施工的脈絡：「同步模式」對比「循序模式」

派工規劃好，料件買進後，下一階段便是指派施工團隊按照工卡進行維修作業。一 個維修案需要不同技術團隊配合，跨組合作施工。跨團隊合作效率決定施工績效。維修 飛機時，計劃部門必須依工作任務的難度，指派不同技術能力的工程師與技術員施工。

理想上，員工的技術能力最好相近，如此遇到出缺或是臨時調班時，同事間才能相互支 援。

：飛馬有三個施工重點。首先，工程師以「優維」辨識施工 的最佳路徑。以發動機的拆解就分成三個步驟：拆卸發動機外殼、關閉電力系統、吊起 發動機。工卡會指派機械組和電子組來施工，先完成一般性的技術工作，像是清潔、拆 卸；再進行專業知識的工作，像是電路檢查。另一個更複雜的維修工作是防蝕作業：拆 卸天花板、拆卸電子線路、拆卸隔音板、清潔工作平台、檢查飛機主體、修復主體、重 新上漆、清潔主體以及噴上防蝕透明漆。「優維」系統可以由資料庫中找出最佳維修工 序，讓工程師省去規劃時間。

其次，飛馬採取同步合作模式。像防蝕作業，技術員會先合作完成一般性工作，像 是清潔工作平台或拆下電器插座。但是，拆卸工作需要有認證的工程師才可以執行。所

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以，技術員先完成清潔和輔助拆除工作之後，再由工程師處理電子設備維修工作。這種 跨組合作也是由「優維」系統安排，將工作任務局部重疊，以利同步作業。一位飛馬技 術經理提到：

「我們的合作已經很系統化了。各組之間的配合像一個精準的機器，可以自我調 整。比如，缺一個人，他的工作馬上會被另一個人補上，不需要向上彙報後再重 新指派。這樣，整個流程才不會被打亂。大家工作相互支援，可以把好幾件事一 次完成。」

第三，飛馬能自主地相互協調，是因為背後有一套職能培育體系。為執行同步合作 模式，飛馬強調培養員工的多職能維修能力。飛馬將維修能力依照工作難度分為 5 級。

1-3 級是指一般的能力，像是清潔地板、搬運一般零件以及卸裝螺絲，這些工作不需要 技術認證。4-5 級像是拆卸航太零件、電子系統檢查等工作，技術員需要獲得內部培訓 認證。一旦通過各級技術認證，就成為經驗老道的維修高手。飛馬暱稱這些資深技術員 為「老狐狸」(Old Fox)。一位飛馬的「老狐狸」說明他的培訓過程：

「我們的技師都先要具備 1-3 級的證照，然後才可以 4-5 級的技術工作。我在飛馬 的第一個工作是修理電路系統。一年後，我輪調到計畫部門去編寫工卡。之後，

我被調去處理現場飛機測試。現在，我又被派到翔天交換五個月。回去之後，我 就要調去當專案經理。」

飛馬的「老狐狸」是維持施工效率是不可或缺的角色。準備工卡時，計畫工程師會 先徵詢這些資深專家的意見，使工卡安排的更合理。經過「老狐狸」所修訂的工卡，又 會加入到「優維」系統中。準備季度維修計畫時，專案經理也會諮詢他們，使計畫能反 應實況上的限制。在制訂企業策略時，資深經理更會聽取吸收老狐狸的建議，修訂營運 目標。在施工時，老狐狸更是跨疆界合作的協調者。飛馬的同步施工模式是搭配著標準 化維修作業、系統產出的優化工序以及多技能的培訓。

：翔天分工較獨立，技術員習慣按表施工，只做好自己被指 派的事。若是工卡上沒有規定明確要誰負責，現場往往會產生爭議。一位翔天的經理回 憶：

「有一次，我們負責 D 檢任務，維修機身，工作包括客艙、清潔加噴漆、機械電 子和金工。這工作一共有四個組參加。雖然有工卡，其實大家對分工都不怎麼了 解，結果有些工作就沒人認領。像是機身檢修完畢後，地板部位需要擰上螺絲。

正常情況是誰碰上了誰做。但實際情況是，做機械電子工作的人認為這是金工部 門的活，而做金工的人卻沒會想到那項工作會是自己的。分工不可能細緻到規定 誰去擰螺絲，結果就是沒人去擰螺絲。當技術組長發現後，要安排其中一個部門 的人去做，兩個部門的人還要爭論一下這到底該屬於誰的工作。結果大家都說：

