相互影響關係之公司進行比較。

學者後續在進行生命週期相關理論的研究，在企業組織所歸屬階段的分類上，多半 參照傳統四階段或Miller and Friesen (1984)研究的生命週期類別。如 Smith, Mitchell and Summer (1985)、Kazanjian and Drazin (1989)、Gupta and Chin (1991)、Beldona, Chaganti, Habib and Inkpen (1997)等學者的研究都以四階段為基礎，或是不考慮衰退期的修正後階 段區分，對公司生命週期進行分類。而Scott and Bruce (1987)、Helms and Renfrow (1994)、

Lester and Parnell (1999)及 Lester, et al. (2003)等學者，則修正過去五階段劃分法中不足 之處，加入不同衡量指標與擴大分析範圍，試圖提供更多研究資訊以供參考。有關各類 生命週期階段劃分及管理特性，本研究以下以四階段分類法為基礎，進一步彙總如下表 2.1 所示：

表 2.1 生命週期階段分類、公司特色與管理特性

四階段分類(Haire, 1959; Mintzberg, 1984; Beldona, et al., 1997; Jap and Anderson, 2007)：

1. 出生期 2. 成長期 3. 成熟期 4. 衰退至死亡期 1. 組成期 (業務發展階段) 2. 發展期 (組織形成階段) 3. 成熟期(防衛階段) 4. 衰退期(萎縮階段) 二階段分類(Miller and Friesen, 1984)：

1. 年輕型 2. 成熟型 十階段分類(Adizes, 1979; Adizes, 1988)：

1. 追求期 修正後四階段分類(Quinn and Cameron, 1983; Smith, et al., 1985; Kazanjian and Drazin, 1989; Gupta and Chin, 1991)：

1. 創業階段 2. 集體階段 3. 定型與控制階段

五階段(Miller and Friesen, 1984; Scott and Bruce, 1987; Helms and Renfrow, 1994; Lester and Parnell, 1999; Lester, et al., 2003)：

1. 出生期(存在階段) 2. 成長期(存活階段) 3. 成熟期(成功階段) 4. 再造期 5. 衰退期