第四章 誘因與動機理論
第二節 動機理論
hierarchy of needs）及「赫茲伯格的雙因子理論」（Herzberg’s two-factor theory）。
壹、Maslow 需求層級理論
馬斯洛需求層級理論（Maslow hierarchy of needs）是由美國人本主義心理學 家馬斯洛（Abraham H. Maslow）於 1943 年提出236，其後並被國內外企業廣泛應 用在管理學中。 論、目標設定理論、內在動機理論。參李美華、吳凱琳譯，Abraham H. Maslow & Deborah C.
Stephens & Gary Heil 著，馬斯洛人性管理經典，頁 5，商周出版．城邦文化，2007 年 4 月二版。
236 Abraham H. Maslow, A Theory of Human Motivation, 50PSYCHOL.REV.370 (1943), available at
http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm.
237 參馬斯洛人性管理經典，前揭註 235，頁 5。
238 同前註，頁 5, 6, 48；See also, Abraham H. Maslow, Theory Z, in THE FARTHER REACHES OF
HUMAN NATURE, 280-96 (1973), available at
http://www.humanpotentialcenter.org/Articles/FartherReaches.pdf.
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另外，馬斯洛也將上述六種需求分成兩類，一類為匱乏性需求（Deficit needs, D-needs），另一類為自我成長需求（Being needs, B-needs）。匱乏性需求來 自「欠缺感」，像是人因缺水而想喝水，這種對水的需求會在取得水之後消失；
相反地，自我成長需求不會在被滿足後消失，它一旦出現就會持續存在，且會愈 來愈強烈，因為自我成長需求來自「個體本我」的渴望，而非「欠缺感」239。
「自我實現需求」與「超越自我的靈性需求」為自我成長需求（B-needs），其他 四種需求皆為匱乏性需求（D-needs）240。
圖 16 Maslow 需求層級理論
除此之外，馬斯洛主張人類的動機狀態是一動態過程，雖然短期內特定動機 可能被滿足，但以長期的觀點人類的動機不可能完全獲得滿足，因為當人類滿足
239 參馬斯洛人性管理經典，同前註，頁 9。
240 同前註，頁 9、48。需注意的是，「超越自我的靈性需求」是馬斯洛去世前一年於 Theory Z 一 文中提出，馬斯洛並同時修正自己的理論，將生理需求和安全需求名為 X 理論，將「超越自我的 靈性需求」名為 Z 理論，將其他需求名為 Y 理論。然而，較為外界熟知並廣為應用的還是其需 求層級理論，本文為求論述方便，將「超越自我的靈性需求」整合進馬斯洛需求層級理論之架構 中，避免過於複雜的理論體系模糊動機理論之焦點。關於馬斯洛 Z 理論之論述請參考李安德，超 個人心理學，桂冠，頁 172-73，1992 年 11 月。
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一種需求後，又會產生新的需求，故需求是無止境的241。
貳、Herzberg 雙因子理論
赫茲伯格的雙因子理論又稱為「激勵－保健理論」（motivation-hygiene theory），是美國行為學家赫茲伯格（Frederick Herzberg）於 1959 年出版的 THE
MOTIVATION TO WORK一書中提出的理論。赫茲伯格與匹茲堡心理學研究所的同
仁在針對工程師和會計師進行工作滿意度的訪談後，發現導致工作滿意的因子
（factors involved in producing job satisfaction）與導致工作不滿的因子（factors that lead to job dissatisfaction）不同，與傳統認為「工作滿意」（job satisfaction）
的反面即為「工作不滿」（job dissatisfaction）的想法大相逕庭242。由於決定「工 作滿意」（job satisfaction）與決定「工作不滿」（job dissatisfaction）的因子
（factor）不同，工作滿意的反面並非工作不滿，而是「工作沒有滿意」（no job satisfaction）；同樣地，工作不滿的反面也非工作滿意，而是「工作沒有不滿」
（no job dissatisfaction）243。
赫茲伯格分析上述訪談結果，認為人們的需求分為兩種，一種為動物本能
（built-in drive）逃避痛苦（avoid pain）的需求，以及其他透過學習而受基本生 理需求制約的驅力，例如賺錢可以買食物並使自己免於受飢餓的基本生理需求所 苦，金錢就是受飢餓制約的特殊驅力244。另一種需求是人類特有的成就感需求，
以及透過成就獲得心理上成長（psychological growth）的需求。這種需求的刺激 來自於與成長有關的任務，反映在工作上就是工作內容（job content）；而動物避 險需求的刺激則來自於工作環境（job environment）245。赫茲伯格將與成長需求 相關的因子稱為「激勵因子」（motivator factors），將與動物避險需求相關的因子 稱為「保健因子」（hygiene factors）。訪談結果顯示，工作滿意度（job
satisfaction）的決定因子中，81%是激勵因子；而工作不滿意度（job
241 參馬斯洛人性管理經典，前揭註 235，頁 6；See also, Abraham H. Maslow, supra note 236.
