研究變項定義

壹、組織設計

將文獻探討中與組織設計相關的議題彙整如下：

一、組織結構之定義

本研究根據 Slocum et al.（1992）與張潤書（1998）所提出將組織結構定義 為構成組織各部分的某種特定關係形式，即機關組織各部門與各層級之間所建 立的一種相互關係模式，並認為組織結構的意義需至少包含下述兩點：

(1) 正式關係與職責的ㄧ種模式，即組織圖和工作職位說明

(2) 正式的法規、運作的政策、工作的程序、控制的過程、報酬的安排與 其他引導組織成員行為之設計

另外亦根據 Champion（1975）之研究將組織結構之涵蓋因素包含以下三項：

（1）正式化程度（Formalization）、複雜化/分化程度（Complexity or differentiation）

以及組織規模（Organization size）。另外，利用 Gallaher & Petrusa（2006）以及 Sundbo（1996）之觀點，認為多數的創新活動可能被歸類為透過正式化 R&D 部門及相反的非正式組織。

二、組織目標之定義

依據 Jones（2004）所定義的組織目標，將本研究之組織目標定義為營運目 標（Operative goals），即指引管理者和一般員工工作行為之短期或長期的明確

三、專案團隊之定義

有別於日常工作內容，且具有計畫、目標性的專案任務，便稱為專案團隊。

而團隊依據 Clark & Wheelwright（1997）對於專案團隊運作模式之不同，分為 四種結構：功能型團隊結構、輕量級團隊結構、重量級團隊結構以及自治型團 隊結構。故將依個案公司之資料，將其專案團隊予以分類，如具有中低階主管 位階之專案經理以統合並協調不同部門之合作，稱為輕量級團隊；相反地，如 具有影響力較高之資深經理人擔任專案經理，而專案成員均需對專案與該經理 人負責，則稱為重量級團隊。

貳、創新研發人力資源管理 一、激勵制度所包含之面向

由於研發人員通常具有較高之自主性且需要成就感，並且不太喜歡受到太 多的約束（Roth, 1982）。故對於研發人員之激勵方式不應只強調金錢上的獎金 制度（張文杰、徐木蘭，1995）。因此本研究認為激勵制度不應只看獎金，而是 要將包含之面向依 de Bes & Kotler（2011）之研究，分為以下八種：（1）獎金、

（2）公司配股、（3）部分營收、（4）實質福利、（5）公開的肯定、（6）允許進 入封閉式團體、（7）休假、（8）研究資源。

二、績效考核

本研究依據 de Bes & Kotler（2011）所提出的創新指標作為發展服務創新 員工績效的衡量。由於它是客觀且量化的衡量單位，且適用於同產業公司之間、

同公司事業體之間以及同公司內，長期創新能力之成長情形等進行比較，故本 研究亦將此指標作為衡量個案公司創新成效的標準，並予以作比較，以下為本 研究欲引用之四大創新指標：

(1) 經濟指標：新產品的營收佔比與獲利、來自新產品之外創新的營收與獲 利、因為創新而省下的成本、創新的總投資報酬率。

(2) 創新密度：專利權的數量；產品、服務、顧客體驗或商業模式的創新數 量；品牌的數量；每年提出點子的數量；專案管道中的創新數量；持續 進行中的創新專案數量；研發方面的投資。

(3) 創新成效：新產品的成功率、上市時間、專案與成功專案的平均投資額、

遭否決的點子和專案的平均支出、成為產業領導者的時間。

(4) 創意文化：提出與評估點子的員工比例、平均每位員工一年提出的點子 數量、花在創新工作的時間比重、持續進行創新的部門數量、冒險的傾 向。

參、新服務商品開發

本研究依據美國行銷協會，將服務定義為伴隨著或附帶於產品銷售所產生 之活動、利益或滿足。並依據 Agarwal & Selen（2009）以及金周英、任林（2004）

所提出從方法論角度來定義本研究之服務創新，指的是提供新的或加值的服務，

也包含開發一切有利於創造附加價值的新方法、新途徑的活動，並涉及物質、

精神和心理需求，可以滿足人的精神和心理，並擴及到人們的五感（視覺、聽 覺、味覺、嗅覺、觸覺）體驗。並認為一項服務創新的發展，於整體概念上符 合 den Hertog et al.（2010）提出的六構面服務創新模型：新服務概念、新客戶 互動、新價值系統、新營利模式、新價值傳遞系統（個人、組織、文化）、新價 值傳遞系統（科技）。

