國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
6
二、 動態競爭理論與 AMC 三環透視法
動態競爭的理論與其他策略相關理論的主要差異是分析與衡量廠商之間互 相競爭的「行動」及回應及其背後的因素，包含廠商在什麼樣的條件之下，會採 取什麼樣的行動。
陳明哲於其2009 年的文章《預測競爭對手的回應：AMC 三環透視法》一文 中寫道：「『察覺－動機－能力（awareness-motivation-capability, AMC）』可說 是驅動一家廠商是否（及何時）採取行動或回應的三大要素，缺一不可。當廠商 沒有敏銳地嗅到市場的趨勢或競爭對手的行動時，即使擁有積極的營運動機，也 具備優勢的資源或能力，仍不會採取任何行動或回應。同樣地，缺乏競爭能力的 廠商，即使市場敏銳度很高、動機很強，也難有積極的競爭作為。可以這樣說，
廠商間的AMC 差異，同時決定了廠商間行動（攻擊）與回應（反擊）行為的差 異。因此，廠商可以運用這種『AMC 三環透視法』來檢視本身及競爭對手是否 具備完整的競爭動能，也可以運用它做為預測競爭對手是否（以及如何、何時、
何處）回應某一項競爭行動的分析架構。」
以下的圖示是陳明哲老師在其2009 年的文章內對於 AMC 三環透視法的架 構示意圖。該圖的箭頭顯示，外部市場及環境與內部資源及能力會共同影響競爭 行動者發動行動，但是行動是否和何時發動則受到察覺（Awareness）、動機
（Motivation）、能力（Capability）三個維度的影響。因此，我們可以用這三個 維度預測廠商發動競爭行動的可能性和時機點。而對於行動的回應與否，同樣也 受到三個維度的影響，也是辨識回應障礙的基礎。例如，亦可用這三個維度分析 回應者回應的可能性和時機。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
7
圖2.1：陳明哲(2009)的 AMC 三環透視法架構
來源：陳明哲《預測競爭對手的回應：AMC 三環透視法》
綜合上圖及陳明哲老師的形容可見，採取行動的條件，在動態競爭的觀點中，
可分成三個環節：察覺、動機、和能力。具體而言，一間廠商是否會對另外一間 廠商採取競爭行動，需要看該廠商是否察覺對手或對手的作為、是否有採取競爭 行動的必要性、和是否有能力發起競爭行動（易先勇，2013）。這三個環節是發 起競爭行為的條件缺一不可（陳明哲，2009），因此我們也可以用這個檢視方法 來分析甚至預測企業之間有沒有發生競爭行動的可能性。
如果套用在專利訴訟上，行動者就是原告，回應者就是被告，而行動就是專 利訴訟。因此，本研究之後可以以三環透視法分析廠商之間的專利訴訟。下圖改 編原本的三環透視法架構圖，以AMC 的視角看專利訴訟。原告就是原本的行動 者，而被告是回應者。雙方的關係可以用AMC 架構來預測。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
8
圖2.2：改編後的陳明哲(2009)的 AMC 三環透視法架構 來源：陳明哲《預測競爭對手的回應：AMC 三環透視法》
在這三個條件裡，按照陳明哲於2009 年提供的定義，我個人認為對於研究 而言相對比較容易分析的是「察覺」。察覺可以分成主觀上是否有認定到有競爭 的廠商或競爭廠商的競爭行為存在，也可以看客觀上廠商是否有意識到對方的存 在。但總體而言，動機和能力兩個環節因為牽扯的因素比較複雜，也比較難分析。
在分析動機時，就要思考廠商對另外一間廠商發動競爭行動的原因會有哪些。
從競爭的角度，假設廠商發動競爭行動，無異是認定對方廠商是競爭對手，而對 於競爭對手所採取的競爭行動的基本目的都是在短期或長期讓對手處於競爭上 的劣勢，而自己處於競爭上的優勢。因此，在發動競爭行動時的基本動機，我們 可以認為是該廠商意識到自己如果不發動該行動，很可能放棄了一個讓自己處於 優勢或對方處於劣勢的機會，而基於不進則退的競爭心態，反過來因為對方原本 狀態的不改變而持續被對方以某種方式置於相對不利。
要分析對方是否有因為其原本狀態而讓自己相對不利，最基本的分析就是判 斷對方是否是競爭對手而因此在靜止的起始狀態下與自己是競爭關係。動態競爭 理論的學者在此提出了「市場共同性」和「資源相似性」兩個分析維度（陳明哲，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
9
1996）。所謂的市場共同性，就是「競爭者彼此間市場重疊度」，因此在彼此的 關係上呈現一種「此消彼長」的零和遊戲。須注意的是，假設市場共同性高，但 是競爭行動將會讓彼此都失利，或是不發動競爭對彼此都更有利，很可能就降低 發動的動機，但此一賽局的分析暫時不在本文的討論範圍內。而所謂的資源相似 性，就是根據資源基礎觀點理論裡面，「廠商擁有可以與競爭對手比較的獨特的 組織資源類型、數量、及強度」（Barney，1991）。
資源相似性影響動態競爭的層面包含廠商越意識到另外一間廠商的資源相 似性與自己較高，則越「察覺」了對方是競爭對手，提出競爭行動的可行性越高；
如果被告廠商的資源相似性與自己客觀而言越高，或有持續增高的趨勢，則也因 為長期下來將提高對方能讓自身廠商處於不利的程度，而越促成原告廠商發動競 爭行動的「動機」。當然，資源相似性最直接影響的是廠商之間得以互相競爭的 能力，因此也符合本研究架構中的「能力」。
本研究分析的主要是產業上廠商是否會透過「專利訴訟」此一競爭行動改變 原本廠商之間的關係，因此對於察覺、動機、能力也需要以相對應的觀點分析，
於是提出以下關鍵問題：
• 察覺：原告廠商是否知道在同一產業或市場有被告廠商存在？
o 如果被告廠商的規模夠大獲逐漸增大且基本存在並未保密，可以合 理判斷同行業的其他廠商應知其存在。
• 動機：原告廠商是否與被告廠商在市場上有高度或逐漸提高的市場共同性，
因此不提出競爭行為將使自己比提出而處於更不利的狀態？
o 分析市場共同性，可以看兩間廠商主要經營的市場或主要的收入、
獲利來源、技術使用市場是否有重疊。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
10
• 能力：原告廠商是否具備足夠的能力對被告廠商發動「專利訴訟」此一競 爭行動？
o 分析資源相似性，可以看兩間廠商基本上所提供的產品或服務是否 相似，以及具備多大程度的組織資源提供這些產品服務，而基本上 在同個行業內的可以假設他們有一定程度的資源相似性。在分析廠 商是否有能力提出專利訴訟，最基本的資源相似性分析就是看彼此 相同類別內專利的相對數量，和該公司的財務狀況的穩健程度是否 可以支撐一個長期的專利訴訟。
以下將針對近期有關「動態競爭」的台灣碩士論文，包含其摘要，後續會與本文 作比較討論。