派工的脈絡：「標準化模式」對比「計件型模式」

飛機進廠維修前要先做派工分析，有兩個主要程序：報價與規劃。當飛機進廠時，

計畫工程師先與航空公司界定維修範疇與議價，並參考客戶提出的「工包」（work package）。工包中內含數百到數千張的「工卡」（job-cards），每張工卡至少列出五個工 作項目。每家航空公司的維修方式不同，因此工卡內容也不盡相同。維修廠會依據工卡 內容，估算所需工時來決定報價。簽約後，德方工程師會將工包輸入到「優維」，由系 統建議最佳施工程序與人力配置，並列出所需維修設備。接著，維修廠就依此指令決定 施工方式。

然後，計畫工程師決定施工時間、安排工作順序、聯繫施工單位。計畫工程師接著 將電腦輸出的工卡與維修文件交給施工團隊。「優維」會依照不同飛機製造商、機型、

維修類別，產生不同的維修文件。波音的維修文件和空中巴士不同，波音 737 與 747 機型的維修文件也不同，A 檢與 D 檢所需的維修文件更不同。客戶有時會提出特殊要 求，像是更換起落架，或要求 C 檢或 D 檢一起進行。計畫工程師必須先安排核心工作，

執行時再依現場狀況做調整。

：飛馬的派工作業有四項特色。第一，飛馬的客戶多簽訂長 期合約。飛馬為每一位客戶、每一架飛機投入龐大資源，建立維修資料庫。當計畫工程 師接到客戶工包時，可以查閱系統紀錄，馬上進行派工分析。「優維」系統中存有主維 修記錄書（Masterbook），記錄每一架飛機的技術資料、維修紀錄以及里程保養狀況。

透過「優維」，計畫工程師輸入施工需求後，即刻就可以製作新維修檔。這樣可以省去 約一個月的前置時間。一位德國工程師說明：

「我們的顧客都是簽長期合約，一簽就是十年。所以我可以預算每一台飛機什麼 時候需要進場，做什麼等級的保養。我不需要每次都去估價、議價。當我收到一 份維護指令，我會先透過優維系統搜尋客戶的工包，找到客戶檔案和飛機型號。

然後，系統會依照預設模組製作一份工卡模版。跟著，我就去查維護手冊、調出 維修要項、和現場技術員溝通、先修訂工卡模版、再和客戶溝通，然後取得客戶 的同意。這樣工作就完成了。」

第二，飛馬將每一個維修模組標準化，簡化複雜的工卡運算。飛馬有一組系統工程 師，將維修流程拆解為八個主要的模組：飛機停廠、去除飛機表面噴漆、拆卸飛機內部 零件、檢修並更換零件、翻新座椅與零部件、噴漆、檢測飛機零件功能和引擎試車。飛 馬的客戶簽的合約多是同型號飛機。所以，將維修模組標準化比較容易。當新的維修需 求進來，計畫工程師就比對系統中類似機型的模組來產生工卡，約一到三天即可完成，

使規劃時間大幅降低。

第三，飛馬工程師可以精準管理工程進度，因為他們能預先規劃客戶未來十年的維

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修需求。透過標準化模組，德國工程師可以用「分鐘」為單位，算出施工時間。在德國，

工程師和技術員習慣準時，做事也按部就班。德國工程師之間有很強的同儕壓力，會相 互監督，嚴格執行工卡上的安排。完工後，工程師會有紀律地將問題與解決方法，詳細 列入記錄書中，以便日後查詢。

德國工程師能如此準時施工，必須歸功於背後一套完善的社會支援體系。例如，長 期合約帶來穩定收入，飛馬可以預測成本，算出僱用人力。在飛馬，維修廠規模龐大，

有足夠的人力相互支援。若需加班，有家室的工程師也不必擔心，因為公立幼稚園會協 助看護小孩，費用多由政府補助。此外，德國交通規劃良好，少有因為堵車而延誤上班 或送貨時程。

第四，飛馬具有深度的維修技能。由於飛馬工程師維修的多是同一機型，將非標準 化的維修案外包給合作夥伴，因此累積了單一機型的維修經驗，取得 35 個國家的認證。

技能深入的結果，使飛馬成為少數可自主變更飛航設備的維修公司。一名德方經理解釋：

「像飛機引擎就有很多品牌，每一種發動機都需要不同的維修技術。我們（飛馬）

的強項是修 GE（General Electrics）發動機，修多了就駕輕就熟，對這號機型的維 修能力也就愈來愈棒。如果我們收到別家的引擎，會就地外包給子公司或合作夥 伴。反正，我們比較少做散客的生意。這樣下來也快二、三十年了，我們已經將 GE 發動機的維修標準化了。我們維修一個引擎大約只要三十天，維修完成後，我 們還把引擎清理的乾乾淨淨，包裝的像禮物一樣，在業界可是無人能比呢（按：

