企業發展服務創新的組織方式之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 企業發展服務創新的組織方式之研究 An Empirical Study of Organizing for Service Innovation. 指導教授：吳豐祥博士研究生：宋彥儒撰. 中華民國一○三年七月. I.

(2) 誌謝論文能寫到這篇誌謝，所要感謝的人真的好多。首先，謝謝最敬愛的指導教授–吳豐祥老師。您這一年來總是對於我所提出的任何大大小小疑問有問必答並傾囊相授，其中除了論文本身撰寫上的指導外，也學習到許多做研究的觀念、追尋知識的熱情，甚至是未來職涯的規劃。另外，也謝謝您都會帶著我進行每一次的個案公司訪談，讓我感到心安與溫暖。對我而言，您正是傳道、授業、解惑的恩師。在論文的口試過程中，謝謝尚孝純教授與陳家祥教授百忙之中撥空翻閱敝生的論文，幸運獲得兩位教授鞭辟入裏的建議，一字一句都深刻感受到您們對於敝生的細心關切與諄諄教誨。論文寫作是段漫漫長路，過程中充滿許多的疑惑、困頓、倦怠與挫折，包含了可能是寫作格式上的疑問，或是文獻收集上的倦怠，各種酸甜苦辣充斥著這一整年，因此，也感謝政大科管所 101 級同學們對於彼此的相互扶持以及意見交流，並且也給予我不少心靈上與實質上的建議與幫助。另外，也要特別感謝王怡方小姐，這段論文寫作的過程很幸運能有妳陪伴著我，無論是在精神上的支持，或是擔任我的論文小幫手，都使我更能夠堅持下去，也減輕了我許多的負擔。還有，謝謝總是當我又在 Facebook 上抒發論文相關的取暖文時，不僅沒怪我一直洗版，反而給予我正向鼓勵與支持的眾多朋友們，有你們真好。最後，感謝我最敬愛的父母親。雖然人家常說書是為自已而讀，但我相信此時此刻完成論文並順利取得碩士學位，其實是身為兒女的我們在尚未功成名就之前對父母最佳的回報。故每逢灰心之餘，想起您們的養育之恩，便增添不少動力，也謝謝您們總是在電話中給予溫暖的鼓勵。很幸運有各位的協助，使這本著作順利完成，於此由衷感謝的獻給您們。 II.

(3) 摘要製造業一直是台灣產業的強者，但隨著全球經濟發展，台灣製造業所獲毛利逐漸縮減以及服務業角色愈加重要之下，或許服務業所發展的「服務創新」，是拯救台灣低價值循環的一道解藥。過往國內外有關服務創新的研究，大都偏向於專案層次的探討，對於組織層級的著墨很少，其中有關「組織方式（Organizing）」的研究又更少。本研究認為組織方式的研究成果，可以使企業於發展服務創新的過程中，更知道如何有效地建構組織創新平台，以達到建立核心優勢與提升績效的目標。本研究以「組織設計」、「創新研發人力資源管理」、「新服務商品開發」與「外部知識取得」等四大構面為主軸，並針對國內在服務創新與服務力上表現優異的兩家企業－全家便利商店與王品集團，進行深入的個案研究。初步得到了以下的結論： (1) 發展服務創新的企業，在組織設計上除了具有正式化的組織外，也會強調系統化的非正式組織，前者適合有形服務商品的開發，後者適合無形服務的發展。此外，因為服務的無形性，也會強調跨部門之間的互動與合作。 (2) 發展服務創新的企業，在創新人力資源管理上，會特別著重於與接觸第一線顧客的員工之互動。在創新人力績效衡量方面，則會將顧客滿意度納入評核項目。 (3) 發展服務創新的企業，在外部連結與知識取得上，會以開放式創新的概念積極向外獲取所需之技術知識與市場知識，並且讓顧客參與新服務的開發過程。最後，本研究並提出實務上與後續研究上的建議。關鍵字：服務創新、組織設計、人力資源、跨部門連結、外部連結、知識取得. III.

(4) Abstract Taiwan's manufacturing industry has always been strong, but its gained profit margin has been gradually decreasing as the globlal competitition becomes fierce. On the other hand, the service industry plays a more important role than before in the economic development, and “service innovations” might become one of the key solutions to enhance the industrial added values and welfares. Most of the past researches related to service innovations are focused on the “project” level and very few studies are conducted at the “corporate” level, particulary concerning the issue of organizing. We believe the research results of organizing for service innovations can help enterprises set up a better organizational innovation platform in order to build core competence and to enhance performance. This study establishes a research framework with four major constructs: organizing, innovative human resources management, new service development process and external sourcing of knowledge and selects two innovative companies: the FamilyMart and WowPrime Group, for the case study in depth. Three major preliminary conclusions obtained from this study are as follows: (1) As far as organizaing for service innovation is concerned, the firm may use both formal and informal organization. The former one fits better for the tangible service products; and the latter one for intangible service products. Furthermore, the firm will emphasize the interdepartmental connection as the service itself is somewhat intangible per se. (2) As far as organizaing for service innovation is concerned, the firm will emphasize the interaction with the employees who have direct contacts with customers. Furthermore, the firm will include the customer satisfaction as one of the key performance indeices (KPI). (3) As far as organizaing for service innovation is concerned, the firm will actively acquire both of technical knowledge and market knowledge and will invite customers to participate in the development process of new services. Finally, this study draws some recommendations for both practititioners and follow-up researchers. Keywords: Service innovation, Organizing, Human resources management, Interdepartment connection, External links, Knowledge acquisition IV.

(5) 目次. 誌謝 .................................................................................................................................. II 摘要 ................................................................................................................................ III 目次 .................................................................................................................................. V 表目錄.............................................................................................................................VI 圖目錄........................................................................................................................... VII 第一章緒論 ................................................................................................................... 1 第一節研究背景.............................................................................................................................1 第二節研究動機與問題..............................................................................................................2 第三節論文架構.............................................................................................................................3 第二章文獻探討 ........................................................................................................... 4 第一節組織設計之相關研究....................................................................................................4 第二節第三節第四節第五節. 服務創新之相關研究................................................................................................. 10 創新研發人力資源管理之相關研究................................................................... 31 外部連結與知識取得之相關研究........................................................................ 34 小結.................................................................................................................................... 46. 第三章研究方法 ......................................................................................................... 47 第一節研究架構.......................................................................................................................... 47 第二節研究變項定義................................................................................................................ 48 第三節研究設計.......................................................................................................................... 54 第四章個案研究 ......................................................................................................... 66 第一節全家便利商店個案...................................................................................................... 66 第二節王品餐飲個案................................................................................................................ 87 第五章命題與討論.................................................................................................. 111 第六章結論與建議.................................................................................................. 120 第一節研究結論....................................................................................................................... 120 第二節實務上的建議............................................................................................................. 121 第三節後續研究建議............................................................................................................. 122 參考文獻 .................................................................................................................... 124. V.

(6) 表目錄【表 1】跨部門互動與合作比較 ......................................................................... 30 【表 2】封閉式創新與開放式創新比較差異 ...................................................... 37 【表 3】市場情報與來源..................................................................................... 45 【表 4】質性與量化研究的比較分析 ................................................................. 56 【表 5】質性與量化方法的目的 ......................................................................... 57 【表 6】選擇依據與各研究策略 ......................................................................... 58 【表 7】得獎企業之總得獎次數 ......................................................................... 62 【表 8】受訪者名單 ............................................................................................ 63 【表 9】質性資料收集方式、選擇、優點及限制 .............................................. 64 【表 10】全家企業發展簡歷 ............................................................................... 67 【表 11】全家各部門的主要業務 ....................................................................... 70 【表 12】王品集團企業發展簡歷 ....................................................................... 88 【表 13】王品各部門的主要業務 ....................................................................... 91 【表 14】個案公司服務創新之組織設計結果彙整 .......................................... 106 【表 15】個案公司服務創新之創新人力資源管理結果彙整 ........................... 107 【表 16】個案公司服務創新之新服務商品開發結果彙整 ............................... 108 【表 17】個案公司服務創新之外部連結與知識取得結果彙整 ....................... 110 【表 18】個案公司創新指標綜合衡量成果 ...................................................... 112. VI.