ㄧ、流程所應包含之步驟

概念測試與應用以及回饋與學習。

二、跨部門連結之定義

跨部門連結代表著透過員工跨部門的正式與非正式直接連結，它促進互動、

交換資訊以及實質資訊上的利用（Kohli & Jaworski, 1990）。故本研究將跨部 門連結分為「正式的跨部門互動」與「非正式的跨部門合作」。

(1) 跨部門互動：具結構化的本質，這些活動屬於部門之間正式的協調活 動，包含：例行性的見面、視訊與電話會議、書面上的標準化正式文 件、備忘錄、工作流程、主管的互動、命令等，都是透過事先規劃所 產生（Ruekert & Walker, 1987; Woodward, 1965; Kahn, 1996）。

(2) 跨部門合作：具非結構化之情感本質，有自然形成且無形、不易受規 範管理等特性，因而屬較為非理性層面上的連結，例如：因為合作工 作而瞭解彼此之作業模式，且於情感上產生共同願景、共享資源且願 意共同達成目標（Appley & Winder, 1977; Schrage, 1990; Sheth &

Parvatiyar, 1993; Kahn, 1996）。

肆、外部連結與知識取得 一、外部連結之定義

本研究將企業發展創新時所牽涉到的外部連結定義為開放式創新，並依 Henry Chesbrough於2003年出版的「Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology」著作中所提出之定義：

「透過有目的性地由外而內（Inbound）獲取與由內而外（Outbound）輸出 知識，來加速內部創新與擴散給外部需要使用創新的市場。」

此定義包含下述兩項概念：

(1) 由外而內（Inbound）：是指企業應盡量利用外部的技術與構想，來提 升企業的營運。

(2) 由內而外（Outbound）：是指公司內部若有不需要的創新或技術，應 提供至市場，讓研發產生更大的效益。

二、技術知識之定義與取得

技術知識是指組織可應用在商業活動上的科學知識（Prabhu et al., 2005），

而本研究依 Bowonder & Sharif（1988）之研究，將技術知識分為以下四類：

(1) 硬體技術（Technoware）：指存在於硬體內的技術（Object-embodied），

例如：產品、機器設備等。

(2) 軟體技術（Inforware）：指存在於文件內的技術（Document-embodied），

例如：技術藍圖、流程與公式等。

(3) 人力資源（Humanware）：指存在於人之技術（Person-embodied），

例如：經驗、知識、記憶與創造力等。

(4) 組織管理（Orgaware）：指存在於制度內之知識（Institution-embodied），

例如：組織、管理與協調能力等。

技術知識的來源與取得方面，則依據 Leonard（1995）分為來源與機制 兩面向：

(1) 來源面向：可以將取得的來源分為服務對象、顧問、國家實驗室、出 售者、大學、競爭同業與其他非競爭組織等七項來源。

及廣度（Breath）兩方面來衡量；技術知識深度是指企業擁有產業內（Within industry）知識的存量，可從企業在產業內部所擁有的產品或製程上的專利數量 來衡量；而技術知識廣度則是指企業擁有跨產業（Across industry）的知識存量，

可從企業在其他產業中所擁有的產品或製程專利數目來衡量。

三、市場知識之定義與取得

本研究將市場知識定義為企業認知顧客需求行為及競爭對手策略動態的相 關知識存量，即有關於顧客和競爭者的知識（Li & Calantone, 1998; Day &

Kuczmarski, 1994; Nonaka, 1994）。

市場知識來源依據文獻探討之整理分為兩個部分：一為顧客、競爭者、製 造商和經銷商等合作夥伴以及學術研究者等外部來源﹔一為企業內部員工、企 業內部商業資料分析結果等內部來源（Campbell, 2003; Cornish, 1997; Sundbo, 1996）。

市場知識取得方面，依據 Moorman（1995）將市場知識分為經由正式與非 正式兩種管道來取得：

(1) 正式管道：可以透過市場調查、競爭者活動情報與顧客滿意度調查等 方式。

(2) 非正式管道：可以透過銷售人員與顧客的互動以及當參加產業會議時 與業界人員的資訊分享等，抑或利用質性與量化之方法，質性之方法 例如：焦點團體法、顧客訪談法與同理心設計；量化之方法例如：市 場統計研究、次級資料等來取得所需之市場知識。