第三章 文獻探討
第二節 創業及社會創業
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第二節 創業及社會創業
壹、 創業的概念
當今知識經濟的背景，搭配市場與環境快速變動，讓創業的風潮崛起，而創 業的核心精神即為創新，Schumpeter（1934）對創新的定義是：「將原來的生產 要素重新組合，藉由改變功能來滿足市場需求，從而創造利潤，創業者就是實踐 這些創新組合的人」。Peter Drucker（1986）認為創新是賦予資源創造財富的新能 力，讓資源發揮新效益成為真正資源，主要目的為將企業的新產品、程序及服務 引介到市場。
而創業的內容本身，Shane & Venkataraman（2000）指出創業應包含：「如何
（how）、誰（who）、以及什麼（what）因素會影響機會發現、評估及利用」，溫 肇東認為：「創業是指發現和捕捉市場機會，進而開發新產品、新服務，開拓新 市場，將潛在價值轉化為現實價值的過程；也可以說創業即是將科技成果，轉化 為經濟發展的過程，將創造發明或新的創意，轉化為新的產品或服務的過程。」
Dollingers（2003）提出創業的三項主要特徵，分別為：「創造力與創新、資 源的結合與經濟組織的成立、以及在風險與不確定環境下的成長機會與能力」。
因此他將創業定義為：「在風險與不確定環境下創造出的一個新經濟組織。」
綜合上述，創業是在渾沌不明之環境中，由個人或團隊進行「機會的辨識與 攫取」，並進行一連串「創造新價值的過程」，彷彿在一片大海中，自行定位方向，
勇敢駛向前方的目標，存有著許多的不確定性。
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貳、
Timmons 創業理論Timmons（1999）在他所著 Creating New Venture 一書上提出一個創業管理 模式，他認為成功的創業活動，必須要能將機會、創業團隊和資源三者做出最適 當的搭配，並且也要能隨著事業發展而做出動態的平衡。創業流程由機會所啟動，
在取得必要的資源與組成創業團隊之後，創業計畫方得順利推展。
圖3-2 Timmons’s Model（1999）
Timmons 認為在創業前期，機會的發掘與選擇最為關鍵，創業初期的重點則 在於團隊的組成，當新事業順利啟動後，才會增加對於資源的需求。也就是說，
Timmons’s Model 十分強調彈性與動態平衡，他認為創業活動隨著時空變遷，機 會、團隊、資源等三項因素會因比重發生變化，而產生失衡的現象。良好的創業 管理就必須要能及時的進行調整，掌握當時的活動重心，使創業活動重新獲得平 衡。
Timmons 認為創業過程中，由於機會的模糊、市場的不確定性、資本市場的 風險、以及外在環境的變遷等，經常的衝擊的創業活動，使得創業過程充滿了風 險。因此就必須要依靠創業家的領導、創造力、與溝通能力來發掘問題，掌握關 鍵要素，彈性調整機會、資源、團隊三個構面的搭配組合，使得新事業在波濤洶 湧、一望無際的大海中，仍然乘風破浪的航向事業的目標遠景。
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參、 社會創業
社會企業或是社會創業精神一般公認特徵是強調社會使命，但對於不同的研 究者而言，卻可能有不同的意義（Dees，1998）。Mair and Martí（2006）的研究 中，整理出不同學者的觀點，認為社會創業的概念可分為三類，第一類觀點由非 營利組織角度出發，認為社會創業是傳統的非營利組織的一種籌資策略，或是一 種以創造社會價值為目的之機構管理架構（Austin, Stevenson, & Wei-skillern, 2006）；第二類觀點由營利機構角度出發，則認為社會創業是為了實踐企業社會 責任所進行的一項跨營利與非營利部門的合夥計畫（Sagawa & Segal，2000）；
第三類觀點則視社會創業為減緩社會問題或催化社會轉型的手段之一（Alvord, Brown & Letts，2004）。
Austin et al.（2006）認為社會創業的基本目的在於為公眾利益創造社會價值，
而社會企業創業與商業創業的最大分別則在於其使命特色。因此以PCDO（People、
Context、Deal、Opportunity）模式，描述社會創業與一般的企業創業的不同。由 人與資源方面觀察，社會創業者在企業領域有著整合資源與管理人才的限制；在 機會方面，需要不斷發掘公益服務的機會，並且掌握公益服務機會，但是有可能 從事太多的服務內容，導致組織的資源浪費；價值交換機制方面，交換是企業間 互利的合作關係，社會企業創業者需要依靠更多的創新策略與利益關係人產生交 換關係，他們往往需要提出更明確的價值，才會使交換關係產生連結；情境方面，
包括社會政治環境、經濟、稅收、亦或社會企業內部的背景因素，皆會使得社會 創業與商業創業有不同的方式。人員、機會、交換機制及情境皆彼此相關，同時 相互影響。
圖3-3 PCDO 模式（Salamon，1996）
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第三節 創業家及團隊
壹、 創業家和創業家精神
創業家（entrepreneur）的崇高人格特質，對於創業成敗影響甚鉅。而創新更 是創業家精神（entrepreneurship）的靈魂。
Schumpeter（1934）詮釋創業家即是創新者，他們針對環境中的各種變動情 勢，來創造合適的反應措施，而帶動了經濟發展。Drucker（1985）提出，能夠 創造新的而且獨特的事物，並且能改造「價值」的人，稱之為創業家。Hisrich
（1988）則形容創業家是冒著社會、心理及財務的風險，產生新事業，以獲得獨 立與財務報酬的人。
許士軍（1993）定義創業家是：
1. 建立及創立ㄧ家企業的人
2. 基於利潤與成長而建立與管理ㄧ家公司的人 3. 從事經濟風險事業從而負擔經營風險的組織者
4. 有能力並願意承擔個人風險及責任，將生產及信用相結合，以實現利潤或是 其他權力聲望等目的人。