(7) 圖目錄【圖 1】DEN HERTOG & BILDERBEEK（1999）服務創新模型........................... 17 【圖 2】DEN HERTOG ET AL.（2010）服務創新模型 ......................................... 20 【圖 3】新服務開發流程..................................................................................... 26 【圖 4】一般性產品或服務發展流程 ................................................................. 28 【圖 5】封閉式創新與開放式創新比較圖.......................................................... 36 【圖 6】動態能力循環圖..................................................................................... 40 【圖 7】企業創新點子來源佔比 ......................................................................... 43 【圖 8】研究架構 ................................................................................................ 47 【圖 9】全家組織架構圖（2014） ..................................................................... 69 【圖 10】王品集團組織架構圖（2012）............................................................ 90. VII.

(8) 第一章. 緒論. 本章首先說明本研究之背景，包含目前產業現況、企業組織所扮演之角色以及服務創新對於企業之重要性，進而引發研究動機，以組織方式之觀點探討企業如何發展服務創新，並於最後針對此議題提出三項研究問題。. 第一節研究背景過往非常多的文獻都提到，企業要持續在市場上擁有競爭力，就必須不斷的創新（Sharma, 2004）。事實上，它除了是影響組織競爭力的重要因素之外，更是有效提升組織績效的不二法門（Neely & Hii, 1998）。不創新，即滅亡（Drucker, 1985）。明顯的，創新已成為企業發展上很重要的元素。從產業環境來看，製造業一直以來為台灣產業的強者。但是，隨著全球經濟發展，台灣製造業面臨毛利縮減，掉入附加價值低的「產品陷阱」之中。服務企業所發展的「服務創新」（Service innovation），或許是拯救台灣低價值循環的一道解藥。根據行政院主計處統計，台灣在 2013 年服務業者占總就業人口數的 58.89%，較 2012 年增加 1.21%，人數共約 645 萬 8 千人，增加 7 萬 7 千人。相較於工業（含製造業、營造業）之 36.16%、396 萬 5 千人與農業（含農林漁牧業）之 4.96%、54 萬 4 千人而言明顯高出許多，甚至相當於製造業的兩倍規模，且有逐年成長之趨勢。另外，服務業的產值在這幾年來已占國內生產毛額（GDP）的七成左右（截至 2013 年為 68.32%），每年仍有持續增加之趨勢，對於我國確實扮演著極具關鍵性的角色。亞洲開發銀行（ADB）於「2012 亞洲發展展望更新報告」中指出，台灣於亞洲開發中國家的服務業勞動生產力排名第三，僅次於香港和新加坡，領先南韓，並已接近經濟合作與發展組織（OECD）國家之水準。其實整個亞洲的服務業正處於寧靜崛起（Quiet rise）階段，服務業佔亞洲開發中國家的比率已從 1990 年的 45.2%增加至 2010 年的 48.5%。因 1.

(9) 此，亞銀也提到，崛起中的亞洲服務業，未來將扮演帶動亞洲經濟成長以及就業擴增之重要且強大的引擎。除了開發中國家，Chesbrough（2011）提到，在先進國家中服務業成為經濟成長引擎已有好一段時間。在美國，服務業佔經濟產值的比重從一世紀前的小比例，成長至現今佔其 GDP 的 80%以上。在經濟合作發展組織（OECD）的前 40 大經濟體中，有 35 個國家的服務業佔其 GDP 的比重超過 60%，這些國家的未來經濟成長將主要來自服務業。廖偉伶（2003）提及，隨著全球化競爭的趨勢逐漸升高、作業成本的提昇、以及我國加入世界貿易組織 (Worldwide Trade Organization, WTO)的關係，外資對於我國「服務業」的投資也佔了總投資的百分之七十以上，顯示外人看好我國服務業的競爭市場，更加突顯了服務業在我國逐漸攀升的重要性。而陳厚銘（2011）更指出，企業發展自有品牌與服務創新將使服務業產值高值化，推促服務企業更上一層樓，也將使台灣整體商業環境及經濟狀況更加穩定。這些資訊深刻顯示服務企業進行服務創新將對於我國甚至全球的經濟發展具有相當的重要性與發展性。. 第二節研究動機與問題「企業」（Enterprise）是從事多項經濟活動的營利組織，並且透過經營生產商品與服務來滿足社會之需求，是經濟活動與市場中極具重要的角色。組織方式（Organizing）是一個企業在運作的過程中不可或缺且極為重要的一項管理功能，Khafri & Budhwar（2002）曾提及，組織結構為影響一切系統與程序的關鍵因素，Damanpour（1987）也提到，不同組織因素的存在，影響著創新的採用。可見組織的因素對於企業的創新影響至深，也代表著企業或許會因為內部組織方式的不同而在服務創新的程度上有所差異。而企業之所以需要發展服務創新，在於創新服務往往因為缺乏專利的保護，導致容易遭同業的模仿，並逐漸使得同業之間的服務趨於一致。然而，顧客偏好新穎的服務已成為事實，因此企業應須更加持續不斷的將創新加入其服務當中，以甩開競爭對手的模仿，創造核心優勢，進而達到領導地位。 2.

(10) 然而，以往有關服務創新的研究，多半將焦點集中於「專案」層次與「服務商品」創新層次的研究，關於組織方式與結構的研究則非常少見。本研究認為服務創新不應僅從專案與服務商品兩層次便可一窺全貌，於組織層級上的研究將有助於我們對服務創新有更全面的瞭解，且就實務而言，組織層級之研究成果，將可以協助企業於發展服務創新的過程中，更知道如何有效地建構組織創新平台，以達到建立核心優勢與提升績效的目標。因此，希望藉由訪談個案公司，深入瞭解並彙整其在服務創新上的努力，找出組織層次中最佳的服務創新平台，進而對國內從事服務業、並想透過服務創新再創台灣經濟奇蹟的台灣品牌有所貢獻。本研究主要想探討的問題如下： 1.. 企業進行服務創新之組織方式與結構為何？. 2.. 企業進行服務創新時，相關的組織人力資源管理情形為何？. 3.. 企業進行服務創新時，組織外部連結與知識取得的運作方式為何？. 第三節論文架構本論文第一章依循研究之背景，確立出研究動機與問題，並且於第二章針對國內外以往的文獻進行回顧，進而在第三章提出本研究之研究架構。並於確立研究方法之後，於第四章針對服務創新績效良好之國內服務企業，進行次級資料蒐集以及深度的個案訪談，並在第五章針對個案公司訪談內容進行分析，提出本研究之命題，以及最終第六章之結論與建議。. 3.

(11) 第二章. 文獻探討. 本章進行文獻探討。首先探討組織設計對於企業之重要性與意涵，其次探討服務創新之定義與重要性、服務創新的流程，以及過去與組織相關之研究，接著探討創新研發人力資源管理與一般人力資源管理之不同，最後探討外部連結與知識取得之相關理論與定義。. 第一節組織設計之相關研究「組織（Organization）」是人們用來協調行動的工具，藉此有利於攫取想要或認為有價值之事物（Jones, 2004）。「組織方式（Organizing）」則一直是企業在營運上極具重要性的一項管理功能。為達成組織目標，企業的經理人需藉由組織設計以及任務與職權的適當調配。另外，控制幅度、指揮統一原則、部門化原則、分工原則等古典理論所強調的議題，在一般的管理文獻中受到較多重視；組織結構會影響企業營運的成效，也會影響技術與產品研發的成效（吳豐祥，2002）。. 壹、組織結構「結構」（Structure）一詞源於生物學上之名詞，指的是一項有機體的一種特定安排，亦可稱之為ㄧ種已建立之關係形式。故「組織結構」代表著構成組織各部分某種特定的關係形式（Slocum, Woodman & Hellriegel, 1992），即組織各部門與各層級之間所建構的一種相互關係模式（張潤書，1998），並認為組織結構的意義需至少包含下述兩點： (1) 正式關係與職責的ㄧ種模式，即組織圖和工作職位說明 (2) 正式的法規、運作的政策、工作的程序、控制的過程、報酬的安排與 4.

