當創新者遇上機構，怎麼辦？

安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大學戴維斯分校的教授。他研究愛迪生 電燈泡的創新史時，意外發現原來愛迪生不只是位發明家，更是一位策略家。愛迪生所 面臨的「機構」，是當時的既得利益者：煤氣燈產業。在十七世紀的美國，人們已經習 慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發光雖然更節能環保，但是這項新科技卻遠遠超 越民眾的認知範圍。所以，在這種情境下要推廣電燈泡的普及，可謂是天不逢時、地不 得利、人不謀和。

煤氣燈業者的投資高達 15 億美元，他們自然不容許電力照明產業坐大。所以，煤 氣燈業者必須鎮壓愛迪生的公司，以免搶了他們既得利益。煤氣燈產業多年來和政府勾 結，以鞏固其權勢。官商利益盤根錯節，煤氣燈產業取得壟斷。愛迪生要在這樣的環境 下推出電力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任務。例如，電力發展初期，由 於絕緣不佳，常發生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業者便動用媒體大肆抨擊電燈是「殺人 的工具」。

但是，愛迪生卻想出錦囊妙計來避開機構的鎮壓。首先，他去找了當時煤氣燈產業 股票的最大持有者威廉．范德畢（William Vanderbilt），讓他了解電力照明未來的前景，

54 請見 2004 年國家型科技計畫：http://www.intelligenttaiwan.nat.gov.tw/

說服范德畢投資電力照明系統，以便在享有既得利益（煤氣燈產業）的同時，還能同時 培育下一隻金雞母（電力照明系統），發揮趨避風險的作用。對愛迪生來說，這招「與 狼共舞」之策，等於是幫助他拿到進入照明市場的門票。

1880 年，愛迪生正待全面擴充、將電力照明推廣出去之時，又遇上了另一個機構 的制約——技術人員的短缺。當時的美國職校體制並沒有教導學生如何配電、接線、安 裝電燈等技術。所以愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術員配合施工，推廣計畫一夕受 阻。愛迪生心生一計，不找職校生、反而找了安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些 工人所受的訓練是將警鈴線埋至牆壁中，這樣的背景最適合來學習配電施工。待這群技 師訓練完畢後，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、獎學金與保證就業等利多誘因，使 得更多學生投入電力照明的行列，為電力照明帶來了充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」

策略，又成功克服了機構的制約條件。

同年，當愛迪生準備開挖道路、埋管線以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業者與政 府勾結，透過議會立法限制，只讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。縱然愛迪生有燈泡技 術、有人力，但限於沒有挖掘執照，只好坐困愁城。不過，愛迪生又想出一招「偷天換 日」之計。他直接成立一間煤氣公司，並學習自來水管線、電話管線、煤氣管線與弧形 燈管線（煤氣燈照明管線）等埋管技術。當時的法令並沒有規定煤氣公司在管道內一定 要裝設煤氣線路。愛迪生取得道路開挖的執照後，遵循程序開挖道路、埋管線，但是將 煤氣管線換成電線，並隨著道路開挖的路徑，將電線普及紐約市區。

解決了技術人員、管線舖設的問題後，愛迪生還面臨另一個機構阻力：使用者。美 國市民多年被媒體的負面報導所影響，對電力照明本就不具好感。煤氣照明系統已經使 用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管線配置邏輯。愛迪生若要全面更換住宅 內的煤氣燈管線與收費表，將會遭到市民的反對。

於是，愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配線方式與開關設計，讓使用者不覺得 裝設電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設了一個仿製煤氣燈計費表的電表，祭出使用者 可免費享有六個月的電力服務方案。其實這個電表根本沒有在運轉，只是虛有其表，因 為當時愛迪生還沒找出電費要如何計價。但是這一招「瞞天過海」之計，讓習慣煤氣燈 的客戶不知不覺中採納了電力照明。愛迪生後來也順利研發出電費的計價方式。

愛迪生的努力開始見效，電力照明也逐漸普及。然而，煤氣燈業者也不甘示弱，聯 合政府力量反擊愛迪生。一方面，紐約市政府拒絕發給愛迪生電力公司營業執照；另一 方面，透過議會立法，市政府要愛迪生支付每英哩 1,000 美元的鋪線費，還要另抽百分 之三的營收所得。面對政府與壟斷業者的種種壓力，愛迪生找來了另一名有力的投資 者——Dexel, Morgan & Company 幫忙，向紐約市政府遊說、施壓。最後，營業執照終

於發了下來，不合理的鋪線費用降到每英哩 52.8 美元。這招「暗渡陳倉」的策略，讓 愛迪生的電力照明業務得以全力推展，我們現在也才能享受電燈所帶來的便利。

哈格登所研究的電力照明演進史，似乎就是愛迪生的策略回應全集。愛迪生不只是 一位技術創新者，更是一位策略大師。愛迪生深諳面對機構時只能智取、不可強奪的原 則，根據當時局勢以與狼共舞、因勢利導、偷天換日、瞞天過海與暗渡陳倉等計謀，用 以柔克剛的原理巧妙的迴避機構的制約。