劉美蓉（2005）形容創業家為：「擁有創業動機，具備創新能力，從零開始，
從無到有，能夠承擔創業風險，結合組織，透過管理與財務運用等商業活動，創 造利潤和商譽的企業原始投入者」。
Drucker（1984）將創業家精神定義為：一種程序，藉由這個程序，個人無 視現有的資源，透過創新來尋求機會，以滿足其需要與欲求。陳明璋（1989）認 為創業精神是一種求新、求變、求發展的心態。Erikson（2000）則指出創業家 精神是協調能力、獲利能力與辨識機會的能力。
劉美蓉（2005）則將創業家精神定義為：「是一種行為模式，具備開創新事 業並承擔風險和未知數，洞悉經濟機會創造價值並尋求利潤的能力及創新精 神」。
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Voorhis（1980）認為，創業的動機主要是個人內在的滿足。如同 Maslow 所 提出的自尊和自我實現高層次需求的滿足，創業家希望獲得他人的尊重、發現自 己更多的能力，能夠實際應用所學與專長，可以獲得更多回饋給潛在的自我
（Kirzner，1973）。
德國經濟學家Schempeter（1993）曾指出，創業家積極創業的三個動機為：
1. 建立個人王國的夢想
1. 成就（Achievement）
2. 福利（Welfare）
Holt（1992）自企業的生命週期角度，認為創業過程會經歷四階段，分別為：
1. 創業前期階段（Pre-start-up stage）：此階段，創業者做好創業的規劃和初步 的工作，包括獲取資源和組織企業。
2. 創業階段（start-up stage）：創業初期，創業者需要做好新事業在市場的定位、
彈性以確保存活。
3. 早期成長階段（Early Growth stage）：在成長階段，新事業可能會遇到市場、
財務或資源使用上的快速變化。
4. 晚期成長階段（Later -Growth stage）：當發展成為一個較具規模的企業時，
將會在所經營的市場區塊遇到競爭對手，這時候專業化管理將成為勝負的關 鍵因素。
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劉常勇（2002）則提到創業過程為：
1. 決定成為一位創業者 2. 選擇創業機會
3. 進行創業機會評估 4. 組成創業團隊
5. 研擬創業經營企劃書 6. 展開創業行動計畫 7. 早期的營運和成長管理 8. 達成個人和企業成功
有關組織生命週期階段的模型，Greiner（1972）以組織年齡（Age of the Organization）、組織規模（Size of the Organization）、演進階段（Stages of Evolution）、
改革階段（Stagesof Revolution）及該產業成長率（Growth rate of the Industry）等 五個變數，將組織發展劃分為五個階段，分別為創造期（Creativity）、領導期
（Direction）、授權期（Delegation）、協調期（Coordination）與合作期（Collaboration）。
處於不同階段的組織，其特徵與意涵如下圖所示。
圖3-4 組織成長理論（Greiner，1972）
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Buchholz 等人（1987）提出之團隊的三個發展階段：
1. 一群人：沒有共同目標，不共同擔負責任。
2. 團體：去識別共同目標，只承擔個人責任。
3. 團隊：認同共同目標，共同分擔責任，相信團隊整體成果會大於個體成果總 和。
Shonk（1982）認為「團隊是兩人或兩人以上，彼此協調一致，已完成共同 任務」；Katzenbach and Smith（1993）認為「團隊是具有互補才能，彼此認同共 同目標，並且互相信任的一群人之組合」。根據上述不同學者對團隊的見解，分
蔡文輝（1992）發現團隊基本構成要素包含 5P，才能進行各種正常運作事 宜，並負擔組織所賦予的特殊任務。團隊5P 包括下列五項：
1. 團隊目的（purpose）：組織賦予團隊共同目標，先有共同目的才有團隊出現 存在；團隊目的可賦予成員認同感。
2. 團隊地位（place or positioning）：團隊成立與意義，依據目的來決定組織定 位與工作團隊的形式。
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伍、 創業團隊
而郭洮村（1998）歸納出可將創業團隊加以分類或描述的變數，變數如下：
1. 創業團隊的人數 2. 創業團隊的來源 3. 創業團隊的完整性 4. 創業團隊的經驗
Kamm, Shuman, Seeger 和 Nurick（1990）的研究發現，在創業團隊的構面有 以下幾點差異：
1. 創業團隊的成員數目 2. 創立的企業類型
3. 家庭成員對創業過程的貢獻 4. 團隊成員加入的時間
Bollinger, Hope and Utterback（1983）認為創業團隊具有一些共通性，如創 業團隊往往是二到五人的團隊組合，而非個人式的創業，並且創業團隊在創業前 的經驗能迅速移轉至新創事業。
陸、 團隊溝通的重要
Blanchard（1999）的研究整理一個高績效團隊應具備七項特質，其中之一 就包含了「良好的溝通」。
廖華立（1998）針對創新團隊的研究，強調應重視開放性的溝通，資訊的流 通與正確程度。
McGregor（1960）所列舉的有效團隊工作特性就指出了溝通的重要性，例 如成員互相傾聽對方的意見發表，並可以自由表達他們對團隊運作及問題的感受 與意見。
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N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 夢想之鄒的故事
第一節 簡介及說明
壹、 夢想之鄒簡介
夢想之鄒志工團為八八水災之後，由我與其他朋友所發起成立，成員為中正
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