別讓橘子又酸了

表 6 將飛馬與翔天在派工、採購、施工三大運作模式與原則做一整理，我們可以由 此對比中看到科技對組織產生的干擾(Edmondson et al., 2001)。採用一項科技（或任何 創新），不只是運用科技的功能。採納科技其實是一個「知識轉移」的過程。當我們檢 視科技內嵌的知識體系，對比於接受方現行的運作體系，便能了解科技會互補於，或是 干擾到，現行的組織運作脈絡。組織與科技內的知識體系是否契合，是創新採納成功的 關鍵。這不是使用者的感受問題，也不是科技功能不足，而是兩套知識體系之間的衝突 (Hsiao et al., 2006)。在 Alice Lam 的日英技轉研究中也談到類似的情況，日本工程師習 慣跨部門參與設計，英國工程師則習慣依序執行電子電路之設計、製造。雙方因此在技 術移轉過程中起了衝突，日本工程師認為英國工程師不認真，英國工程師則覺得日本工 程師故意留一手(Lam, 1997)。

潛藏於「優維」系統內的設計原則，是飛馬的後勤運籌體系。例如，「派工作業」

背後隱含的是大規模、標準化的運作原則，凸顯德方經營長期客戶的企圖。「採購作業」

隱含的是成本中心的運作原則，凸顯德方中央尋購的後勤模式。「施工作業」隱含的是 德方多職能的訓練機制，使得工程師能同步施工。

翔天的「派工」模式比較偏臨機應變的做法，因為中方維修廠多接交易型客戶，這 也暴露出中方的後勤規模要比德方小很多。而且，中方後勤體系未臻規模，也不易由大 客戶手上拿到長期合約。從「採購」來看，翔天在歷史背景的驅動下採利潤中心制，背 後隱含的卻是對風險的管控。由「施工」分析，翔天工程師多具備單一技能，裡面所牽 涉的不只是訓練方式，更是龐大的工程教育體系，以及共產制度下的企業控管模式。

採用科技時，不只需要引進技術功能，更需要轉移科技內嵌的運作智慧。科技與組 織內的知識體系能否契合，是更根本的問題。企業可依此評估需花多大的資源來調整組 織，或要花多大的心力來修改科技功能。在本案，我們所分析的設計原則可以提供一個 參考點。例如，在翔天的派工模式中，我們可以依據最常進場的機型重新修訂工作模組。

在每個工作模組中，也要調整派工順序，以符合翔天中小型的維修工序。

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翔天也可策略性的更動營運模式。以往中方企業多疲於交易型客戶，沒有機會找到 穩定客戶。大型客戶又不會常來中型機棚維修。翔天較可能的出路是去尋找中小型的短 期穩定客戶。這種客戶做 A、C 檢的機率可能較頻繁，但是送修地點並不固定，往往會 依航線順道送修。所以，如果翔天可以調查出往來北京頻率較高的航空公司，整理出這 些航空公司繞經北京的飛機型號，統計出最常見機型，如波音 747 或空中巴士 A300，

並分析這些機型內用的是哪一家的飛機引擎與關鍵零件，例如中型飛機用的引擎可能多 為勞斯萊思（Rolls Royce）。翔天或許就可能找到解決之道。

考慮翔天的維修規模與資源限制下的派工方式，我們可以找出關鍵機型與引擎廠 牌，依型號來設計適合翔天維修廠最佳派工順序。如此，我們不用改變飛馬的優維系統 的派工作業邏輯，只要修訂作業內容與施工順序即可。

這個設計思維的重點在，翔天不用「坐以待客」，使維修廠忙得手足無措。翔天可 以反客為主，主動出擊，去和飛經北京的航空公司談短、中程維修合約，例如以 3-5 年 為主。客戶若願意將 D 檢維修安排在北京廠，翔天還可提供特約優待價。這項優惠最 好還包括提早預約進場，即半年到一年前便提前預約進廠。如此，優維系統便可以搭配 工作模組修訂，穩定進場維修的資源調配，並提升維修效率。如此的調整，便可以不受 制於科技，也不會被既有運作模式制約。

越淮為枳寓言告訴我們，移植樹木時要考慮生長環境上的差異，若只注意如何施 肥、除草，而沒有考量在地狀況去改良土壤，最終仍然不免結出酸橘子（枳）。若將橘 子樹比喻為科技，土壤就像「在地脈絡」。分析科技中的在地脈絡，就像分析橘子樹所 植種的水土條件，可以讓我們了解科技是如何形成，背後的知識體系為何，以及背後的 設計原則。

