組織設計之相關研究

「組織（Organization）」是人們用來協調行動的工具，藉此有利於攫取想 要或認為有價值之事物（Jones, 2004）。「組織方式（Organizing）」則一直是企 業在營運上極具重要性的一項管理功能。為達成組織目標，企業的經理人需藉 由組織設計以及任務與職權的適當調配。另外，控制幅度、指揮統一原則、部 門化原則、分工原則等古典理論所強調的議題，在一般的管理文獻中受到較多 重視；組織結構會影響企業營運的成效，也會影響技術與產品研發的成效（吳 豐祥，2002）。

壹、組織結構

「結構」（Structure）一詞源於生物學上之名詞，指的是一項有機體的一種 特定安排，亦可稱之為ㄧ種已建立之關係形式。故「組織結構」代表著構成組 織各部分某種特定的關係形式（Slocum, Woodman & Hellriegel, 1992），即組織 各部門與各層級之間所建構的一種相互關係模式（張潤書，1998），並認為組織

其他引導組織成員行為之設計

Champion （ 1975 ） 認 為 ， 組 織 結 構 涵 蓋 以 下 三 項 要 素 ： 正 式 化 程 度

（Formalization）、複雜化/分化程度（Complexity or differentiation）以及組織規 模（Organization size）:

(1) 正式化程度：指組織用正式的規章準則來規範組織作業與員工行為的 程度

(2) 複雜化/分化程度：指組織分化的情況，並且可分為垂直分化與水平分 化兩方面。垂直分化指的是組織的垂直層級的級數、水平分化指的是 組織最基層部門單位的多寡

(3) 組織規模：指的是組織所擁有的員工數量以及這些員工之間的相互作 用關係

另外，亦有學者認為組織結構應涵蓋以下六像概念（James & Jones, 1976）：

(1) 權力集中程度：集權與分權程度

(2) 結構化程度：例如：層級多寡、控制幅度寬窄、專家數量 (3) 形式化：將規則、權限、程序列示於書面中

(4) 標準化：活動程序之標準化 (5) 專業化：直線、幕僚的劃分

(6) 依賴性：部門間為達到目標之依賴程度

管理者可以藉由組織結構來確立企業的目標以及所需進行之工作，而中間 所牽涉到的資源運用與價值創造等過程也和組織結構息息相關（Hickman, 1995）。環境的不確定性將影響組織結構之設計，故面對環境、科技或人等影響 因子所產生的激勵與協調相關問題時，都能有效因應者方為良好的組織結構。

（Lawrence & Lorsch, 1967）。

組織結構的概念起源於 1800 年代末葉的科學管理時期。當時最基本的組織 結構是源於科學管理之父－泰勒（Taylor, F. W.）為了找出一最佳化的工作方式，

利用科學的方法去分析每一位員工的工作內容，進而理性的訂定出每一份工作 的分工模式與員工的職級層次等，即「由下而上」的去理性化組織。然而於 1918 年，亨利・費堯（Henri Fayol）則提出了與泰勒管理學派完全相反的主張。費 堯認為應以管理階層的角度去進行組織的設計，亦即管理人員需透過工作的設 計、組織、協調、控制與指揮等過程來擬定各種正式結構，和泰勒學派相反地，

此為「由上而下」的方式去理性化組織。此一主張也於日後漸漸形成了行政管 理學派，組織結構之概念也從基層員工提升至組織整體結構之層次。1947 年，

組織理論之父－韋伯（Max Webber）在資本主義的市場經濟情勢之下，主張以 更為精準的組織觀念－「科層制度（Bureaucracy）」來更為正式的管理事務。

此種組織結構在設計上必須遵守依法行政、層級節制等規範，且相形之下在技 術與決策速度上有大幅的改善。然而，由於每一項職位的職責皆須於法有據且 不得踰越，使得此一種組織結構在運作上有如一個大型機械，而每一位員工則 有如機械中的一顆螺絲般進行工作。

上述為組織結構的起源以及初期理論觀點，到了中後期則逐漸有了如巴納 德（Barnard, C. I.）等學者所提出的非正式組織觀點。該觀點認為過去的組織結 構主張忽略了一項重要因素－「人性」，即人的行為並非僅有單純的模式，故僅 依靠機械式的結構設計並不能處理組織問題。而組織結構的後期觀點則以中庸 以及更加開放的角度，提出組織結構之設計應該隨著組織內外在環境（例如：

內部的組織大小、外部的科技應用與環境變遷等），來綜合正式與非正式組織之 設計。

貳、組織目標

如前述費堯所主張，管理即是管理者從事規劃、用人、組織、領導與控制 等組織管理功能（Organizational functions），並於各項組織功能上，有效率的運 用有限之財力、人力等資源，去達成組織的目標（Organizational goals）（許士 軍，1991）。Ansoff & Antoniou（2006）認為衡量現在及未來績效之指標即是組 織目標。Jones（2004）則指出組織目標涵蓋兩項意義：一為使命目標、一為營 運目標，詳述如下：

