創新研發人力資源管理之相關研究

從前面的文獻可以理解「創新部門」相對於組織內其他功能性部門的不同，

而這特殊性並非只有在職責上的不同。微觀來看，可以發現屬於此部門內的「員 工」便和一般部門有所差異。而員工，即人力資源，正是企業組織中不可或缺 的資源要素之一。

知識經濟時代來臨，企業員工所具備的知識與技能等，早已成了舉足輕重 的角色，原因在於企業若是能有效將這些無形資產善加運用，將能轉化成為實 質的產出，並進一步內化成為企業的競爭優勢（Pfeffer, 1994）。這中間所牽涉 到的過程，便是「人力資源管理」，亦即為影響企業是否能妥善運用其人才、以 發揮最大效用的關鍵。創新是由一連串的活動組成，而人力資源也往往在這過 程中扮演著極具重要的角色（Vrakking, 1990）。除了員工本身具備之能力，透 過人力資源管理也有助於替企業培養出具合適特質、技術與行為的員工（汪美 伶、徐治齊，2006）。也因此人力資源管理被認為是企業用以培養其人力資本

（Human capital），並塑造其競爭優勢的一項重要管理工具（Barney & Wright, 1998）。也就是說，企業之所以願意培養員工，是因為在提高生產力的前提下，

企業將員工視為資本（Capital），並投資他們（Snell & Dean, 1992）。

創新研發人力資源的管理和日常營運部門所需的管理具有許多不同之處，

而這點從研發單位中人員的特殊性格便可略知一二。Roth（1982）便提到研發 人員通常具有較高之自主性且需要成就感，並且不太喜歡受到太多的約束。或 許也因為此種特殊人格特質，加上由於研發單位的工作性質亦與其他單位有所 不同，因此應在激勵方法上有所改變，對於研發人員之激勵方式也不應只強調 金錢上的獎金制度（張文杰、徐木蘭，1995）。這也意味著除了獎金以外，升遷 制度與生涯規劃等，應該也是能夠激勵研發人員的機制。Schein（1978）便發 現影響研發人員對於職涯發展的選擇上，主要包含了才智與能力、動機與需求 以及態度與價值觀等三方面。有些學者則直接針對金錢獎勵進行批判，Breen

（2004）便提到有關創意的一項實驗研究，該研究顯示金錢對於從事創意思考 者並不是萬能，因為大多數的人並不會思考每天賺到多少錢。且若員工都認為 自己的所作所為皆影響到其薪酬，則他們往往會規避風險。另外則是 McGregor

（2006, April）於《Business Week》中提到，若主管的金錢激勵和創新績效之 間建立了過於直接的連結，將使主管試圖玩弄這個制度。雖然從上述文獻可以 看出對於金錢激勵仍存在許多爭議，但不可否認的激勵制度仍有其存在的必要 性，因此 de Bes & Kotler（2011）便將激勵的類型分為以下八種：（1）獎金、（2）

公司配股、（3）部分營收、（4）實質福利、（5）公開的肯定、（6）允許進入封 閉式團體、（7）休假、（8）研究資源。

除了獎金、升遷等激勵制度，進行獎勵之前，該創新人員或單位的績效衡 量就成了關鍵因素，Davila et al.（2006）便曾提到，我們沒辦法管理自己無法 衡量的事物。於是 de Bes & Kotler（2011）提出了「創新指標」，作為衡量創新 的成效，並認為只要靠著此創新指標，企業便能分辨其所獲得的成功哪一部份 來自創新。此一指標可分為以下四大類（胡瑋珊譯）：

(1) 經濟指標：是根據公司財務報表的變數衡量創新的正反效果。包含新 產品或服務的營收佔比與利潤、來自新產品或服務之外的創新之營收 與利潤、因創新而省下的成本、創新之總投資報酬率。

(2) 創新密度：是指創新的數量，並不考慮創新產生的成果。包含專利權 的數量；產品、服務或商業模式的創新數量；品牌的數量；每年提出 點子的數量；專案管道中的創新數量；持續進行中的創新專案數量；

研發方面的投資多寡。

(3) 創新成效：衡量的是與資源運用有關的獲利，目的在於同時達到投入

(4) 創意文化：衡量的是與公司創意文化相關的層面。不同於衡量成效、

創新數量或效能，此處衡量的是創新（尤其是創意）在公司內的整體 普及程度。包含提出與評估點子之員工比例、平均每位員工一年中所 提出的點子數量、員工花在創新任務的時間比重、持續進行創新任務 的部門數量、冒險的傾向。

綜上所述，研發人員無論在職責的劃分上，或是在人的性格、工作性質上 的特殊性，都會影響其績效考核以及激勵制度，且明顯地與一般功能性部門的 人員不同。因此，如何有效的設計一績效考核與激勵制度以利於研發單位人員 進行服務創新將是一項重要的任務。