外部連結與知識取得之相關研究

壹、外部連結

隨著外部環境的快速變遷，企業往往隨著組織的日益擴大而產生反應過慢 的情況。這時若企業仍閉門造車、單打獨鬥，將可能錯失獲得外部資源的機會，

甚或導致創新的失敗。於此，開放式創新（Open innovation）之理論近來引起 各界廣泛的關注與討論。該理論源於美國加州大學柏克萊分校哈斯商學院（Hass School of Business）教授Henry Chesbrough於其2003年出版的「Open Innovation:

The New Imperative for Creating and Profiting from Technology」著作中首次提出。

其定義開放式創新為：透過有目的性的由外而內（Inbound）的獲取知識以及由 內而外（Outbound）的輸出知識，來加速內部創新與擴散給外部需要使用創新 的市場。由上述定義可以發現開放式創新中的兩項主要概念，分述如下：

(1) 由外而內（Inbound）：是指企業應盡量利用外部的技術與構想，來提 升企業的營運。

(2) 由內而外（Outbound）：是指企業內部若有不需要的創新或技術，應 提供至市場，讓研發產生更大的效益。

由這兩個概念可以初步瞭解開放式創新具有以下四個面向（李芳齡譯，

2007）：

(1) 突破組織的創新疆界（Innovation boundary），創新不再只侷限於組織 內研發的成果，而是可以透過合作、聯盟、甚至是採購組織外部的創 新。

(3) 透過創新分享，增加創新的多元及豐富。透過有效的創新分工體系，

可以達成最佳的專業化效能及多樣化產出。

(4) 因應技術開發成本日益提升、產品生命週期日益縮短的產業趨勢，開 放式創新已成為新世紀組織經營重要的核心能力。

開放式創新的概念可以用【圖5】來表示，並與傳統的封閉式創新做對照。

服務業中，一個常見與外部連結的創新活動便是「顧客參與新服務開發」

（Customer involvement in NSD），也就是顧客負責部分的新服務構想、設計甚 至到最後新服務的傳遞等。Cheng et al. (2012)等學者便將顧客參與新服務開發 運用至Berry et al.（2006）所提出來的市場創造型服務創新（Market-creating service innovation）理論，進行實證研究，並在研究中發現顧客參與舒適感獲得 型（Comfortable gain）的新服務開發和開發流程中的上市階段（Launch stage）

具有顯著正相關，其原因推測可能是由於顧客能直接感受到舒適的回饋，故較 有動機成為共同開發者。

【封閉式創新】

市 場

研究專案 企業疆界

研究 發展

既有 市場

研究專案 企業疆界

新市場

研究 發展

從圖中可以明顯看出傳統封閉式創新具有企業疆界，自專案研究、發展到

資料來源：Chesbrough（2003）

開放式創新加速並加深服務創新（Chesbrough, 2011b）。企業可仰賴開放的 觀念來進行創新，並需時常透過由下而上（Bottom-up），或由上而下（Top-down）

的過程與外部行為者在網絡中發展創新，這些參與創新者包含顧客、參與的員 工和管理者（Rubalcaba et al., 2012）。Leiponen（2005）強調除了企業內部的合 作，亦強調從外部的顧客與競爭者得到有益的資訊、採納所需技術、進行在職 學習以及從大學等學術單位汲取有用資訊。West & Lakhani（2008）也提到，

在一產業或行業中，企業須同時專注於行業間內部的合作與整個產業生態的發 展，其中包含分享技術以及交易智慧財產。Dahlander & Gann（2010）所認為 成功的開放式創新，其特性應由 Inbound 和 Outbound 以及 Pecuniary（付費的）

和 Nonpecuniary（免費的）所排列組合而成。而 Pedersen & Aas（2012）根據 其文獻回顧提到，成功的由外而內採購（Inbound pecuniary）之開放式創新所 要著重的要素，包含網絡選擇的重要性、創新技術的支持、網絡大小、與大學 的關係以及研究中心的聚集。開放式創新若沒有一專門單位負責運作，也會因 為員工無法同時執行日常事務與創新，而使得創新的進展遇到障礙。因此 de Jong & Vermeulen（2003）便提到服務管理者可以激勵他們的員工多多與外界接 觸，包含與顧客、供應商聯繫，瞭解競爭者的行動和參與會議、博覽會等。

新產品或新服務構想的產生是需要知識的。Sternberg（1988）便曾提到，

創意不會在對某特定領域的知識一無所知時憑空產生，人類必須先擁有相關領 域的知識為基礎，進而發展出具有創意的應用或延伸方法。Hunt & Morgan（1995）

也提到企業藉由知識也可以讓產品與服務等產出更具價值。而前述文獻探討中 所提到的跨部門連結，其實也代表著這些知識的轉移與傳遞，顯然知識對於服 務創新具關鍵性角色。故下一節將針對這類知識以及其取得進行文獻探討。

貳、知識取得 一、知識的意涵

英國哲學家培根的一句話：「知識就是力量」，言簡意賅的傳遞了知識的重 要性。「知識（Knowledge）」是從人類的活動之中所產生出來的一切真理、原 則、思想與資訊（Badaracco, 1991）。是一種具有價值的智慧結晶，可以透過資 訊、經驗、抽象概念、標準作業流程（SOP）、系統化文件以及具體技術等方式 傳達（Nonaka, 1994），其中資訊更是誘發並創造知識的必要媒介（Nonaka, 1991）。

Davenport & Prusak（1998）則對於知識有不一樣的解釋，認為知識是一種具流

事能做，更重要的是知道該如何去做，並可透過學習的過程來整合所獲得的資 訊、理論與經驗，進一步獲得新的知識。這概念相當於 Quinn et al.（1996）所 提出將知識依層次分為 Know-What, Know-How, Know-Why 與 Care-Why。