哈格登將愛迪生的智慧稱作是「柔韌設計」（Robust Design）。在英文，Robust 原本 指的是強固、穩健的意思。例如，一台手機用了十年都不會壞，其設計很 Robust。一 輛轎車被卡車撞了，只有後面保險桿歪了，車身都完好如初，也是 Robust。過去，我 們在設計一項產品時，都希望它堅若磐石，也就是很 Robust。

哈格登指出，當創新者遇上了「機構」如此強大的對手，就算產品設計的再好、再 精良，也都將徒勞無功，因為機構可以輕易的鎮壓創新者。所以，當創新者遇上機構時 千萬不能硬來，必須以柔韌來因應。在此，Robust 有另外一層含意：愈是堅若磐石的 創新，愈要有柔韌的策略設計。也就是，創新者要先「設計」機構，再因地制宜的設計 產品。一項產品會擁有什麼功能，長得什麼樣貌、搭配什麼服務，背後可能都有一套不 為人知的柔韌策略等待我們去發掘。

階梯數位學院便是另一個柔韌設計的故事。雖然這位創新者不及愛迪生來的足智多 謀，但是它的柔韌設計策略卻很別出心裁。階梯最初推出數位學習的構想，是想要以生 動活潑的教材，讓學習更具啟發性，協助學生發展出多元智能的特質。但是，當階梯推 出這項學習系統時，才發現臺灣的聯考制度對老師、學生與家長都是很大的制約。縱然 階梯教務團隊以柔韌設計來修訂「啟發式學習」的數位學習系統，比起西方真正的啟發 式教學方式，仍是相對粗糙。不過，如果是以回應臺灣刻板的教育學習體制來說，階梯 不完美的柔韌設計仍有值得取法之處。

附帶一提，我們也要抱著開放的心胸來看待機構，並且盡量不要以二分法來對機構 下判斷。像是：創新者是好人、是革命志士，機構則是萬惡的魔鬼、腐敗的政權等。如 果我們這麼看待創新者與機構的關係，就很容易將「策略回應」變成聖經中大衛對抗歌 利亞巨人的故事。這類故事在現實中通常是經不起考驗的；因為機構不一定是萬惡不赦 的惡魔，機構裡的人也並非都是邪惡的。所以，當我們討論階梯這個案例時，千萬不要 以善惡黑白來簡化「機構」的角色。我們要關心的是在機構制約下，創新者如何機智的 回應、進行柔韌設計。

除此之外，階梯於 2007 年在臺灣宣告結束營業。階梯的失敗有很多傳聞；有人認

為是領導人以傳銷（俗稱老鼠會）手法吸金後捲款潛逃，也有人推測階梯是因為財務週 轉不靈，因而結束臺灣營業點，在大陸重張旗鼓。我們並沒有證據去評斷階梯的功過成 敗，因為那並非本案的重點，我們關心的是階梯，在 2002-2006 年，是如何巧妙地回應 當時的教育體制（機構），推動數位學習。我們重視的是柔韌設計形成的脈絡，以及這 些柔韌回應背後是否有可供參考的設計原則。

嚴格來說，階梯數位學院的課程還算不上是啟發性教學，只是成功再脈絡化的助學 教材。不過，如果只將階梯數位當作暢銷的課外教材，又將低估了它的創新巧思。階梯 在 2003-2006 之間的設計改造，提供我們了解柔韌創新的原則。

當創新者遇到機構，被鎮壓機率為多。以教育為例，森林小學、人本國中、華德福 實驗國小（中）等機構都相繼推出人本理念的課程，希望以啟發式教學走出一條新的路。

但是，以人本理念設計的課程在面對機構時，也都只能退居邊陲地帶。主流的教育方式，

在臺灣，歷經十四年的教改，還是以填鴨為主。這個機構的力量更延伸到高中以後。在 大學，甚至在研究所，也多注重學科的被動吸收、拿文憑，想要真正學習知識、探索世 界、研究實務現象的學生成了少數。這倒不是因為學生不想主動探索求知，而是在現行 教育制度被制約了十七年後，多數學生失去思辨的能力。整個體制、學校老師、家長、

既得利益的廠商，都沉默地串謀成一個龐大的機構。

階梯的案例提醒創新者的是：不要輕忽機構的力量。創新者在回應機構鎮壓時，不 可力敵，只能智取。階梯回應機構的策略雖不如愛迪生來的巧妙，但是階梯的數位學習 系統中也內含不少柔韌設計。這些設計原則值得我們關注，可以了解創新者與機構的鬥 智過程。讓我們分四點說明。

第一，一綱多本政策原來是教育部的重要教改方案，但推出後反而加強了原有機構

第一，一綱多本政策原來是教育部的重要教改方案，但推出後反而加強了原有機構