(12) 其他引導組織成員行為之設計 Champion （ 1975 ）認為，組織結構涵蓋以下三項要素：正式化程度（Formalization）、複雜化/分化程度（Complexity or differentiation）以及組織規模（Organization size）: (1) 正式化程度：指組織用正式的規章準則來規範組織作業與員工行為的程度 (2) 複雜化/分化程度：指組織分化的情況，並且可分為垂直分化與水平分化兩方面。垂直分化指的是組織的垂直層級的級數、水平分化指的是組織最基層部門單位的多寡 (3) 組織規模：指的是組織所擁有的員工數量以及這些員工之間的相互作用關係另外，亦有學者認為組織結構應涵蓋以下六像概念（James & Jones, 1976）： (1) 權力集中程度：集權與分權程度 (2) 結構化程度：例如：層級多寡、控制幅度寬窄、專家數量 (3) 形式化：將規則、權限、程序列示於書面中 (4) 標準化：活動程序之標準化 (5) 專業化：直線、幕僚的劃分 (6) 依賴性：部門間為達到目標之依賴程度管理者可以藉由組織結構來確立企業的目標以及所需進行之工作，而中間所牽涉到的資源運用與價值創造等過程也和組織結構息息相關（Hickman, 1995）。環境的不確定性將影響組織結構之設計，故面對環境、科技或人等影響因子所產生的激勵與協調相關問題時，都能有效因應者方為良好的組織結構。 5.

(13) （Lawrence & Lorsch, 1967）。組織結構的概念起源於 1800 年代末葉的科學管理時期。當時最基本的組織結構是源於科學管理之父－泰勒（Taylor, F. W.）為了找出一最佳化的工作方式，利用科學的方法去分析每一位員工的工作內容，進而理性的訂定出每一份工作的分工模式與員工的職級層次等，即「由下而上」的去理性化組織。然而於 1918 年，亨利・費堯（Henri Fayol）則提出了與泰勒管理學派完全相反的主張。費堯認為應以管理階層的角度去進行組織的設計，亦即管理人員需透過工作的設計、組織、協調、控制與指揮等過程來擬定各種正式結構，和泰勒學派相反地，此為「由上而下」的方式去理性化組織。此一主張也於日後漸漸形成了行政管理學派，組織結構之概念也從基層員工提升至組織整體結構之層次。1947 年，組織理論之父－韋伯（Max Webber）在資本主義的市場經濟情勢之下，主張以更為精準的組織觀念－「科層制度（Bureaucracy）」來更為正式的管理事務。此種組織結構在設計上必須遵守依法行政、層級節制等規範，且相形之下在技術與決策速度上有大幅的改善。然而，由於每一項職位的職責皆須於法有據且不得踰越，使得此一種組織結構在運作上有如一個大型機械，而每一位員工則有如機械中的一顆螺絲般進行工作。上述為組織結構的起源以及初期理論觀點，到了中後期則逐漸有了如巴納德（Barnard, C. I.）等學者所提出的非正式組織觀點。該觀點認為過去的組織結構主張忽略了一項重要因素－「人性」，即人的行為並非僅有單純的模式，故僅依靠機械式的結構設計並不能處理組織問題。而組織結構的後期觀點則以中庸以及更加開放的角度，提出組織結構之設計應該隨著組織內外在環境（例如：內部的組織大小、外部的科技應用與環境變遷等），來綜合正式與非正式組織之設計。綜上所述，組織結構包含了正式與非正式組織之觀點。其產生與變化，是源於整個環境的變遷，並且依著組織內外（Bureaucracy）」在環境的不同而有所差異。而概念上，組織結構設計的目的則在於提升組織的效率與效能。 6.

(14) 貳、組織目標如前述費堯所主張，管理即是管理者從事規劃、用人、組織、領導與控制等組織管理功能（Organizational functions），並於各項組織功能上，有效率的運用有限之財力、人力等資源，去達成組織的目標（Organizational goals）（許士軍，1991）。Ansoff & Antoniou（2006）認為衡量現在及未來績效之指標即是組織目標。Jones（2004）則指出組織目標涵蓋兩項意義：一為使命目標、一為營運目標，詳述如下： (1) 使命目標（Official goals）：多為陳述組織的使命（Mission），以闡述該組織為何存在以及應該做的事，為企業之指導性原則，一般會被清楚載明於企業正式的年報或其他公開文件之中。 (2) 營運目標（Operative goals）：為短期或長期的明確目標，以引領企業管理者與員工之工作行為。企業於組織架構上以及研發部門中，應針對不同的營運目標設立子部門。如 Miles（2007）便於檢驗服務業的創新要素與流程時，發覺在該些子部門中建立各種正在進行的類研發活動是重要的。另外，Gallaher & Petrusa（2006）則認為企業所成立的研發部門應該要廣泛的收集資訊，並將該部門之組織目標訂定為發展通用與基礎性技術、個別專利創新（例如：新服務創新）、企業專利創新（例如：組織/傳遞調整）以及基礎結構技術等。縱使創新研發部門中可能會依據不同的營運目標進行組織劃分，以發展創新，但有學者則是認為通常這些創新組織之職責多僅於創新流程的第一階段：新構想階段。假如已可進一步到開發階段，整個創新流程將移轉至其他組織單位繼續執行，一般多以成立專案團隊之形式進行（Sundbo, 1996）。. 7.

(15) 參、專案團隊創新必須透過流程與獨立專案來進行，因為企業對於日常事務的維持和創新的改變是互相矛盾且衝突的（de Bes & Kotler, 2011）。並且，企業需要將特定能力加以整合，以達到有效的產品與製程開發。然而，一般大規模、成熟、高度專業化以及具有日常營運壓力之企業，是很難將其整合起來的（Clark & Wheelwright, 1997）。有學者便指出企業多會使用「多功能型團隊」以發展其新服務（de Jong & Vermeulen, 2003），並在其文獻回顧中提到，若企業在發展新服務時沒有運用多功能型團隊，可能將遇到功能別部門化所造成的問題（功能別部門化將使得行銷部門專責於行銷策略；生產部門專責於產品生產；工程部門專責於技術研究，沒有人專責於新服務開發），且將可能阻撓新服務的發展。其中原因可能源於當員工僅有少部分時間被允許為新服務發展工作，他們將視專案工作為日常營運工作以外的事，使團隊成員總是將營運工作擺第一，而行有餘力才做專案的工作，如此將導致新服務在開發時程上過於冗長。因此，專案給予ㄧ小群團隊去全職進行反而更快（Vermeulen, 2001）。除了上述現象以外，專案工作的任務範疇、人員職涯發展與績效考核等，也會與日常營運工作有所不同，故新開發專案應與上述日常營運工作區隔。因此，該如何組織與領導一個計劃導向的專案團隊便成了一項重要議題。 Clark & Wheelwright（1997）依運作模式的不同，將專案團隊分為四種類型，並針對專案的領導角色以及其優劣勢來描述各類型： (1) 功能型團隊結構（Functional team structure）屬於傳統的功能性結構組織，也就是員工皆依照其所歸屬之部門進行專業分工，並且聽從該部門主管的指派。較少進行跨部門或跨團隊的溝通協調會議，而是以「把它丟過牆（Throw it over the wall）」的方式，逐步移轉至各個負責部門進行工作，完成該任務之部門就不會再過問該專案。此結構之優點在於權責合一，也就是各功能部門主管同時擁有該專案資源與人員績效考核；缺點則在於並非所有工作都能 8.

(16) 明確的被切割成各獨立項目，故此結構往往出現協調整合上的問題。 (2) 輕量級團隊結構（Lightweight team structure）各功能部門派代表參加專案協調會議，並與屬於中低階主管的輕量級專案經理（例如：產品行銷經理等）並肩合作。這類專案經理由於不具有實質的專案資源（主要仍於各功能主管手中），也沒有權利指派員工或更改專案時程，故很難有效地掌握與運用資源。此結構之優點在於至少相較於功能型結構，有一位專案相關人員是站在超越部門的層次去俯瞰整個專案進行；然而缺點則是在權責並非一致，使得專案在執行的效率、效果與品質上仍不夠理想。 (3) 重量級團隊結構（Heavyweight team structure）此結構的專案經理多為組織內之資深經理人，對於其專案團隊的成員具有重大的影響力，並且能監督與指揮該成員，同時也負起最直接的責任。由於是資深經理人，權力與影響力也遠高於輕量級團隊之經理，故成員會全心全力的投入此專案，並對該團隊之專案經理負責。然而，由於成員並非永遠待在此一專案中，故以長期職涯發展而言，成員的負責對象仍為其所屬之功能部門主管。 (4) 自治型團隊結構（Autonomous team structure）又稱為老虎團隊，由各功能部門所推派出來的人員所組成。乍看之下相似於重量級團隊結構，其專案經理也擁有實質的專案資源以及指派員工和工作績效等控制權，而自治型則是更具自主性，專案經理全權負責其專案成員之績效評核，且為唯一評核者。如此一來，自治型團隊便有如國中之國般，無需遵照企業內現有之做法與程序執行專案，相對的，也須完全負起最終成敗上的責任。此結構之優點在於能夠將資源以及成員之精神與心力全數集中於新的開發專案上，也更能有效、快速的整合各功能部門之資源以開發出新產品或服務。. 9.

