創新能力的來源

創新能力除了可由內部自行投入研發資源去累積外，亦可藉由購併或策 略聯盟（如共同研發、技術授權、策略聯盟等）去快速取得外部技術能力及 資源，以因應快速變遷的產業環境及愈來愈短的產品生命週期。近來亦有許 多文獻在探討購併與策略聯盟對創新能力的貢獻。

3.2.1 研究發展

創新的基礎，就在於公司的技術能力。而有優異技術能力的公司，能加 速新產品推出時間，從而提高獲得先驅者優勢的可能性。而技術能力通常定 義為從研發到製造活動中吸收運用的技術知識。即公司的技術能力，是從技 術知識累積而得。是故，公司的技術能力和目前及以前的研發或相關活動有 緊密的關聯性。換言之，技術能力的提升，不僅反映了當前研發及相關活動 的投資，更包含了以前的投入在當期才開花結果的成果（Tsai, 2004）。

研究發展（R＆D）相關投入產出（input/output）常被當成衡量公司創新 能力的一個指標，如研發密集度（R&D/sales）和專利數(Patent statistics)。Hage (1980）認為一企業內部專家及技術專精人才（工程師及科學家）所佔的比例 高低，可用來評判其創新能力高低。Miller & Friesen（1982）也認為依企業 內部之技術專精程度來評定其創新能力高低。Miller（1986, 1988）則用 R&D 佔銷售額的比例來看一企業有多少的財務資源投入創新裡頭。Hitt et al. (1991) 則用公司取得的專利數來衡量創新能力高低。Zahra & Covin（1993）則專注 於企業的技術政策：廠商對於科技、技術的取得（acquiring）、發展（developing）

及部署（deploying）願意有多少承諾。

有學者認為用專利數評估創新能力並不適合，因為並非每個產出的技術 知識都會反映到專利上（Acs & Audretsch, 1989; Pakes & Griliches, 1980）。

Bosworth & Rogers (2001) 發現 RD 支出與市值的關聯性較專利數與市值的關 聯性充分，且若將 RD 與專利同時當作解數變數時，專利通常較不顯著，這 可能是因為 RD 與專利兩者間高度相關之故。

3.2.2 購併

公司會透過購併(Mergers & Acquisitions, M&As)活動來改善企業的管理 效能、降低製造成本、提高生產或配銷效率、增添可支配資源或增強市場支 配力等，以達到營運綜效（Bradley, Desai & Kim, 1983）。此外，公司亦可以 透過購併活動來快速擴充其創新能力（Chatterjee, 1986）。此活動對公司最大 效益在於，公司不但可快速獲得新的研發資源及成果，亦可取得被購併者已 建構好的技術連結網絡。因此，好的購併活動可立即將被購併公司的創新能 力及周邊連結網絡內化為自己的資產。

購併會刺激創新的原因有：

1. 降低 know-how 傳遞成本：因為技術 know-how 難以言傳的特性

（Larsson et al., 1998），造成其傳遞成本高昂，故公司可採購併方式 來解決此知識傳遞成本問題（Bresman et al., 1999）。

2. 產生規模經濟（economies of scale）效果：整體研發預算提高，可從 事基礎研究等大規模研發計畫，加深研究深度，或多個研發計畫以分 散創新風險（Duysters & de Man, 2005)。

3. 藉互補效果提高研發效能：有互補技術的公司可藉由購併來提高創新 成功機率或加快創新速度（Gerpott, 1995）。

但購併亦可能不利創新，因為：

„ 購併整合不易（Chakrabarti et al., 1994）

„ 分散管理階層對創新的注意力；

„ 後續整合失敗率高。

„ 公司可能取得多過其所需要的技術，使技術吸收消化不良（Hennart &

Reddy, 1997）。

3.2.3 策略聯盟

策略聯盟亦為取得創新能力的來源之ㄧ。近年來，中小企業已將策略聯 盟視為是一種可以較便宜且風險較低的方法去維持其創新能力（Keizer et al., 2002）。策略聯盟可與企業、政府研究單位、學術機構或非營利研究機構等 單位合作，以合作開發、技術授權、投資者或被投資者等方式存在。

策略聯盟會帶來創新的原因是：

1 降低大型研究計畫風險，互補知識的整合加速創新的速度。

2 降低交易成本

„ 雷達網絡（radar function）的策略聯盟可使公司以低成本來獲悉 該產業最有前景的技術資訊，而不需投入資源於全部的可能技術 上（Duysters & de Man, 2003)；

„ 可只選取特定技術作合作，而不用像購併般要接收全部的技術。

但策略聯盟亦可能不利創新，因為：

„ 組織間的知識傳遞一直很困難。公司文化、流程及知識背景差異都會

阻礙知識傳遞的順暢（Lane and Lubatkin, 1998）。

„ 策略聯盟伙伴通常也是競爭對象，盟友可能會留一手或暗中偷學你的 技術（Duysters, 1996）。

„ 策略聯盟失敗率雖比購併低，但亦高達 50%左右（Duysters & de Man, 2005）。