王品餐飲個案

王品餐飲股份有限公司（以下簡稱王品），為台灣餐廳連鎖集團，由董事長 戴勝益於 1993 年 12 月 24 日所創立。為中華民國上市公司（公司代碼：2727），

主要經營業務為餐飲服務業，提供各式品牌，例如：西式牛排、和風創作料理、

原味燒肉、北海道昆布鍋、懷石創作料理、法式鐵板燒、日式豬排咖哩、石頭 鍋及涮涮鍋、蔬食料理、咖啡輕食…等餐飲服務。實收資本額新台幣 6.795 億 元，總員工人數約 10210 人。於中國、台灣與新加坡共有 14 項品牌，總店數約 356 間，為台灣最大餐飲集團。

王品集團成立至今已有 20 年歷史，並且早已突破餐飲業「10 億營業額」

的瓶頸，甚至於 2012 年突破百億。經歷這二十年來的發展，其管理之道－「王 品學」已成為餐飲業的管理新典範。但任何的成功絕非一蹴可幾，回溯 20 年前，

戴勝益離開了哥哥戴勝通所創辦的家族企業「三勝製帽」，並於同年創辦了「ㄅ ㄧㄅㄧ樂園」，為台灣第一家引進鴕鳥的遊樂園，引進之初轟動全台。然而於隔 年卻因為消費者失去新鮮感而使業績一落千丈，轉而成立吃到飽餐廳「全國牛 排館」，但是卻也因為經營不善而慘賠，最後失敗收場。負債纏身的戴勝益，最 後向朋友湊足了 270 萬元，於 1993 年的 12 月成立了今日王品集團的前身「王 品台塑牛排」。記取前幾次創業的教訓，這回戴勝益靠王品牛排扎穩了馬步，並 於 1996 年打破損益兩平，企業開始獲利。但在這次創業初期的前三年也並非如 此順遂，因為店名含有「台塑」以及廣告出現「王永慶」，使得王品於 1995 年 收到了台塑總部的存證信函，也促使王品開始去台塑化、去王永慶化。而這一 品牌危機，卻也成了「王品」這個品牌的轉機，公司因而全力發展「王品」這 項品牌。

除了品牌識別的轉型，戴勝益為了讓這品牌能日漸茁壯，故於成立之初便 延攬了許多專業經理人一同加入，例如：安侯建業會計師事務所（KPMG）的 會計師王國雄（現為王品集團副董事長）以及於技術學院任教的黃國忠（現為

王品集團管理部副總），因為有了他們而使得王品的資訊與財務系統趨於完備。

另一個使得王品能成為連鎖餐飲集團的關鍵要素，便是當時任職麥當勞訓練部 總監的張勝鄉（前王品訓練部副總，已退休）。他為王品制定了標準作業流程

「SOC（Station Observation Checklist，工作站觀察檢查表）」，這使得王品的服 務得以標準化實施，這是服務業者要能成為連鎖企業的關鍵。2001 年，有鑒於 台灣市場太小並趨於飽和，且於大陸設廠投資之台商逐年增加，使得每客一千 元的高端消費族群逐漸消失，營收衰退至將近三成。這讓曾經立下「王品成為 跟隨他的人的最後一張履歷表」這項承諾的戴勝益又跌了一跤，並一共辭退了 47 人。始終走單一品牌路線的王品開始思索著能不能發展新的品牌，跳脫王品 台塑牛排這個框架。戴勝益遂想出了「醒獅團計劃」，也就是將跟隨他的這群「獅 子」給「搖醒」，讓他們能成為領頭獅王，於企業內部創立新品牌，以帶領企業 往多品牌策略方向邁進。西堤 TASTY 遂於 2001 年應運而生，並一炮而紅。隨 後的陶板屋、聚、原燒等品牌也隨著集團內各獅王（即創立該品牌事業處之負 責人）的領軍紛紛成立。而於去年 2013 年所成立的新品牌「hot-7 新鐵板燒」，

其領軍獅王－「鄭禮藤」總經理便是這次個案研究主要的訪談對象。【表 12】

為整個王品集團的企業發展簡歷：

【表 12】王品集團企業發展簡歷

時間

(西元年) 概況

1993 公司成立於台中寧夏路，從事餐飲服務業，實收資本額新台幣 2000 仟元 1994 公司成立共同決策中心－『中常會』

1997 (1) 王品台塑牛排餐飲事業部推動『工作標準化作業』

(2) 正式啟用企業內部網路系統（Internet）

2001 TASTY 第一家店『台北復興店』成立 2002 (1) 陶板屋第一家店『台北復興店』成立

(2) 制定『龜毛家族』條款

【表 12】王品集團企業發展簡歷（續）

(1) 王品集團由『Wanggroup』更名為『Wowprime』

(2) 『石二鍋事業處』成立

(4) 榮獲天下雜誌『金牌服務大賞』之西式連鎖餐飲第一~三名－王品、TASTy、

夏慕尼；中式連鎖餐飲第一名－聚

王品集團的組織架構屬於事業部型結構，除了有關控制、決策與監督的單 位設於總部內，其餘單位皆按服務商品類別分成多個品牌事業部，各自獨立經 營且為利潤中心，自負盈虧。故整個公司治理上，依職級依序為董事長、副董 事長、總經理。總經理底下又分別為總部與各事業處，以及於企業組織中前所 未見的單位－「中常會」。總部下設有九個功能性部門，分別為：品牌部、企業 關係部、訓練部、管理部、財務部、採購部、工程部、資訊部以及人力資源部；