(17) 第二節服務創新之相關研究. 壹、服務早期對於「服務的定義」多較為籠統和簡略，例如起初 Juran（1974）便僅僅定義服務是一項為他人而執行的工作。於此之後方逐漸出現較為具體之定義，如 Zeithaml & Bitner （1996）提出服務是ㄧ系列的行為、流程和表現。Kotler & Keller（2006）則是直接的點出ㄧ組織提供另一組織之任何無形且無事物所有權之活動或技能，就是服務。結合上述的概念，Bitner et al.（2008）則對於服務提出較為完整之定義：服務不同於一般實體產品，是透過一連串持續性發展的活動與步驟所組成的流程，具有動態的性質，其中涵蓋著「顧客經驗」。此處所提到的顧客經驗，依據《哈佛商業評論》之定義，為顧客在直接或間接接觸企業後，其內心所產生的主觀反應。綜上所述，服務的定義可以濃縮為美國行銷協會之定義：服務是伴隨或附帶於產品銷售所產生之活動、利益或滿足。於西方，「服務（Service）」這個詞，源自拉丁文「Servitium」，具奴役之意，往往代表著地位較為卑賤的工作活動。隨著工業革命興起、製造業時代來臨，使得東西方的服務業也自此被冠上了不賺錢也不易促進經濟繁榮的經濟活動。然而，近來對於服務業之定義與名詞的使用，則多根據美國商務部的標準產業分類法（SIC）分為農業、製造業和服務業三大部門。加上近年來服務業趨於知識密集，早已擺脫低下、卑賤等負面之詞，取而代之的是整體產業中第三大產業部門，並且已成為對於經濟發展有著舉足輕重地位的經濟轉型要素（李芳齡譯，2011）。對於消費者而言，服務與產品最大的差異在於服務是無形的，很難成為一個實際存在、可以接觸的到的產品，僅能依感覺或經驗來體會。很早便有學者. 10.

(18) 針對服務的本質提出無形性、不可分割性、變動性與易逝性等四種特性（Parasuraman et al., 1988），並有學者根據此特性探討其對於新服務開發之影響（de Brentani, 1991），分述如下： (1) 無形性（Intangible）服務雖然多需透過實質而有形的產品或元素來提供（例如：載運乘客的公車、提供美味的美食），但由於顧客在獲得這些服務之前，看不到、聽不到也體會不到，故消費者大多時候必須冒著風險花錢購買這些無法於事前評估的服務或體驗。因此，企業一方面為了要開發出成功的新服務，必須追求高度創新性或新穎性，但一方面也應該更加重視必且協助顧客去概念化與衡量服務，以降低顧客對於服務的抽象感，進而降低其風險考量。該學者也提到改善此問題之解決方案便是建議企業儘量將其所提供之服務以一有形的方式呈現。另外，導入新服務的同時讓顧客瞭解本身企業之聲譽（例如：專業度與績效表現等），亦可協助顧客消除無形性之疑慮。新服務在開發上，亦不同於實體商品，因為其較不需要建立實體的原型、發明與應用專利或投資原物料、廠房與機器設備，故通常在發展上較為容易且迅速（Shostack, 1984）。因此，對於多數廠商而言新服務開發實為一個為回應顧客需求或競爭力的改變而進行的持續性、較為非正式的新服務形成過程。 (2) 不可分割性（Inseparability）服務的生產與消費是同時發生且密不可分的，故不同於實體產品的設計、製造、運送、存放等生產活動與銷售的相互獨立。當企業的服務流程和顧客直接接觸，代表著顧客滿意度、服務結果和體驗將與服務過程的生產以及傳遞產生緊密的連結（Gronroos, 1990）。de Brentani 認為如此將對於新服務開發產生某種程度的影響，從行銷上所著重之異同便可見一斑。製造產品的生產與配銷多僅僅關心和在乎其新產品要如何被消費者察覺，但是對於服務而言，生產與傳遞便成為新服務成功與否的關鍵要素。這對於新服務開發有某些意義，一是. 11.

(19) Shostack 認為要成功的設計一個新服務可能比製造業更需要動員到具廣泛功能別專長的集合涉入（例如：系統設計、產品專家與前線人員）。二是因為生產和傳遞對於服務的成功極為重要，公司需要保護因專注於服務運作而忽略之市場需求（Lovelock, 1984）。生產和消費的不可分割性，亦代表著和顧客產生規律且頻繁的接觸，這將使服務企業更加有機會的發覺顧客問題，並且精確、適時的提供更多符合其顧客需求的回應（Gummesson, 1981）。 (3) 變動性（Variability）服務會因服務提供者、時間和地點的不同，導致服務的結果跟著不同。就算服務提供者相同，也會因為本身的情緒、提供服務的時間和地點的不同而產生不同的服務結果和品質。這些變動性代表消費著對於每一次接受服務時都會有種不確定性，進而產生不可靠感。故提供更為標準化的服務以降低顧客的不確定感是新服務在開發上必須考慮的一項重要因素（例如：接送時間可靠的運輸服務），也是新服務成功與否的關鍵要素之一。在某些情況下，企業可以藉由發展預先安排好的套裝服務來降低顧客不確定性並減少成本（Easingwood & Mahajan, 1989）。 (4) 易逝性（Perishable）服務具有無法儲存之性質，故也無法事先生產製造（例如：飯店業者所提供之住宿服務）。因此企業往往需擬定策略規劃以平衡現有和預測未來所需之服務。此特性在新服務開發的應用中，在於當企業承受著產能的壓力時，能有更快、更有效率的服務，例如：在離峰時段利用現有的之營運能力去增加服務線，並於尖峰時段提供交替的、尖峰乘載等特殊服務。. 貳、服務創新創新（Innovation）的含義源自於它的拉丁語「Nova」，有「新」的意思。創新與其他企業管理的領域不同，企業管理主要著重在日常營運之事務，探究 12.

(20) 的是如何能讓企業更有效率的運作。然而，由於未來的不確定性，企業為了持續性的掌握於產業中之領導地位，則必須要不斷「創新」（de Bes & Kotler, 2011）。創新的觀念最早由經濟學者 Shumpeter（1934）所提出，他認為創新是經濟成長的原動力，而其本質便是透過資源的有效利用，以及新的流程或生產方式來滿足市場的需求。亦有學者認為創新是藉由引進新的事物或方法等知識，並加以綜合運用，以產生俱有原創性價值之新產品、服務或流程（Luecke, 2003）。此外，創新也可能是一個由許多舊點子重新排列組合而成的新點子、或者是一個對於既有秩序加以挑戰的計劃，以及一個由人員單獨參與，且為新奇而獨特，並被大家所認同與接受的提案（Van de Ven, 1986）。然而，一般與創新相關之文獻多半著重於技術創新的觀點（den Hertog, Van der Aa & de Jong, 2010），或僅著眼於產品創新方面，如 Crawford & Di Benedetto（2000）提到，創新源於新產品的開發，其中涵蓋了概念產生、試驗、開發與上市。而 Daft（1978）則較為廣泛的將創新定義為全新的企業政策、生產設備、流程、產品或服務。不同於技術與產品創新等較為有形的創新，「服務創新」往往因為缺乏專利的保護，導致企業容易遭同業的模仿，逐漸使得服務趨於一致，且又加上顧客往往喜歡新穎的服務，因此業者必須要更持續不斷的將創新加入服務當中，以滿足顧客（顧志遠、薄榮薇，2007）。因此，能否持續不斷的創新，甩開競爭對手的模仿，創造核心優勢，進而達到領導地位便是服務業者極需重視的議題。然而，現今服務創新的相關研究卻相對較少，起步也相對較晚。國外的研究約莫於 1980 年代左右開始，而國內目前更是處於萌芽階段。. ㄧ、服務創新的定義服務創新起初仍擺脫不了製造業長久以來根深蒂固的觀念之下的有形性創新範疇，如Miles et al.（2012）便提及，1990年代所稱作服務創新者，僅只於服務業者所採用的新資訊科技（例如：與新科技相關之新服務、或所有與開發軟 13.

