創新行為

「創新」一詞的出現，讓許多人認為是可以改善當下業績的躊躇不 前的窘境，但卻容易使創新行為很容易形成空談，Vinarski-Peretz、

Binyamin 與 Carmeli（2011）根據 Katz 和 Kahn（1978）的概念，認為 創新行為「並不只是做出超越平常的事情」，而是有動機的產生並執行 新穎且有效的想法與方案。

West 與 Farr（1989）在其研究中，將創新行為定義引述為「將有益 的創新概念，運用生產、導入與應用的方式，投入在企業內各層次的員 工工作行動之中。」其中，所謂的有益的創新，係指有助於改善或提高 工作效率、工作流程的新構想。此一定義，則將融入員工個人與組織的 互動關係（林明杰、李信達，2011）。

Janssen（2000）對創新行為的定義為「在工作任務、群體或組織中，

新構想的產生、導入與應用」，蔡啟通（2006）曾指出 Tsai 與 Kao（2004）

對創新行為所作的定義為「員工在組織中對於新技術、新製程、新技巧、

或新產品的創意尋找、確立、執行、及成功地將創意付諸實踐以成為有 用的產品或服務等之整體表現歷程」。而許多相關研究（Katz, 1982; Keller, 1986; Keller & Holland, 1983）發現，有效的溝通與資訊交流將可以增進 公司員工的表現行為，此觀點與 Van de vn（1986）的論點相同，認為創 新行為是需要有完善有效的互動，彼此交流新資訊，在經過廣泛的資料 蒐集與瞭解之後，才能展現創造出新想法。

為了提升優勢並創造機會，認為需要將資源與重點放置於觀念重建 與反思，並採取行動（Brown, Davidsson, & Wiklund, 2001；Lumpkin &

Dess, 1996；Moreno & Casillas, 2008；Stevenson & Jarillo, 1990；Stenholm, 2011）。觀念的重建與反思過程中，亟須智慧資本與網絡外部性做基礎，

已產生創新行為。

Hannemann-Weber、Kessel、Budych 與 Schultz（2011）認為訊息透 過分享與互動，進而才能創造出資訊的價值，且認為若沒有進行資訊交 流，則團隊或個人都將維持自己原本所擁有的能力而已，並無法改變任 何事物，因此良好的人際互動，將可以產生問題的解決能力。此觀點與 Dougherty（1992）和 Green、Aiman-Smith（2004）雷同，皆認為有效溝 通對創新的重要性，而其中 Dougherty（1992）更認為，透過資訊的交 流與分享，更可以使創新的構想能夠被實現、提高成功的機會。

此外，近年來也有越來越多的學者開始探討創新行為的相關意義，

其中 Wu、Yan、Han 和 Wang（2000）認為創新著重在概念的具體獲得 至成功實踐的整體歷程。因此，創新行為是一種有動機與認知的過程，

Kanter（1988）則認為還需要包括新構想的產生、形成、執行或應用。

而其中隱藏著四個概念，分別是認知問題存在、形成構想、調整想法、

實現想法（Knol & Van Linge, 2009）。由上述學者提出的創新行為概念，

都具有順序性的發展，因此 Kanter（1988）提出創新具有不連續的特性，

因而認為創新行為有以下三項活動，包括：（1）新構想的產生與形成；

（2）新構想的推廣；（3）新構想的實現。而 Kleysen 與 Street（2001）

的研究中，則進一步整理與擴展創新行為的活動，將分為五個活動：為

（1）探尋及學習以發現更多創新的機會；（2）能夠改善組織、組織成 員、產品、工作流程以及服務的成長，所產生有利於變革的各種行為；

（3）將各種構想進行彙整，並做最後評估；（4）說服相關關係人支持，

並調動資源以維護新構想；（5）最後，則將形成的概念融入於企業日常 運作的一部份。而 Janssen（2000）將創新行為的構想產生、構想推展、

構想實現等三個活動。由以上學者的立論，創新行為是為員工為了達到 創新的目的而從事的活動與表現出來的行為，因此創新行為可說是多階 段歷程展現的活動（唐永泰，2008）。員工本身並無法進行何種新構想

值得被開發、值得被採納、值得被推廣的分析，且創新行為的起源是相 當內隱的，員工在構想開發的形成階段，企業並無從得知員工的想法

（Messmann & Mulder, 2011），然而員工創新行為的產生與應用能為企 業、組織、團體創造出價值，其關鍵在於需要有別於原先作法，並加以 付出行動後才能實現，這亦是公司不斷著力、相當重視的原因。上述關 於創新行為的陳述，可以瞭解蒐集和接受新資訊是相對重要的，因為這 是創新行為的起源。