各事業處則包含所有旗下品牌，分別為：王品、西堤、陶板屋、原燒、聚鍋、

藝奇、夏慕尼、品田、石二鍋、舒果、曼咖啡等事業處，如【圖 10】所示：

【圖 10】王品集團組織架構圖（2012）

資料來源：王品集團 2012 年公開說明書

同樣的，【表 13】亦列出王品各部門主要之業務內容，以對於集團內部組

【表 13】王品各部門的主要業務

則由於員工數已高達 10000 多人，故屬於大型組織。雖然在組織架構圖中找不 到與創新相關之部門，然而卻有一個極為特別的正式化組織－「中常會」。此單 位是戴勝益仿效台灣政黨組織所成立，目的是讓集團能進行共同決策，避免單 一決策易造成錯誤的風險。中常會主要由全台各地 24 位的「中常委員」組成，

包含：董事長、副董事長、總部各部門最高主管以及各事業處最高主管。每個 月於台中總部召開三次會議，時間為每週五早上九點半至晚上七點。整個議程 分為早上以及下午，早上各領域的優秀人才受邀至會議演講，目的是讓王品人 見賢思齊，透過學習來添加成長動能；下午由總部各部門及事業處主管報告，

輪流回報當週營運概況與進度，以及討論和決議由「提案制度」所彙整提報之 有關服務提升的創新提案。決議實施之創新提案最終由王品董事長拍板定案後，

便由副董事長指派負責的部門單位以專案執行。後者決議創新提案的概念，如 同 Sundbo 在其研究中提到的專門收集構想的「溝通中心」，其主要任務是將他 人的構想收集並逐一確認可行性之後，指派其他組織單位執行，中心本身並不 發展此構想。鄭總經理便提及：

「參加中常會有個基本原則，就是一樣的 function（指企業功能部門）的 概念裡面只有最高 leader（指部門最高主管）來參加，他即便有三個部，那三 個部底下的那個部的總監也不參加，就是一個代表就對了。也就是說如果我未 來任何一個事業處底下產生一位協理。因為基本上中常會是協理級以上的人參 加，那即便我事業處裡面產生一個協理，協理也不會來參加中常會，因為我已 經代表了，就是最高的主管代表就好了。所以這個人數不會無限擴張，這是第 一個。第二個就是中常會成員裡面在中常會所討論決策的事情，如果今天相關 是資訊，就是資訊部去執行，那誰來拍板呢？事實上是這個副董事長，就是王 國雄。他是在中常會裡面除了董事長以外就是他，他來發落所有的待辦事項給

只要大家同意，這個案子就執行，大概模式是這樣子。」

深入探討王品的組織設計，上述所提及的「提案制度」可說是王品集團的 創新引擎。在該集團中，最低層級是店鋪，其最高主管為店長。每個月需固定 提案，並由掌管七間店鋪的區經理主持「區會」，招集各店鋪店長討論該區店鋪 的提案。討論結果將提案分成三種：通過上呈、建議與否決。上呈的提案送到

「二代精英會議」（二代精英指的是區經理），此會議的成員包含：董事長、副 董事長、二代精英總經理、各功能部門經理級主管、各事業處區經理以及各事 業處所推派出來的一名主廚，共約 54 位。二代精英總經理通常是委託資深總經 理（目前為夏慕尼總經理楊秀慧擔任）領導，負責管理二代精英。另外，推派 主廚主要是確保廚房的意見可以被汲取，但並非必要參與者，且該廚藝代表可 以輪替參加（例如：三個月輪一次），但是區經理必須每次與會。每個月一次的 二代精英會議，主要任務是將各店鋪經由區會篩選出來的提案，以及二代精英 每一位成員另外再提出一個提案全部收集，經由會議討論與投票表決後分類。

由於二代精英會議的層級較高，故已具有部分決定權，因此會議表決結果將提 案分為：即刻通過、通過、建議以及否決。可即刻通過的提案通常是該負責的 部門代表也在會議之中，並認定可以即時辦理者。其他通過的提案則呈報至中 常會。另外，身為王品董事長的戴勝益有另外 5%的權力，回顧審查於區會及 二代精英會議中被否決掉的提案，若為不錯之構想，則可以要求二代精英會議 重新討論與表決。

王品透過提案制度，讓提案人所提出的案子都有被討論的機會，討論過程 依循民主制度的程序，例如：經由討論達到共識，亦或是藉由最終的投票決議，

除了是為尊重提案人，集體決策的優點也得以彰顯。此提案制度的最終目的是 希望透過全體員工一同找尋機會點，即找出改善王品的核心。鄭總經理提到：

「提案有可能因為依照提案者本身的想法，所以大大小小都有。有可能根 本騷不到癢的也有，有些根本為了提案而提案的也有，有時候沒什麼營養的他 也提，也有可能。但是這個都不對，為什麼呢？因為提案的目的就是要找到機