(21) 體、內容、設計等相關的資訊科技活動），是一種由資訊科技驅動（IT-driven）的創新概念（Barras, 1990）。隨著越來越多學者投入服務創新的研究，漸漸的對於服務創新則有較為廣泛的定義，也認為並非只有與新資訊科技相關技術的採納才稱作服務創新，如Sundbo（1997）便認為服務創新並非隨著科技的軌跡發展，而是專業服務的軌跡，科技只是其中一項。而Weinsteinb（1998）則是更直接而具體地指出服務創新涵蓋了產品創新、流程創新與其它類型的創新等。 Roth & Menor（2007）提到的則更為廣泛，他認為服務創新是企業為了加強自己的發展而進行的全面性管理活動，或者是為了滿足顧客需求而提供的「新服務」。而針對新服務，Tax & Stuart（1997）提出以下兩項定義：一是基於現有服務系統範圍的改變；二是基於操作的過程和參與者的改變。這代表著服務創新其實是具有多元性的，故Agarwal & Selen（2009）提到，服務創新意味著提供新的或加值的服務，這些服務通常會以複合的方式一同出現，而且服務創新並不會僅傳遞單一組織之價值。亦有學者認為服務創新指的是透過新的構想、技術與管理來改變服務的內容或方式，並以下述各角度加以定義（金周英、任林，2004）： (1) 從經濟角度來看：服務創新指的是透過非物質製造手段，進行增加「產品」有形或無形附加價值的經濟活動。 (2) 從技術角度來看：服務創新是以滿足人類需求為目的的軟技術創新活動，此類活動例如：有關生產部門的管理、組織、設計等軟技術創新活動。 (3) 從社會角度來看：服務創新指的是創造和開發人類自身價值，提高生活品質，改善社會生態環境的活動。 (4) 從方法論角度來看：服務創新指的是開發一切有利於創造附加價值的新方法、新途徑的活動。其涉及物質、精神和心理層面的需求，足以. 14.

(22) 滿足人們的精神和心理，並擴及到五感（視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺）體驗。. 二、服務創新的模式服務創新的抽象與廣泛性或許使得企業較無法捉摸，但仍有許多學者提出多個構面以讓人更加了解服務創新的模式，也使得企業在發展服務創新的過程中能更為全盤的掌握與分析。模式的發展上，最早以 den Hertog & Bilderbeek （1999）所提出的服務創新四構面整合模式為主，此理論為服務創新建立一較為完整的概念性架構，以下詳述其四個構面：. (1) 新服務概念（New service concept）多數服務創新皆為非實體產品，即所謂抽象的概念。它可能是一個可以解決現今某種特定問題，或者可以針對某特定市場進行運用的新構想或新觀念，它不一定要全然新穎，也可以是早已存在於某一市場之中，並且普遍受到採用的既有服務。但總而言之，關鍵在對於所應用的市場而言，是具備新穎性，且能夠創造出新的價值主張。此一新的服務概念並不一定僅透過業者發想與創造，亦可透過與顧客端的互動，得到新的服務概念。. (2) 新的客戶介面（New client interface）為服務提供者與客戶之間的介面創新。服務業者可以在此介面中提供創新的支援服務，例如：研發或設計等服務，又稱為共同研發（Co-design）或共同生產（Co-production）。在這服務的過程中，我們很難去定義該服務創新是發生在企業端或是在客戶端，但不可否認的是許多的新服務確實需要客戶端的知識，以使服務提供者藉此進行創新。故服務業者往往會透過與客戶的互動過程來吸取客戶端之知識， 15.

(23) 進而成為服務業者之創新來源。. (3) 新服務傳遞系統（New service delivery system）指的是企業內部組織的規劃與調整，畢竟新的服務往往需要新的組織形態、溝通系統和服務傳遞系統。例如：透過員工訓練來讓第一線服務人員能夠提供新的服務、成立新的部門單位來因應新的業務擴展等，亦即使企業能夠順利的將新服務藉由員工去執行並傳遞出去。而這也關係到企業對於員工的授權，故亦需重新培養員工新的能力。. (4) 技術選擇（Technological options）此構面為許多學者所爭議的一項。有部分學者認為，因為如今的服務創新之定義涵蓋甚廣，已非從前所認為之「服務業者的技術創新」，故技術選擇並非必要條件，亦即服務創新並不一定需要具備新的技術，而不具備技術創新者仍能成為好的服務創新。然而，時至今日，服務創新與技術早已密不可分，例如：新服務的概念若與服務平台相關，大部份的服務業者會藉由新技術的導入來發展服務創新。故就廣義上來看，技術對於服務創新而言，具有讓新服務概念成為可能，並且或許能夠加速服務創新的開發過程。. 上述服務創新四構面，其彼此之間其實是相互影響與連結的，各構面之間透過行銷活動、組織發展、分配加以連結：. (1) 行銷（Marketing）：當組織開始對新舊客戶推廣新服務概念時，需要行銷專家設計特別的行銷策略，以加速顧客對新服務的瞭解與交易程序。. (2) 分配（Distribution）：透過與顧客的互動來設計服務傳遞系統時，需要對新服務如何開發與傳遞瞭解透徹。唯有具備新服務該有的知識， 16.

(24) 才能適當地進行服務相關活動以傳遞其新服務價值。. (3) 組織發展（Organization development）：考慮到現有的組織必須有能力且迅速地提供新服務，因此需要對整體組織加以改造或進行適當的訓練以促使新服務的成功。. 有關上述四構面與彼此連結之關係圖，參見【圖 1】:. 新服務概念. 行銷. 新客戶介面. 技術選擇. 組織發展. 分配新服務傳遞系統. 【圖 1】den Hertog & Bilderbeek（1999）服務創新模型資料來源：den Hertog & Bilderbeek（1999）針對上述模型架構，在近期提出了修正，den Hertog et al.（2010）進一步提出六構面模型如下： (1) 新服務概念：又稱新服務提供。由服務提供者和接受者雙方共同創造出其價值，此概念多為一項新的解決方案構想。 (2) 新客戶互動：客戶扮演著創造價值的角色。創新主要源自服務提供者和接受者彼此之間互動的過程。例如：手機與 ATM 結合，讓客戶有一個能自我服務（Self-service）的介面。. 17.

(25) (3) 新價值系統：又稱新商業夥伴。服務創新有了新的價值系統或商業夥伴的共同參與。 (4) 新營利模式：需要多方面角色共同創造，也須找到對的方法來分配利益，即適當的分攤成本與分配獲利之比例。 (5) 新價值傳遞系統－個人、組織、文化：此關於服務業公司的組織結構。將內部組織調整成適合提供創新服務的狀態，方才使員工適當地執行新服務。 (6) 新價值傳遞系統－科技：此構面可從 ICT（資訊、通訊）使許多創新服務得以實現的實證研究中得到證實。例如：在零售業，大部份的投資都在新的 ICT 系統與新的物流解決方案等方面之創新。同樣地，這六項構面亦非獨立存在，而是透過另外六項「動態服務創新能力」將各構面與以活化，以下詳述這六項能力： (1) 察覺客戶需求與瞭解技術選擇的能力：服務創新鮮少在實驗室中產生，因此往往需透過與客戶在互動的過程中，察覺出客戶尚未被滿足的需求。另外，亦須具備瞭解新技術的能力，以於適當時機選擇適當的技術，並運用於新服務的開發之中。 (2) 構思的能力：源於服務無法如實質商品般去研究、開發、製作原型和測試。如前所述，服務其實就是一個互動的過程，故客戶在新服務出現之前根本難以想像即將經歷與接受到什麼樣的服務。因此服務提供者需要一特殊能力：即以現有的元素組成一新的且無形的概念。 (3) 組合或拆解的能力：組合的能力猶如「一站式服務」將現有服務元素組成新的服務。而拆解的能力則例如：有時一些事物過於繁雜，以至於難以去做分析與判斷。這時，就需要我們用拆解的能力來去繁存簡。 (4) 與外部合作的能力：服務提供者需具備與供應商、合作者協同設計與 18.

(26) 產出服務創新。 (5) 擴展的能力：服務創新因為其無形性以及容易有人的因素影響，致使較難標準化以及具文化依賴等情形，其相對較難以依制度方式擴展規模。因此，須具備描述並精確轉化新服務概念的能力。 (6) 學習及適當調整的能力在管理服務創新的過程中，計劃性的反思與學習是一項重要資產，也藉此得以適當的於創新過程中進行調整。因此，工作的成敗與否都. 有值得學習之處，而透過多次的修正也能讓新服務執行得更有效率。這裡所提到的動態能力，指的是企業能在動態的環境中，整合、建構與重組內外部組織能耐的能力（Teece et al., 1997），有關上述六構面與彼此透過六項 19.

