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第三節 動態競爭 AMC 觀點
一、從動態競爭觀點觀察市場共通性/資源相似性
動態競爭的焦點在於競爭廠商彼此間的互動過程，著重在「廠商間的競爭 對抗（Interfirm Rivalry）」46。動態競爭與靜態研究最大的不同，在於動態競爭 考量人們的行動因素，強調在競爭關係多變的環境下，採取競爭性回應的重要 性，並進一步檢視可能的預測因子為何47。
相對於 SWOT、五力分析等靜態的分析觀點，Chen (2008)48認為企業競爭 優勢是短暫而動態的，而非如五力分析等產業分析所隱含的靜態與不變。任一 企業經由競爭行動所得的優勢，會隨著時間及對手的反應而漸減。假設一家公 司成功推出新產品，對手很可能會跟著推出類似的產品。同樣地，一家公司若 率先降低價格，其他公司也會跟進，甚至降得更多。關鍵在如何自雙方來往的 互動中，爭取到最大的利益。
廠商若想取得優勢，就必須採取競爭性行動，但競爭性行動也會激發競爭 對手的回應，進而產生連續性的競爭性行動與回應（action－response）。企業 經營績效乃是廠商採取一連串競爭行動，在面對競爭對手持續不斷且快速反擊 的情況下所產生的結果49。
以往探討競爭的重點大多專注於策略群組、產業、產業群組或更高的分析 層次上。動態競爭理論則是專注於廠商層次的互動，以競爭性行動與回應的對 偶（dyad）關係為分析的重點，恰可與波特的產業結構（industry structure）、
產業聚落、策略群組（strategic groups）等理論互相補充。這樣的觀點得以讓研 究者了解在何種條件下，競爭者可能採取競爭性行動來回應，廠商甚至可以藉 由控制行動的明顯或困難度等因素去降低競爭者回應的可能，藉以判斷或預測
46 Chen, M. J. (1996). Competitor analysis and interfirm rivalry: toward atheoretical integration.
Academy of Management Review, 21(1), 100-134.
47 Chen, M.J. and Miller, D. (1994). Competitive Attack, Retaliation and Performance：An Expectancy-Valence Framework. Strategic Management Journal, 15: 85-102.
48 陳明哲(2008)。後波特時代的企業優勢。
49 陳明哲(2009)。預測競爭對手的響應：AMC 三環透視法。動態競爭的實務應用。
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競爭對手下一步動作。
既然要以行動因素、預測條件來做為討論焦點，首先必須思考的是，對廠 商彼此間之競爭互動而言，誰才是競爭對手？在諸多的競爭者中，又如何進一 步判讀個別參與者的市場行為是否具有敵意的競爭行動？依據資源基礎觀點理 論與策略群組理論，學者提出了市場共同性（Market Commonality）與資源相 似性（Resource Similarity）這兩個概念，藉以劃分競爭者彼此的角色定位。
所謂的市場共同性，係定義為「競爭者彼此間市場重疊的程度」。兩個市 場相互依賴的關係決定了他們是否為立即且直接的競爭者。在資源相似性方 面，根據資源基礎觀點理論，獨特的組織資源是競爭優勢的來源。維持競爭優 勢的資源特質包含有價值、稀有、無法完全模仿以及無法完全取代，廠商的資 源組合決定了該公司在產業中的優勢與競爭地位。Chen (1996)進一步定義，資 源相似性便是「廠商所擁有之資源類型與數量能夠與競爭者比較的程度」。在 市場共同性與資源相似性的概念下，廠商得以將可能的競爭者歸類在一個2x2 的矩陣中。每一家公司皆有不同的市場輪廓與資源稟賦，如此分析將有助於說 明廠商間彼此的競爭張力，並預測其互動，其中重疊區域代表兩公司市場共同 性的程度。
圖2-5:市場共同性與資源相似性比較圖
(資料來源:作者/陳明哲。哈佛商業評論 2013 年 4 月號「A+企業的 3 個簡單法則」)