綜上所述，知識的定義可由林建山（2001）所提作為總結：知識是對事物 認知、經驗、探索、學習、發現、理解之總稱，其中主要涵蓋「理則之知識

（Know-Why）」、「訣竅之知識（Know-How）」、「人才之知識（Know-Who）」

與「資訊之知識（Know-What）」，並且分別存在於「知識元體（Wetware）」、「知 識軟體（Software）」與「知識硬體（Hardware）」之中。

二、知識取得

無論在知識管理或在知識移轉的文獻資料之中，都可以發現所需執行的首 要工作便是在於取得與收集各種所需的知識。如 Zack（1999）提出知識管理的 流程依序為：（1）知識取得（Acquisition）、（2）知識改進（Refinement）、（3）

知識儲存及檢索（Storage & Retrieval）、（4）知識呈現（Presentation），以及 Gilbert

& Cordey-Hayes（1996）針對知識移轉分為五個階段：（1）取得、（2）溝通、（3）

應用、（4）接受、（5）同化。知識取得原則上可以分為內部知識的汲取與外部 知識的收集，因此 Gilbert & Cordey-Hayes 便提到當企業組織體認到其缺少某一 種知識，產生「知識缺口（Knowledge gap）」時，組織為維持生存與競爭力，

便需引進或移轉新知識至組織內。知識取得的方式，依 Ashford & Cummings

（1983）之研究，分為主要兩種：

(1) 詢問（Inquiring）：經由詢問的方式來獲得第一手知識與資訊，然而 壞處是尋求知識者也因此而顯現出自己所知的不足。

(2) 偵查（Monitoring）：不同於詢問的是，偵查為一種間接取得知識與資 訊的活動，取得的方式包含藉由觀察的方式去瞭解對方之行為以及行 動，或者透過第三方詢問。此方式的好處在於避開詢問方式的缺點；

壞處則是由於透過間接方式來取得知識，故所獲得之品質較難掌控。

然而，企業該如何知道所獲取之知識是有價值的？答案是於前面 den Hertog et al.（2010）之服務創新模型構面中，所提到的動態能力（Dynamic capability）。Shang et al.（2009）便根據多位學者對於動態能力之定義整理成以 下三項特點，並提出動態能力循環圖，如【圖 6】：

(1) 動態能力代表著能結合各不同的核心功能、技術或活動知識的能力 (2) 動態能力能讓企業辨別新的外部知識之價值、吸收並應用於商業端 (3) 動態能力的產生仰賴持續的學習

【圖 6】動態能力循環圖

資料來源：Shang et al.（2009）

透過動態能力的循環累積，使企業取得越多的知識後，更加具備辨識所取 得知識之價值的能力，也使得創新更符合顧客需求或市場趨勢，獲得有價知識 後的學習亦累積其動態能力，最後產生正向循環。

由此可見知識取得與動態能力對於企業的重要性，而根據《IBM 2011 年全 球行銷長研究報告》之中的一項調查指出，「市場」以及「科技」是目前影響企

1997; Trott, 1998），故將技術知識與市場知識列為本研究於知識取得上所欲深入 瞭解的議題。

(一) 技術知識

Weisberg（1999）指出技術知識會增進創意的產出，一旦組織擁有適當的 技術知識，將能夠使其產生出更多的創意。Shang & Chen（2010）於其研究中 也指出，透過 IT 等技術知識將能使服務企業創造市場並擁有先進優勢。

技術知識為企業組織可獲得並應用在商業活動上的科學知識（Prabhu, Chandy & Ellis, 2005）。根據 Miller（2004）的研究，企業的技術知識可以知識 的深度（Depth）及廣度（Breadth）兩面向來衡量，技術知識的深度代表著企 業擁有產業內（Within industry）知識的存量，可由企業所擁有的有關產業內之 產品或製程上的專利數量來衡量；而技術知識的廣度則代表著企業擁有跨產業

（Across industry）的知識存量，可由企業所擁有的有關於其他產業中的產品或 製程專利數目來衡量。

技術知識的分類，依 Bowonder & Sharif（1988）之研究，可以分為以下四 種類型：

(1) 硬體技術（Technoware）：指存在於硬體內的技術（Object-embodied），

例如：產品、機器設備等。

(2) 軟體技術（Inforware）：指存在於文件內的技術（Document-embodied）， 例如：技術藍圖、流程與公式等。

(3) 人力資源（Humanware）：指存在於人之技術（Person-embodied），

例如：知識、經驗、記憶與創造力等。

(4) 組織管理（Orgaware）：指存在於制度內之知識（Institution-embodied）， 例如：組織、管理與協調能力等。

技術知識的取得方面，則可依據 Leonard（1995）將技術知識的取得分 為來源與機制兩面向進行探討，詳述如下：

(1) 來源面向：可以將取得的來源分為服務對象、顧問、出售者、國家實 驗室、大學、競爭同業與其他非競爭組織等七項來源。

(2) 機制面向：可以透過研發合約、共同研發、教育性購買、觀察、授權、

合資、合併等七種機制。

(二) 市場知識

Jaworski & Kohli（1993）指出具有高度市場知識的企業，更能循著市場環 境的變遷、顧客需求的改變而創造出新產品或新服務；企業不斷進行新產品或

Jaworski & Kohli（1993）指出具有高度市場知識的企業，更能循著市場環 境的變遷、顧客需求的改變而創造出新產品或新服務；企業不斷進行新產品或