產業標準是 100 天）。」

翔天的「計件式」派工模式：翔天派工所需時間約飛馬的三倍，相同工作要多花兩 個月的時間才能完成。雖然翔天執行相同的維修程序，但工作實務卻大不相同。首先，

翔天沒有長期客戶，大部分維修案都是臨時性散客，或者是短期契約客戶。翔天很難為 客戶建立完整的維修資料，因為要為一個機型建置派工資料至少要花費數萬美金。另一 方面，許多中小型航空公司在成本考量下，都不願意被長期契約綁住，因此翔天也多只 能找到短期客戶。

此外，翔天多以計件方式來接維修案，很難預測哪一家航空公司會在當月送修飛 機，也不易預知哪一家航空公司會送修什麼型號的飛機。每件維修案中，翔天的工程師 要花許多時間在企劃與協調派工作業。「優維」導入後，翔天工程師的負擔反而加重，

因為系統所產出的優化工卡都不能用，原因是翔天的規模與資源遠遠比飛馬缺乏。一位 翔天維修工程師忿忿不平的說：

「電腦系統產出的工卡很快，沒錯。但是，這些工卡可以用在波音大型客機，但 是沒法子用來維修中小型飛機。系統排出的派工單也和我們現場作業很不同。我 們沒有飛馬那麼大的機棚，那麼多的設備。你看，這個工單說要同時做這兩項維 修工作，但是那需要兩座飛機支架，我們哪那麼有錢啊。」

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翔天的人力也常常不足。「優維」產出派工單後，計畫工程師不能照著做，必須要 因地制宜。例如，兩架 747 客機同時進場後，維修排程可能類似，所以技術員同時要做 兩份工作。這時候，計畫工程師就要重新排程，但是這就得來回跑企劃室與維修廠，與 技術員協調作業容量。一份派工單前前後後修改五、六次並不見怪。所以，翔天的工程 師與技術員很難專攻特定機型的維修技術。當維修人員不熟悉機型時，只能依據「飛機 維護手冊」（Aircraft Maintenance Manual, AMU）的規定去設計派工卡。

第三，翔天的工作進度不穩定，工卡制定後還是會常修改。譬如，北京的交通阻塞 很嚴重，零組件運送會不時延遲，所以員工要自己彈性安排，先去做別的事，德國工程 師卻因此誤會中國工程師蹺班。就算零組件準時送到，技術員的工作也常會被私人的事 情打斷，像是員工必須先去接小孩，再回來加班。計畫工程師必須因地制宜，不斷修訂 工卡。這也是為何「優維」產出的工卡不易反應實際工作進度。一位中方機械工程師說 明他手上進行的工作：

「我現在進行波音 747 的 D 檢，但我同時還必須維修起落架。這工卡上列了三項 程序：拆下起落架，拆下飛機外殼，修理起落架。這個工作程序是沒錯，那維修 手冊上也是這樣寫的。但是如果我真的照這個順序去做那可就完了。因為拆下起 落架後，飛機就只剩下合金支架撐著。拆下主要機殼後，機身就會不平衡，因為 合金支架沒法子支撐波音 747 的重量。」

遇到這種情況時，正規的做法是：現場技術員向計畫工程師報告，要求他們修訂派 工卡。但這至少需要一天才能改好，對現場技術員而言太久了，因為他們還有很多工作 等著。所以，現場技術員會先不管工卡的施工順序，而自己想辦法解決。例如，在前面 起落架的例子中，技術員會先拆下機殼，再讓機械工程師去拆起落架並進行維修。這樣 花兩個小時就可以完成。一位翔天技術員解釋，進行維修時要學會隨機應變：

「系統產出的工卡不是錯誤，是不合用。如果每一個問題都要傳回給計畫工程師 去修改，那我們肯定會虧錢。這些計畫工程師沒做過現場工作，都是大學畢業，

懂理論、很會分析，不過他們不了解現場實務。他們設計的工卡通常都太理論化，

根本沒考慮現實上的問題。所以，就算他們調過的工單還是不能用。每次我們一 拿到工卡，都得要重新再規劃一次，絕不能照著派工單做。不然，維修進度一定 會被拖到。」

第四，翔天工程師會標準性維修技能。但與飛馬相比，翔天規模較小，沒有足夠的 人力為客戶量身訂做長程維修計畫。從 1999 年起，翔天工程師就接受各式航空器材維 修訓練。但是，翔天只能在中低階的市場上做成本競爭。這也是為什麼翔天的維修案多 來自中小型的散客。

「優維」為何會造成派工衝突？飛馬有長期穩定的大型客戶，專注在維修固定的機 型，可以預測未來業務。飛馬因此逐漸建置了標準化派工模式，將這套工程管理體系內

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嵌於「優維」系統。但是，翔天面臨的是中小型的散客，維修是以計件派工模式來處理，

派工單還必須依狀況修訂。將標準化派工原則，套用到計件式的派工模式上，因此衝突 是可預期的。一位翔天技術經理解釋為何中方工程師會排斥「優維」：

派工單還必須依狀況修訂。將標準化派工原則，套用到計件式的派工模式上，因此衝突 是可預期的。一位翔天技術經理解釋為何中方工程師會排斥「優維」：