(27) 能力連結之關係圖，參見【圖 2】。【圖 2】den Hertog et al.（2010）服務創新模型資料來源：den Hertog et al.（2010）. 20.

(28) 貳、組織結構與創新之關係許多學者提到，從工作本身的性質上來看，屬於日常作業性的部門與強調創新性的部門之間便存在著許多的差異，故兩者之組織設計當然也就不一樣（Lawrence & Lorsch, 1967; Woodward, 1965）。de Bes & Kotler（2011）在其著作《Winning at Innovation: The A-to-F Model》一書中也提到，創新之所以與其他管理形態不同，是因為企業各部門都有設定明確的專業化功能，然而創新並不屬於任何特定的功能性部門。文中也提到，創新的角色需要被明確的定義，並且和功能性部門一樣有專人負責。若無專人執行，則日常營運作業者僅遵照且專注於例行公事上，最後導致創新相關事務無人過問，這也是為什麼世界上鮮少有成功的創新企業出現的關鍵原因。而關於此類專門負責創新的部門， Sundbo（1997）便在其研究中指出，一些企業組織確實擁有這類特別的創新部門，其作法是打造「一個特別的地方」給新產品進行發展。根據其研究，指出個案中的四間服務企業皆透過組織去建立以創新導向為目的的創新部門。他們必須想辦法激發出新想法並加以收集，並鼓勵組織內的創業文化且支持擁有創業精神的「創業家」員工們（Sundbo, 1996）。其實，此一概念有點像是傳統製造業中的研究與發展部門（Research & Development，簡稱 R&D），而許多服務創新學者的研究中也多稱服務業之創新部門為 R&D，如 Miles（2008）便提到許多其他的行業中，大型服務業者（例如：金融與貿易服務業）可能設立 R&D 部門，一些公部門服務業也是如此。然而，也有學者認為這些創新部門不同於製造業的 R&D 部門，因為他們並非基於科學研究的部門。他們的功能是一個專門收集構想的「溝通中心」；他們的工作多為基於他人的構想，並且不持續發展這些創新（Sundbo, 1996）。歐盟委員會（European commission）於《Key Figures 2005》之資料中指出服務業的 R&D 佔比在多數國家中急速增加。且於《The EU 2006 International R&D Investment Scoreboard》也同樣擷取到許多大型歐盟服務業者有高度 R&D 活動。故若說服務業沒有 R&D，顯然是錯誤的（Miles, 2007）。 Gallaher & Petrusa（2006）曾提到，組織內多數的創新活動應該可以被歸類為兩種：一為正式化 R&D；一為非正式 R&D 之創新活動。其中正式與非正 21.

(29) 式之間的異同，可以從廖偉伶（2003）之研究中略知一二，該文獻提到其個案研究之 A 公司對於和創新服務之點子相關的知識創造活動，就包括正式和非正式的機制。其中正式的機制佔多數，並且透過「研究所」此一正式單位來產生新的技術以及內部知識的傳承。非正式方面，則鼓勵組織內只要有新的東西、新的創意形成就會分送給全公司各單位做參考。而根據 Sundbo（1996）的研究，在概念上同樣也指出企業可能會建立兩項組織創新活動的系統：一個是正式化的專家（Expert）系統，另一個則是較為非正式的分權（Empowerment）系統。根據上述之文獻，可以將服務企業組織內部進行服務創新的機制分為正式化結構與非正式化結構，而其各自相關文獻論述如下：. 一、正式化結構有些服務業者會以典型的方式組織成立 R&D 部門，該單位中擁有 R&D 管理者、子部門與支出回報系統（Miles, 2007）。也有學者提到，服務創新需要應用更加正式化的開發程序與制度（Pedersen & Aas, 2012）。Sundbo（1996）便針對官僚體制如何創新進行研究，並發現該類型的組織結構不像一般典型具有創造力與快速改變能力的企業，故於組織內建立一正式的 R&D 部門是唯一的可能性。然而，de Bes & Kotlery 則有稍微不一樣的觀點，他們認為在新服務的發展上，應該重視的是創新過程中關鍵人物所扮演的角色，而 de Jong & Vermeulen （2003）則認為在新服務發展上，除了部分資源需投注於創新過程中的各個角色之外，其他則應該要致力於成立一適合新服務進行發展的正式化組織。並且也提到為了提升效率與效果，組織可以成立正式化系統，並在員工之間以工作任務的不同進行分割，並在任務之間提供協調機制。除了理論上的根據，一些個案研究上也支持正式化創新組織。如廖偉伶提到其所研究的 B 個案公司中有一個「Idea box」的組織，供內部全體員工進行提案。並透過腦力激盪的方式來激發出不同的創意，讓不同部門的人交換想法。在另一個案研究中，C 公司其組織內有一間研究所，主要目的在分析產業、市 22.

(30) 場產品的趨向以及資訊的彙整，他們稱之為「綜合研究所」。明顯地，現今服務企業已有如同傳統製造業般另外成立一正式化創新部門。而有學者則是更進一步的分析歸納出正式化程度的不同所產生的五項創新因素（Miles, 2008）： (1) 非特別專案的內部進行：創新在不具意圖、非計劃性與漸進性的方式出現 (2) 內部創新專案：專案基礎型創新在企業中有計劃的努力進行；通常專注於服務產出系統的改良，但有時包含服務內容的創新。 (3) 具領頭顧客的創新專案：尋找領頭羊顧客的新構想；顧客供應資源、贊助、關鍵價值與資訊。 (4) 客制化給顧客的創新專案：顧客提出一項特別的問題與服務提供者尋求解決方法。 (5) 外部資助創新專案：通常正式化與研究導向；包含許多合作者與傾向產生新服務概念或有益於大家的平台。透過正式化創新部門，使得服務業管理者得以仰賴這些部門透過專案管理與類 R&D 管理提出一系列創新活動，並提供研究者和管理者共同在此正式化的聯絡網中互相協助並交換經驗的機會（Miles, 2007）。然而，這也導致一些因正式化所產生的隱憂，Miles 便提及服務管理者可能錯失了協力研究與創新發展的良機，亦即這些正式化創新部門可能擁有受支持的保護傘，但其他可能出現於專業實務與產業協會等聯絡網之創新，卻沒受到支持。另外，雖然影響創新成功的因素仰賴其他組織情況（例如：組織文化），但經過多位學者的研究，總結得出使用正式化結構確實是有益的。然而，在實證研究上，卻也發現到很少類型的服務業者透過正式化的方式去管理創新過程（Chan et al., 1998）。也有學者提到，在服務業中 R&D 相關活動並非如同製造 23.

(31) 業般經常正式化為部門單位，且於概念上仍然較不明確，有時甚至連企業內部也沒察覺並認知其所做的活動為 R&D，而其研究中的文獻回顧也發現僅有一個研究描述了在服務業中的正式化 R&D（Miles, 2007）。Leiponen（2005）的研究也發現，進行服務創新的業者其實鮮少針對 R&D 進行投資。另外也發現僱用高教育程度的員工，有益於新服務所產生的營收。故由此研究中可以發現，相較於製造業而言，服務創新通常具較小規模且較不機構化。綜上所述，Miles 認為並非所有的企業都需要建立 R&D 部門並用與製造業同樣的方式進行他們的創新活動。且認知到在不同經濟體與產業別所產生的多樣化之下，亦可以非正式結構進行服務創新。. 二、非正式結構一般將非正式結構或組織定義為一組織內的人們在共同工作的過程中，經由感情、習慣、喜惡以及相互依賴等為基礎，較為鬆散且不被管理層次與行政部門所正式規定的組織。此處概念上除了上述概念外，亦以相異於正式化創新部門之結構稱之，而與這類組織結構較為相關的創新活動，可透過 Basu & Green （1997）的研究中略知一二。他們的研究中發現企業會提供員工充足的自治機制，該機制是遵循者被授與相當的自由，可以不受監督的執行他們的任務。然而，此種完全非正式且不受管理者監督的創新活動，實屬少見。故出現了較為折衷的概念，也就是 Sundbo（1996）在其研究中提到ㄧ所謂的「分權系統」。其研究中「分權（Empowerment）」的意思就是企業內的創業家－即具有創業精神（Entrepreneurship）的員工與管理者，皆能透過機構化流程的方式將對於企業的創新構想實現，而他們可以較為容易與自由的使用企業內多項資源。但這和一般自由化的創業精神不同的是有受到管理階層的管控，即有高階管理團隊來評估這些新構想，並決定是否持續進行或進一步商業化，且必須適當的引導並平衡創新的進行。若決定持續進行，則將由各部門推派出代表成立專案團隊，並且獲得創新專案上的資金與時間。. 24.