光買昂貴的毛筆不會馬上讓人成為王羲之，更重要的是了解王羲之修煉書法之道。

重點不是毛筆多貴，而是有沒有練書法，這道理不難懂。但是，實務上要了解王羲之修 煉書法之道不易，知道了以後，做得到做不到又是另一回事。喜歡趕流行的企業要注意，

若以為引進新科技就可以變為成功典範是不切實際的。過去，一堆公司追求「企業流程 改造」（Business Process Reengineering），但是後來多數公司並沒因改造而成功，反而因 改造而成仁。現在，也有更多公司迷信導入雲端運算（Cloud Computing）會治百病，

買了 IDEO Method Cards 就可以讓工程師變得有創意³¹。IDEO 是一家著名的工業設計 公司，以結合在地脈絡之創意著名，設計師使用 Method Cards 來分析資料與彙整創意。

31 IDEO 是一家著名的工業設計公司，以結合在地脈絡之創意著名，設計師使用 Method Cards 來分 析資料與彙整創意。因此，許多企業趨之若騖地要購買 IDEO Method Cards（共約 52 張卡，每一張卡建 議一種資料分析工具），期望一週後所有研發工程師都變的與 IDEO 設計師一樣有創意。當然，這是不太 可能的殷切期望。IDEO 有一套嚴謹的設計知識體系，那才是該公司的私房秘訣，參見：Hargadon, A. 2003.

How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How Companies Innovate. Boston: Harvard Business School Press.

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因此，許多企業趨之若騖地要購買 IDEO Method Cards（共約 52 張卡，每一張卡建議一 種資料分析工具），期望一週後所有研發工程師都變的與 IDEO 設計師一樣有創意。當 然，這是不太可能的殷切期望。IDEO 有一套嚴謹的設計知識體系，那才是該公司的私 房秘訣(Hargadon, 2003; Hargadon & Sutton, 1997; Sutton & Hargadon, 1996)。這些假設是 大有問題的。

翔天的故事給我們三個深刻的啟示。第一，採納科技就是轉移組織作為，也就是一 套知識脈絡。科技內隱含一套知識體系，體現於外的是工作模式與運行原則，鑲嵌於內 的是社會體制（像是完善的幼稚園制度）、環境制約（像是穩定的運輸時間）、文化價值 觀（德國人對努力工作的定義）等。對承受方而言，修訂科技的功能容易，但是改變組 織長期以來建立知識體系就不容易了。我們要避免修補科技局部功能來配合組織；也不 應該削足適履，硬要改造組織運作方式來套入科技之中。

第二，檢視科技內嵌的知識體系，再對比組織現行的運作體系，便能了解科技會互 補於，或是干擾到，現行的組織運作。現行組織作為與科技內的知識體系是否契合，是 創新採納能否成功的關鍵。企業若不理解科技內嵌的知識體系，依照自身的狀況去權宜 導入創新，想要有成效將是遙遙無期的。引進一套知識體系，代表企業必須要花時間去 培養運作這套新知識所需具備的能力。德方的能力是將維修工作精練為全球標準化的流 程，這能力是中方一下子學不來的。但是，中方卻可以學習德方預先維修排程的作法，

以及統籌採購的觀念（但不是全盤改造利潤中心制，因為那樣的安排是有歷史原因的）。 培養不同運用「優維」系統的能力，方是技術轉移的成功關鍵。

第三，了解科技內嵌的設計原則，就可以了解創新契合問題。不管是要修改系統或 是調整組織，我們才能知道如何由本質下手。採用科技時，不只需要引進技術功能，更 需要巧妙轉移科技內嵌的運作智慧。不過，要讓科技與組織內的知識體系契合，需要臨 摹的功夫，而不是一味地複製。例如，中方不應該只是複製「優維」系統的功能，而是 要依據中小型維修廠的規模來修訂「優維」；將隨性而來的散客分類，使「優維」可以 根據常用四到六類機型來設計工卡。如此，科技才能發揮預期的功效。這個道理可用於 採納科技、導入創新、轉移技術，更可以用於新政策導入。

複製的結果，往往落為東施效顰。採納科技，就是在移轉一套組織運作的知識體系。

若不知科技中的知識脈絡，企業可能就會遇到「越淮為枳」的困境。企業千萬要先了解 脈絡，才不會在引進創新時讓橘子又變酸了。

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