不是我的事，我不做。最後，組長只好自己去把螺絲鎖上。」

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此外，翔天採取循序施工模式。計畫工程師在準備工卡時，很難規劃平行工作，必 須依序安排。例如，拆解發動機時，機械技術員（第 4 級）先移除發動機外殼，完成後 他們必須離開，讓清潔員（第 1 級）進場清潔工作平台。之後，電子技術員（第 3 級）

進場，關閉電路系統，再進行檢測工作，再出場。然後，清潔員再進場，整理工作平台。

等清潔員出場後，機械技術員再進場，吊起發動機開始檢查。最後，機械技術員出場，

清潔員再進場打掃工作平台和清理發動機。這才完成工卡指派任務。在循序合作模式 中，不同組別的技術員必須依序進入工作平台，交叉進行工作。

翔天之所以必須採取循序施工模式，是因為受限於單一職能養成體系。翔天的技術 員通常只培訓單一工作職能，因此在跨團隊合作時，不易銜接他人的工作。此外，技術 員多不願意接額外的工作。這是因為翔天採取利潤中心制，為控制成本，部門不願支付 額外工時，所以技術員幫公司留下來超時工作，也拿不到加班費。一位翔天的專案經理 提到：

「當施工上要跨部門合作的時候，情況就會變得比較複雜。…首先是工卡問題。

翔天實行利潤中心制，每個部門對成本控制得很嚴。一項工作如果有好幾個部門 參與，那就需要在工卡上安排多項成本。像拆防翼面這項工作，工卡上的成本單 位只記錄客艙這個部門，但這項工作需要許多單位參加。但是沒有安排工時，那 其他部門也就沒利潤。所以各單位就經常扯皮，像是系統部門的人不願意幫客艙 部門的人把防翼面上的管路拆掉，工作就擱在那，動不了。」

所以，在派工階段，計畫工程師就要仔細籌備，確認各組的成本都有加入到工卡中。

但是，這也不容易做到，因為計畫工程師輪調頻繁，離職率也高，許多規劃工卡的經驗 無法傳承。這也使翔天很難導入同步施工模式。

如果翔天要學飛馬改為多工職能體制，還會衍生別的問題。一方面翔天規模太小，

培訓體系建立不易，另一方面中方員工會誤解自己的工作權受到威脅，以為公司要裁 員，所以就去跟黨秘書抱怨，主管也可能會因此下台。在以黨為主導的組織治理體系中，

管理階層備受壓力，執行力也被制約。

「優維」為何引發施工失序：「優維」系統內嵌的是同步施工模式，與翔天的循序 施工模式格格不入，也干擾了翔天的作業效率。翔天用「優維」系統產出工卡，反而會 造成任務分配不周延，延誤施工效率。同步與循序模式的差異還牽涉到組織體制問題。

在飛馬的體制中，員工將授權視為責任與榮譽。但是，在翔天的體制中，授權代表責任 加重，失敗時要承擔更多風險，避免風險的方法就是「做有限的事、承擔有限的風險」

及「請長官背書」，讓許多人共同分攤責任。一位飛機大修部經理就指出：

「如果缺人手，飛馬的技術員會自動替補。可是，在翔天技術員一定要主管指派 才會去做，被指派的人還會找各種理由推脫，能不要負責就不要負責。」

我們要注意，這種行為不能簡化解讀為中國員工都好逸惡勞。這只是翔天的體制所

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引導出的工作行為。

另外，飛馬與客戶簽長期合約，技術員只需維修特定機型，這使得技術員能很快累 積經驗，加快維修速度。飛馬有多職能協作機制，施工時減少許多等候時間。反觀，翔 天的技術員要處理繁雜的機型，各機型的維修皆懂一些，但是卻都不深入。不同組別的 技術員合作時，結果常是「樣樣通、樣樣鬆」。遇到責任歸屬時，翔天更會產生內部衝 突，解決過程需要花很高的協作成本。雖然「優維」系統可以產出優化的工卡，當遇到 實地狀況，優化了工卡反而惡化了進度。這是「優維」系統導入後，績效反而變差的關 鍵。