(32) 此分權結構對於企業的創新能力而言是核心元素，而對於服務業者而言，分權系統相較於 R&D 部門更為重要，因為其產品或服務在技術研究基礎上相對傳統製造業顯得較為少量。Miles（2007）就提到服務相對於製造較難以分辨其 R&D 的原因，因為它不需要「專業」技術，因此不見得要專業的 R&D 部門工程師才能創新。故 Miles（2008）亦提及當年檢驗許多服務業中類 R&D 活動的研究，指出在大多數的服務行業，很少發現有企業透過 R&D 部門與僱用特別 R&D 工作者與管理者去產出新的知識，也就是創新構想，或甚至使用「R&D」這個詞。總的來說，服務業的創新發展不需只侷限於像製造業般的專業 R&D 部門，而是整個組織內的員工，故透過此分權系統，讓全體員工參與創新，構想的產生來源也可以因此更加多元。綜上所述，正式化結構型組織之創新活動多以成立專門 R&D 創新部門為主，並將創新活動交由該單位全權負責。非正式結構型組織之創新活動則是將一般員工納入成為創新的一份子，並藉由分權系統與跨部門專案團隊讓員工的創新構想得以實現。. 貳、新服務開發流程「流程」指的是在一段時間內進行的一連串任務。而創新可說是一種連續性的活動，一個接一個的由各種工作任務組成，也就是所謂的「流程」（de Bes & Kotler, 2011）。以往在新產品開發流程的相關研究中，Cooper（1994）就將產品開發的流程共劃分為七個階段，分別是（1）產品構想（Idea）、（2）初期評估（ Preliminary assessment ）、（ 3 ）概念設計（ Concept ）、（ 4 ）產品發展（Development）、（5）產品測試（Testing）、（6）工程試產（Trial）與（7）量產上市（Launch）等。而新服務開發的流程上，Voss（1992）則從服務管理之角度切入，提出新服務產生流程如下： (1) 概念發展和分析：一開始會藉由技術性方法，獲得關於市場需求的知識以發展出新的創意和概念。 25.

(33) (2) 服務原型發展：服務原型的設計和發展。 (3) 服務原型測試：測試新發展出來的服務原型，通常經由公司內部執行，在多數情況下則透過真正顧客的使用來進行修正。 (4) 新服務的投入：將新服務投入市場。 (5) 服務改善：新服務投入市場後持續改善，以利下一個創新活動的產生。上述新服務開發流程如【圖 3】所示。. 概念發展. 服務原型發展. 服務原型測試. 新服務的投入. 和分析. 服務改善. 【圖 3】新服務開發流程資料來源：Voss (1992) 另外，Bitran & Pedrosa（1998）則是在確認服務和產品在開發上有相似之處後，逐一審視過去產品開發中的每一項步驟，找出其認為亦能運用於服務開發上的步驟與方法。此一開發流程稍微不同於前一位學者 Voss 所提出之概念，一共分為六項階段，如【圖 4】。詳細說明如下： (1) 策略評估（Strategic assessment）因為新產品或服務將持續影響企業的獲利能力與成長，故其為具策略性的。著重創新的企業會用新產品或服務作為企業擴張、進入市場或發展新事業之策略手段。因此，新產品或服務的開發自然也應從策略評估開始。. 26.

(34) (2) 概念發展（Concept development）一旦企業決定了新產品或服務的行銷需求（例如：擴張市場、目標區隔），他們必須透過適合的工具與方法去廣泛搜集顧客的聲音。因此，概念發展之重點在於能夠察覺顧客需求（顧客需要什麼和期待從服務中獲得什麼價值）。另外，由於服務的無形性，在概念發展上需格外注意，如周遭環境和社會需求等，這對於後續的服務測試極為重要。 (3) 系統設計（System design）概念被轉換成對於系統中每一個構成要件的特性與功能，以便於後續之整合中被分別的設計。因此，系統設計的目的是基於為了發現可能的方法（或流程）去應用該概念。 (4) 構件設計（Component design）如前述幾項步驟般是項琢磨特性與規格的反覆過程。每一個構件的設計藉由接連地分解成子系統、產生子系統之規格、檢查其可行性，然後用同樣的方法設計每一個子系統 (5) 概念測試與應用（Implementation）前幾階段的產出為一連串詳細描述每一產品或服務的元素之文件與藍圖，以讓一個生產線或服務系統可以被設置並開始正常運作。此處的概念測試則包含原型的建構（有形的元素）或實驗性作業（流程）；衡量他們的效果；比較預期的效果；修正設計以讓產品或服務的展現如預期的表現等。一旦概念測試並修正完畢，企業必須開始規劃新產品或服務的上市策略。在此階段，前置作業如實體設備需已購買並設置，員工也已招募並經過訓練。 (6) 回饋與學習（Feedback and learning）參與開發專案的個體理應自然地攫取新知識，但學習一事仍必須擴. 27.

(35) 展到整個組織，也就是隨時隨地、無時無刻的學習。例如：一個正處於設計階段之複雜服務系統，就需要一群具有各種專長的人聚在一起進行腦力激盪方可能產生設計，這時就需要學習團隊合作與溝通協調等能力。而服務在一般正常運作時仍會產生可學習之處，並可以應用於改進既有服務以及發展未來新服務或類似的服務，此概念也包含新產品或服務投入市場後，顧客所提出的建議與抱怨，不僅是有價值的資訊，更可成為日後改正之依據或使企業產生新的洞察。. 策略評估. 概念發展. 系統設計. 構件設計. 測試與應用. 工具、方法、知識體系、模式. 回饋與學習. 【圖 4】一般性產品或服務發展流程資料來源：Bitran & Pedrosa (1998). 參、跨部門連結從上述新服務開發的流程中，可以瞭解到要成功推出一項新服務，將會需要許多資源的運用與人員協助，顯然需牽扯到企業內部許多不同的部級單位，有的工作是平行進行，也有的在工作職務上可能彼此是內部顧客（Internal customers）的關係。過程中，跨部門之間的溝通連結成了關鍵，McGregor（2006, April）於《Business Week》就提到：「部門之間缺乏協調，可說是創新的主要障礙之一。」. 28.

(36) 一、跨部門互動跨部門連結代表著透過員工跨部門的正式與非正式直接連結，它促進互動、交換資訊以及實質資訊上的利用（Kohli & Jaworski, 1990）。而互動具有跨部門活動中結構化（Structural）的本質，也就是跨部門互動屬於部門之間正式的協調活動，並包含了例行性面對面的會議、視訊會議、電話會議、備忘錄以及標準化的資訊、文件傳遞。當部門間相互依賴程度增加，互動頻率增加或部門間對任務與專案之認同程度越高時，越能避免部門之間的摩擦，以及可能產生的衝突，企業的資源也將可以受到更為有效之運用（Ruekert & Walker, 1987）。 Kahn（1996）同樣認為跨部門互動在本質上是結構化的，例如：例行性會議、正式文件的傳遞、工作過程中於流程上所產生的多次互動、管理階層行政命令等，皆是透過事先的行程規劃而產生的活動。. 二、跨部門合作 Kahn也有提到不同於跨部門互動的另一個概念：跨部門協同合作。該活動是無形且自然形成的，並且不容易受到企業的規範與管理，屬於較高層次之行為互動關係。 Schrage （ 1990 ）認為協同合作具有跨部門關係中非結構化（Unstructural）之本質，亦即較為情感導向，其意涵為兩個或兩個以上的部門在工作上進行合作、瞭解彼此之作業模式、具有共同願景、共享資源且願意共同努力達成目標。Sheth & Parvatiyar（1993）則是進一步對跨部門合作提出持續性關係的重要性，並且同樣強調部門之間以共同願景、共同目標、聯合獎酬以及非正式結構的方式來達到跨部門合作，認為部門間可以透過互相依賴關係，以及擁有共同的願景來鼓勵彼此，達成共同目標；主張組織內部部門間之環境應是合作的，而非競爭。根據Kahn之研究，將跨部門連結中互動與合作的概念比較如【表1】：. 29.

