參考前述個案研究結果的彙整，本研究進一步提出以下的命題，並進行討 論。
命題一：企業在發展服務創新時，可透過如製造業般的正式化組織結構以產生 創意，亦可透過完善的激勵、提案制度以產生創意，前者有利於有形 服務商品的開發，後者有利於無形服務的修正與發展。而績效的衡量 方式，則除了「四大創新指標」外，亦包含「顧客滿意度回饋」。
＜說明與討論＞
首先，就文獻中所提到的衡量指標來看，全家的研發中心主要績效考核標 準在於經濟指標（例如：新型態測試店內的現榨果汁要賣幾杯等專案達成標準）、 創新密度（例如：年度內要開出幾家新型態店）以及創新成效（例如：開出新 型態店所需花費之時間）。全家的鮮食部對於創新人員的主要績效考核標準則是 在於經濟指標（例如：負責的飯糰品類每個月的銷貨收入）、創新密度（例如：
研發投資等成本所反映出的最後毛利率）以及創新成效（例如：負責之開發品 類的成功率）。
王品由於在組織架構上，不具明顯正式化組織進行創新，故除了對於事業 部主管有定期的 31Q 評核會議（主要為經濟指標）以及頒發給員工的最佳提案 獎（創新密度與創新文化）之外，創新提案的源頭：各營業幹部的績效，則主 要是透過顧客建議卡中之各項 KPI 來考核，而這一評核方式不同於文獻所提及 的任一指標，故本研究認為顧客滿意度回饋指標亦為有效的績效考核指標。
礙於有些指標之具體數據不易收集，故對於可考之指標予以統計，而不可 考之指標則以「有執行」羅列之。根據創新指標的衡量成果整理如下【表 18】：
【表 18】個案公司創新指標綜合衡量成果
根據 McGregor（2006, April）於《Business Week》專欄所提到，創新指標 雖然多達 25 項，但採用的太少或過多皆不妥，應將採用數量控制在介於 8~12
基於此兩間個案公司皆具有一致良好的創新績效，進一步將兩間個案相互 比較後，可以發現全家無論在組織結構方面，或是組織目標方面，皆具有正式 化的創新單位與執行單位。反觀王品，從組織結構方面僅有中常會、提案制度 以及各品牌事業處的新菜色研發中心，三者都屬於非正式化結構，卻產生與正 式化結構相同的創新能量。透過【表 14】組織設計與【表 15】創新人力資源管 理中的激勵制度變項，可以觀察到對此反而王品相較於全家明顯更具備完善的 激勵制度。
仔細分析，可以瞭解到王品的員工持股計畫（Employee Stock Ownership Plans; ESOP）激勵制度，使員工產生對王品集團的擁有權感（Ownership），其 為員工帶來的責任感與企圖心，進一步的塑造了不斷精進創新的企業文化。使 得王品於組織結構中設計的提案制度，得以產出許多具建設性且創新的構想以 及改善服務的建議。再加上 Miles（2008）所認為服務相較於製造業不需要「專 業」，即服務業並不像製造業般的把研發認定為僅屬於工程師的專業技術，而是 該企業全體員工的權利與義務，並使得全員提案成為可能。故本研究推測，服 務業即使沒有正式化創新部門單位，透過完善的提案管道與激勵制度，同樣能 源源不絕的進行服務創新。
命題二：服務創新發展的過程中，由於服務的無形性，使得跨部門互動與合作 更加重要且頻繁。
＜說明與討論＞
以全家便利商店為例，綜合企劃部開始推動專案之後，必需透過正式化的 專案會議，以連結各部門單位，共同針對新專案進行討論與後續推動事宜。例 如：在召開 H&B 健康美麗型概念店的專案會議時，就須邀請鮮食部與設備工 程部等部門主管與會，就概念店所需陳列之霜淇淋、現榨果汁等鮮食商品以及 彩妝架、Panasonic 美容家電等設備進行討論。在新鮮食開發方面，新鮮食概念 的產生，也是必須經過多次的會議討論後方能成形，例如：需要透過多次的部 門內部會議以擬定新鮮食發展策略，並由 MD 人員提出新鮮食概念，如提供消
費者隨時可以到便利商店，吃到某台灣名店小吃或者霜淇淋等的便利服務之後，
需舉行每週一次的開發會議以將此概念具體化，並且在達成共識後進行開發。
待商品開發雛形完成後，需透過行銷會議與行銷人員溝通，以擬定未來此新鮮 食商品的行銷策略等，也就是以跨部門正式與非正式的連結來逐步完成此「新 服務介面：鮮食」的開發。經過商品測試與經營會議的「分配（Distribution）」，
導入至所有店鋪，達到此項新服務的傳遞。