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藉由「市場共同性─資源相似性」架構50，從外在的市場與內在的資源分 析競爭對手，企業可以在各個市場評估與競爭對手重疊、對抗的程度，同時考 量企業間競逐的市場數目，以及各個市場對每一位對手的重要程度，例如聯想 的全球據點與HP、Dell 高度重疊，但是大陸市場對它的重要性遠高於其他競 爭者，因此聯想對搶攻大陸市場的競爭者採取迅速而劇烈的回擊，但卻對搶攻 美國市場的競爭者採取較溫和的回應。另外「市場」也可以從不同的角度來考 量：地理區域、客戶群等。角度不同，分析的結果與意涵也不同，例如蘋果與 宏達電在全球各地的市場重疊性很高，但彼此的客群仍有差異。
二、競爭性行為(行動-回應)之驅動因子: AMC 三環透視法
在動態競爭分析中，「察覺、動機與能力」三要素是競爭性行爲（行動與 回應）的基本驅動因子，更是評估對手回應及辨識回應障礙的基礎。察覺與動 機主要取決於競爭廠商間的市場關係，而能力主要視廠商本身的策略或資源禀 賦而定，三者缺一不可。
(一)察覺(Awareness)：
「察覺」是採取回應的前提，也是防禦者發現、洞悉或感受到競爭者所採 取的競爭（或攻擊）行動，以及這個行動對我方的意義及影響。有時候，防禦 者可能完全沒有認知到攻擊者所採取的特殊活動，自然也就沒有任何回應。例 如，量販店巨人Wal-Mart 從小小區設立據點開始，目的就是要避開主要競爭者 的反擊。然而，當防禦者愈强烈地感受到攻擊者所展開的行動時，採取回應的 可能性也愈大(Chen, 2009)。
(二)動機(Motivation)：
「動機」是指驅動防禦者做出反擊決定的誘因。一個競爭行動的針對性、
獨特性、涵蓋面及持續性會形塑防禦者的反擊動機。如果一項行動被認爲是沖 著特定公司而來，行動的內容又被解讀爲「異於以往的軌迹」或是「具有特殊 的策略意圖（strategic intent）」，若「衝擊的層面廣泛」且「行動的影響會延續
50 陳明哲(2013)。競爭者分析：「市場共同性－資源相似性」架構。哈佛商業評論 2013 年 4 月
號「A+企業的 3 個簡單法則」。
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一段期間（甚至影響公司間的相對競爭地位，或翻轉産業的競爭態勢）」，那麽 防禦者反擊的動機就會很高。例如iPhone 發表時，由於價格已與傳統手機相差 無幾（跳脫智慧型手機的高價印象），因此，其他廠商爲了捍衛固有疆界及商 譽幷且留住客戶，必然有非常高的回應誘因。相反地，一般性的、正常性的、
小範圍的、短期影響的行動，比較不會形成反擊的動機。
(三)能力(Capability)：
「能力」是指支持防禦者採取反擊行動來和競爭對手交戰的資源調度與決 策程序。就組織資源來說，能力是指該公司有實力針對競爭行動做出有效的反 擊。基本上，執行反擊行動的關鍵技術、資源分配、配合措施，以及本身與攻 擊者的相對優勢，都會影響防禦者的回應能力。如果反擊所需的關鍵技術稀 少、資源分配複雜、配合措施龐大，或是防禦者不具備歷史的或創新的彈性與 競爭優勢，則反擊的可能性相對較低。相反地，如果技術門坎低、資源運用容 易、配合措施單純，不需重大優勢即能執行，則防禦方隨時可以反擊。
當廠商沒有敏銳地嗅到市場的趨勢或競爭對手的行動時，即使擁有積極的 營運動機，也具備優勢的資源或能力，仍不會採取任何行動或回應。同樣地，
缺乏競爭能力的廠商，即使市場敏銳度很高、動機很强，也難有積極的競爭作 爲。
廠商間的AMC 差異，同時決定了競爭廠商間「行動（主動攻擊）」與
「回應（防禦/反擊）」行爲的差異。因此，如下圖所示，廠商可以運用「AMC 三環透視法」來檢視本身及競爭對手是否具備完整的競爭動能，例如以攻擊廠 商為焦點，預測防禦者實際上是否（以及如何）回應某一項競爭行動內在驅動 力的整合性分析架構。
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圖2-6:競爭者分析與廠商間對抗的整合性架構 (資料來源: Ming-Jer Chen (1996)、張凱閔(2015))
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第參章 研究方法
本研究係採實證研究法探討國內手機產業及電腦產業之品牌商在面對產品 市場競爭熟知對手發起之美國地院訴訟，以及由NPEs 所提告的美國地院訴訟 時，究竟哪一種原告身分更容易對我國品牌廠商引發訴訟危機？並輔以動態競 爭理論探討NPEs 及 PEs 對台廠提告如何降低對手察覺與回應動機，觸動我國 品牌廠商展開防禦對策。