(1) 使命目標（Official goals）：多為陳述組織的使命（Mission），以闡述 該組織為何存在以及應該做的事，為企業之指導性原則，一般會被清 楚載明於企業正式的年報或其他公開文件之中。

(2) 營運目標（Operative goals）：為短期或長期的明確目標，以引領企業 管理者與員工之工作行為。

企業於組織架構上以及研發部門中，應針對不同的營運目標設立子部門。如 Miles（2007）便於檢驗服務業的創新要素與流程時，發覺在該些子部門中建立 各種正在進行的類研發活動是重要的。另外，Gallaher & Petrusa（2006）則認 為企業所成立的研發部門應該要廣泛的收集資訊，並將該部門之組織目標訂定 為發展通用與基礎性技術、個別專利創新（例如：新服務創新）、企業專利創新

（例如：組織/傳遞調整）以及基礎結構技術等。

縱使創新研發部門中可能會依據不同的營運目標進行組織劃分，以發展創新，

但有學者則是認為通常這些創新組織之職責多僅於創新流程的第一階段：新構 想階段。假如已可進一步到開發階段，整個創新流程將移轉至其他組織單位繼 續執行，一般多以成立專案團隊之形式進行（Sundbo, 1996）。

參、專案團隊

創新必須透過流程與獨立專案來進行，因為企業對於日常事務的維持和創新 的改變是互相矛盾且衝突的（de Bes & Kotler, 2011）。並且，企業需要將特定能 力加以整合，以達到有效的產品與製程開發。然而，一般大規模、成熟、高度 專業化以及具有日常營運壓力之企業 ，是很難將其整合起來的（Clark &

Wheelwright, 1997）。有學者便指出企業多會使用「多功能型團隊」以發展其新

服務（de Jong & Vermeulen, 2003），並在其文獻回顧中提到，若企業在發展新 服務時沒有運用多功能型團隊，可能將遇到功能別部門化所造成的問題（功能 別部門化將使得行銷部門專責於行銷策略；生產部門專責於產品生產；工程部 門專責於技術研究，沒有人專責於新服務開發），且將可能阻撓新服務的發展。

其中原因可能源於當員工僅有少部分時間被允許為新服務發展工作，他們將視 專案工作為日常營運工作以外的事，使團隊成員總是將營運工作擺第一，而行 有餘力才做專案的工作，如此將導致新服務在開發時程上過於冗長。因此，專 案給予ㄧ小群團隊去全職進行反而更快（Vermeulen, 2001）。除了上述現象以外，

專案工作的任務範疇、人員職涯發展與績效考核等，也會與日常營運工作有所 不同，故新開發專案應與上述日常營運工作區隔。因此，該如何組織與領導一 個計劃導向的專案團隊便成了一項重要議題。

Clark & Wheelwright（1997）依運作模式的不同，將專案團隊分為四種類型，

並針對專案的領導角色以及其優劣勢來描述各類型：

(1) 功能型團隊結構（Functional team structure）

屬於傳統的功能性結構組織，也就是員工皆依照其所歸屬之部門 進行專業分工，並且聽從該部門主管的指派。較少進行跨部門或跨團

明確的被切割成各獨立項目，故此結構往往出現協調整合上的問題。

(2) 輕量級團隊結構（Lightweight team structure）

各功能部門派代表參加專案協調會議，並與屬於中低階主管的輕 量級專案經理（例如：產品行銷經理等）並肩合作。這類專案經理由 於不具有實質的專案資源（主要仍於各功能主管手中），也沒有權利指 派員工或更改專案時程，故很難有效地掌握與運用資源。此結構之優 點在於至少相較於功能型結構，有一位專案相關人員是站在超越部門 的層次去俯瞰整個專案進行；然而缺點則是在權責並非一致，使得專 案在執行的效率、效果與品質上仍不夠理想。

(3) 重量級團隊結構（Heavyweight team structure）

此結構的專案經理多為組織內之資深經理人，對於其專案團隊的 成員具有重大的影響力，並且能監督與指揮該成員，同時也負起最直 接的責任。由於是資深經理人，權力與影響力也遠高於輕量級團隊之 經理，故成員會全心全力的投入此專案，並對該團隊之專案經理負責。

然而，由於成員並非永遠待在此一專案中，故以長期職涯發展而言，

成員的負責對象仍為其所屬之功能部門主管。

(4) 自治型團隊結構（Autonomous team structure）

又稱為老虎團隊，由各功能部門所推派出來的人員所組成。乍看 之下相似於重量級團隊結構，其專案經理也擁有實質的專案資源以及 指派員工和工作績效等控制權，而自治型則是更具自主性，專案經理 全權負責其專案成員之績效評核，且為唯一評核者。如此一來，自治 型團隊便有如國中之國般，無需遵照企業內現有之做法與程序執行專 案，相對的，也須完全負起最終成敗上的責任。此結構之優點在於能 夠將資源以及成員之精神與心力全數集中於新的開發專案上，也更能 有效、快速的整合各功能部門之資源以開發出新產品或服務。