(37) 【表 1】跨部門互動與合作比較互動原理. 合作原理. 關係. 交易. 持續的. 結構. 正式的. 非正式的. 部門. 獨立的. 相互依賴的. 環境. 競爭的. 合作的. 機制. 溝通. 共享的願景和目標. 資料來源：Kahn (1996) 綜上所述，跨部門連結可以歸納為正式與非正式的連結。正式的連結主要透過跨部門間互動來達到，例如：例行性的見面、視訊與電話會議，與書面上的標準化正式文件、備忘錄以及工作流程、主管的互動、命令等，都是透過事先規劃所產生；而非正式的連結則透過跨部門間的合作來達成，因為具有自然形成且無形、不易受規範管理等特性，因而較為非理性層面上的連結，如因為合作工作而瞭解彼此之作業模式，且於情感上產生共同願景、共享資源且願意共同達成目標。. 30.

(38) 第三節創新研發人力資源管理之相關研究從前面的文獻可以理解「創新部門」相對於組織內其他功能性部門的不同，而這特殊性並非只有在職責上的不同。微觀來看，可以發現屬於此部門內的「員工」便和一般部門有所差異。而員工，即人力資源，正是企業組織中不可或缺的資源要素之一。知識經濟時代來臨，企業員工所具備的知識與技能等，早已成了舉足輕重的角色，原因在於企業若是能有效將這些無形資產善加運用，將能轉化成為實質的產出，並進一步內化成為企業的競爭優勢（Pfeffer, 1994）。這中間所牽涉到的過程，便是「人力資源管理」，亦即為影響企業是否能妥善運用其人才、以發揮最大效用的關鍵。創新是由一連串的活動組成，而人力資源也往往在這過程中扮演著極具重要的角色（Vrakking, 1990）。除了員工本身具備之能力，透過人力資源管理也有助於替企業培養出具合適特質、技術與行為的員工（汪美伶、徐治齊，2006）。也因此人力資源管理被認為是企業用以培養其人力資本（Human capital），並塑造其競爭優勢的一項重要管理工具（Barney & Wright, 1998）。也就是說，企業之所以願意培養員工，是因為在提高生產力的前提下，企業將員工視為資本（Capital），並投資他們（Snell & Dean, 1992）。創新研發人力資源的管理和日常營運部門所需的管理具有許多不同之處，而這點從研發單位中人員的特殊性格便可略知一二。Roth（1982）便提到研發人員通常具有較高之自主性且需要成就感，並且不太喜歡受到太多的約束。或許也因為此種特殊人格特質，加上由於研發單位的工作性質亦與其他單位有所不同，因此應在激勵方法上有所改變，對於研發人員之激勵方式也不應只強調金錢上的獎金制度（張文杰、徐木蘭，1995）。這也意味著除了獎金以外，升遷制度與生涯規劃等，應該也是能夠激勵研發人員的機制。Schein（1978）便發現影響研發人員對於職涯發展的選擇上，主要包含了才智與能力、動機與需求以及態度與價值觀等三方面。有些學者則直接針對金錢獎勵進行批判，Breen 31.

(39) （2004）便提到有關創意的一項實驗研究，該研究顯示金錢對於從事創意思考者並不是萬能，因為大多數的人並不會思考每天賺到多少錢。且若員工都認為自己的所作所為皆影響到其薪酬，則他們往往會規避風險。另外則是 McGregor （2006, April）於《Business Week》中提到，若主管的金錢激勵和創新績效之間建立了過於直接的連結，將使主管試圖玩弄這個制度。雖然從上述文獻可以看出對於金錢激勵仍存在許多爭議，但不可否認的激勵制度仍有其存在的必要性，因此 de Bes & Kotler（2011）便將激勵的類型分為以下八種：（1）獎金、（2）公司配股、（3）部分營收、（4）實質福利、（5）公開的肯定、（6）允許進入封閉式團體、（7）休假、（8）研究資源。除了獎金、升遷等激勵制度，進行獎勵之前，該創新人員或單位的績效衡量就成了關鍵因素，Davila et al.（2006）便曾提到，我們沒辦法管理自己無法衡量的事物。於是 de Bes & Kotler（2011）提出了「創新指標」，作為衡量創新的成效，並認為只要靠著此創新指標，企業便能分辨其所獲得的成功哪一部份來自創新。此一指標可分為以下四大類（胡瑋珊譯）： (1) 經濟指標：是根據公司財務報表的變數衡量創新的正反效果。包含新產品或服務的營收佔比與利潤、來自新產品或服務之外的創新之營收與利潤、因創新而省下的成本、創新之總投資報酬率。 (2) 創新密度：是指創新的數量，並不考慮創新產生的成果。包含專利權的數量；產品、服務或商業模式的創新數量；品牌的數量；每年提出點子的數量；專案管道中的創新數量；持續進行中的創新專案數量；研發方面的投資多寡。 (3) 創新成效：衡量的是與資源運用有關的獲利，目的在於同時達到投入要素極小化，創新產出極大化。包含新產品與服務的成功率、上市時程、專案與成功專案的平均投資額度、遭否決之點子和專案的平均支出、成為產業領導者的時間。. 32.

(40) (4) 創意文化：衡量的是與公司創意文化相關的層面。不同於衡量成效、創新數量或效能，此處衡量的是創新（尤其是創意）在公司內的整體普及程度。包含提出與評估點子之員工比例、平均每位員工一年中所提出的點子數量、員工花在創新任務的時間比重、持續進行創新任務的部門數量、冒險的傾向。綜上所述，研發人員無論在職責的劃分上，或是在人的性格、工作性質上的特殊性，都會影響其績效考核以及激勵制度，且明顯地與一般功能性部門的人員不同。因此，如何有效的設計一績效考核與激勵制度以利於研發單位人員進行服務創新將是一項重要的任務。. 33.

(41) 第四節外部連結與知識取得之相關研究. 壹、外部連結隨著外部環境的快速變遷，企業往往隨著組織的日益擴大而產生反應過慢的情況。這時若企業仍閉門造車、單打獨鬥，將可能錯失獲得外部資源的機會，甚或導致創新的失敗。於此，開放式創新（Open innovation）之理論近來引起各界廣泛的關注與討論。該理論源於美國加州大學柏克萊分校哈斯商學院（Hass School of Business）教授Henry Chesbrough於其2003年出版的「Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology」著作中首次提出。其定義開放式創新為：透過有目的性的由外而內（Inbound）的獲取知識以及由內而外（Outbound）的輸出知識，來加速內部創新與擴散給外部需要使用創新的市場。由上述定義可以發現開放式創新中的兩項主要概念，分述如下： (1) 由外而內（Inbound）：是指企業應盡量利用外部的技術與構想，來提升企業的營運。 (2) 由內而外（Outbound）：是指企業內部若有不需要的創新或技術，應提供至市場，讓研發產生更大的效益。由這兩個概念可以初步瞭解開放式創新具有以下四個面向（李芳齡譯， 2007）： (1) 突破組織的創新疆界（Innovation boundary），創新不再只侷限於組織內研發的成果，而是可以透過合作、聯盟、甚至是採購組織外部的創新。 (2) 釋放組織內閒置的創新，促進其實際的應用及效益的產生。. 34.

(42) (3) 透過創新分享，增加創新的多元及豐富。透過有效的創新分工體系，可以達成最佳的專業化效能及多樣化產出。 (4) 因應技術開發成本日益提升、產品生命週期日益縮短的產業趨勢，開放式創新已成為新世紀組織經營重要的核心能力。開放式創新的概念可以用【圖5】來表示，並與傳統的封閉式創新做對照。服務業中，一個常見與外部連結的創新活動便是「顧客參與新服務開發」（Customer involvement in NSD），也就是顧客負責部分的新服務構想、設計甚至到最後新服務的傳遞等。Cheng et al. (2012)等學者便將顧客參與新服務開發運用至 Berry et al.（2006）所提出來的市場創造型服務創新（Market-creating service innovation）理論，進行實證研究，並在研究中發現顧客參與舒適感獲得型（Comfortable gain）的新服務開發和開發流程中的上市階段（Launch stage）具有顯著正相關，其原因推測可能是由於顧客能直接感受到舒適的回饋，故較有動機成為共同開發者。. 35.