王品集團的提案制度亦是如此，提案透過一層層的區會議、二代精英會議 與中常會之後逐漸達成共識，最後才在中常會時確認採用之提案，進而分派所 需負責之單位擬定專案並且實施。這印證了文獻探討中，在服務創新模式的小 節內 den Hertog et al.（2010）提到的「構思的能力」，也就是服務的本質是其互 動與過程，因此需要特殊能力：即以現有的想法組成既簇新且無形的概念。
命題三：服務企業在發展服務創新時，技術知識仍是服務創新成功與否的關鍵 因素之一。
<說明與討論>
本研究發現兩間企業重要的服務創新，皆由於技術知識的取得與運用，使 創新最終得以實現。以全家便利商店為例：該鮮食部起初開發霜淇淋時，無論 從市場面，或從獲利面來檢視，皆可證實是可以開發的一項新服務商品。然而，
當時測試使用的霜淇淋機台清洗耗時、故障率高且維修不易，在測試店實驗了 兩年仍無法成功上市。於某次前往日本考察時，認識了擁有日本冰淇淋機市佔 率近一半的 NISSEI 公司，協商後引進其霜淇淋機台，經過測試後終於成功上 市。
以王品集團為例：顧客的回饋與建議是王品成長的動能之一，「用顧客管理
率低，即便有填寫多半也只是隨便亂填應付了事。然而，在王品卻鮮少出現這 種情況，填卡率一直以來都高達七成之多。究其原因，其實是王品對於建議卡 的高度重視以及高效率的「讀卡機系統」。王品的顧客建議卡行之有年，起初建 議卡是透過人工的方式，員工於每日關店前用專門計算公式將建議卡上的內容 統計後，輸入至電腦，並回傳至總公司。隨著王品打入平價市場，每日的來客 數上升，所回收到的建議卡亦隨之增加，使得員工來不及於當日就統計完。因 此總部於大約七年前開始引進讀卡機，改為從各店鋪每個月收取建議卡，統一 由總部人員負責統計。但隨著王品品牌數日益增加，總部讀卡人員也不堪負荷，
遂而讓每一間店鋪都設有讀卡機，並透過背後的 IT 系統與配套軟體，讓每日營 業後所回收的建議卡都能於當日全數讀取並統計完成，回傳至公司。這一項技 術的導入讓王品能於最快時間，將顧客的回饋做最有效的處理，顧客一旦發現 自己的建議會被重視，便會更積極的於消費後填寫建議卡，形成良性循環。
此一研究發現也印證了文獻探討在服務創新模式一章節中，den Hertog &
Bilderbeek（1999）所提到的技術選擇，以及 den Hertog et al.（2010）提到的新 價值傳遞系統：科技。也就是技術對於服務而言，能使服務概念成為可能，並 加速服務創新的過程。
命題四：企業在新服務商品開發的過程中的「測試」階段，會讓顧客參與，以 提升參考性與說服力。
＜說明與討論＞
Brentani（1991）以及多位學者都提出服務具有「不可分割性」。也就是說，
服務的生產與消費是同時發生且密不可分的，因此提供服務者（服務業者）與 接受服務者（顧客），兩者互動關係相當密切。另外，這也表示了公司的服務流 程和顧客是直接接觸的，意味著顧客的滿意度和服務結果與服務過程的生產以 及傳遞是相互聯結的。因此，對於服務業者而言，並非只有如製造業的產品開 發，僅於前期新產品概念的建構時才重視顧客的需求，而是需考慮開發出新服 務之後，整個新服務提供的過程是否符合顧客需求。
全家便利商店在開發新鮮食商品時，便一律要求開發完成之新鮮食需擺放 於測試店鋪或者研發中心的新型態測試店內進行操作與銷售測試，也透過此方 式來實際了解新服務商品提供給顧客時的情況，作為可否上市的考量。
另外，對於王品集團而言，除了顧客所回饋的建議較不需再透過顧客測試 之外，自行開發的新菜色，皆須經由內部人員測試後，在該項菜色研發的主廚 店鋪內進行新菜色測試。透過實際讓顧客在店鋪內體驗與消費，並於消費後填 寫顧客回饋單，以確保新服務商品符合消費者需求。
命題五：服務企業為了提升服務創新的動能，會非常重視員工的提案，尤其是 來自第一線接觸顧客的幹部。
＜說明與討論＞
Sundbo（1996）就認為，許多服務創新的想法從服務業的一般員工中出現，
原因多是因為他們直接面對顧客，使得員工除了清楚組織與生產流程之外，也 瞭解消費者，故更能想出新構想。也有學者提到服務業創新的源頭仰賴那些於 行銷與業務上，須面對問題、和顧客緊密接觸的公司員工（Gadrey et al., 1995）。
de Brentani（2001）更直接指出第一線員工有利於開啟新服務，他們一般對於 未被滿足的顧客需求擁有卓越的觀點，並且是第一個察覺創新機會者。而《IBM
de Brentani（2001）更直接指出第一線員工有利於開啟新服務，他們一般對於 未被滿足的顧客需求擁有卓越的觀點，並且是第一個察覺創新機會者。而《IBM