242
Frederick Herzberg, One More Time: How do you motivate employees?, H
ARVARD BUSINESS REVIEWSeptember-October 1987, at 9, available at http://www.facilitif.eu/user_files/file/herzburg_article.pdf.
243 Id.
244 Id. (learned drives that become conditioned to the basic biological needs.)
245 Id.
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dissatisfaction）的決定因子中，69%為保健因子246。該份訪談中的激勵因子包括 成就（achievement）、成就感（recognition for achievement）、工作本身（work itself）、責任（responsibility）和成長性（growth or advancement）；保健因子包括 公司政策（company policy and administration）、監督指導（supervision）、人際關 係（interpersonal relationships）、工作環境（working conditions）、薪水（salary status）、安全（security）247。
表 3 Herzberg 工作滿意/不滿意度訪談研究中的雙因子
激勵因子 保健因子
成就（achievement） 公司政策（company policy and administration）
成就感（recognition for achievement） 監督指導（supervision）
工作本身（work itself） 人際關係（interpersonal relationships）
責任（responsibility） 工作環境（working conditions）
成長性（growth or advancement） 薪資（salary status）
安全（security）
資料來源： Frederick Herzberg, One More Time: How do you motivate employees?, HARVARD
BUSINESS REVIEW September-October 1987, at 9，本研究自行繪製
赫茲伯格雙因子理論的重要性在於它指出激勵因子和保健因子對激勵影響力 的差異，並強調推動（movement）與激勵（motivation）的不同248。保健因子決 定工作的不滿意度，當保健因子未被滿足時，容易產生工作不滿感；激勵因子決 定工作的滿意度，當激勵因子未被滿足時，容易對工作感到興致缺缺，沒有滿意 感。因此，在工作環境中，保健因子可說是「沒有不行，但有不會更好」的要 素，只要維持並滿足基本需求就好，一旦超過基本需求，即使給予更多、更好的
246 Id. 後續的研究也發現亞洲國家如日本也產生相似的調查結果，工作滿意度（job satisfaction）
的決定因子中，92%是激勵因子；而工作不滿意度（job dissatisfaction）的決定因子中，61%為保 健因子，參前註，頁 14。
247 Id. at 8.
248 Id. at 14.
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條件，也不會產生激勵效果。例如辦公室的冷氣設備如果發生問題，導致工作環 境悶熱，那工作的不滿意度會大幅增加，但如果購買更高級的冷氣設備，並不會 使工作的滿意度增加，或是激勵工作產出，只會維持與正常冷氣設備時一樣的工 作效率。激勵因子則相反，一個人對工作內容很有興趣、從工作中獲得很大的成 就感與心靈成長，則他的工作滿意度會增加，但不會影響他對工作的不滿意度，
如果工作環境或其他條件相當惡劣，他還是會對工作產生不滿感。因此，激勵因 子之於工作激勵可說是「沒有沒關係，但有會更好」。
保健因子與激勵因子的不同可推衍到推動（movement）與激勵
（motivation）的不同。推動（movement）是指利用員工懼怕懲罰或是害怕失去 外部獎酬（extrinsic rewards）的心理，讓員工投入工作，這是許多行為矯正治療 和動物訓練常使用的方式，赫茲伯格將其稱為 KITA（kick in the ass）；激勵
（motivation）利用的是人類對成長的渴望及對工作的挑戰和興趣等其他內在報 酬（intrinsic rewards）249。推動（movement）需要長期供應獎賞或誘因，並強調 短期的收穫，故獎賞的強度必須逐漸增強，否則就會失去效果250。舉例來說，在 一個底薪很高的公司（即非以紅利和業績為薪資結構的公司），如果公司原先一 個月給員工小婷 500 元紅利，突然某個月只給小婷 100 元紅利，則小婷雖然仍有 獲得底薪以外的額外獎勵（100 元），但她不僅不會被激勵，反而覺得自己被虧 待了，因為心理上小婷會認為自己被減薪 400 元。因此，推動（movement）利用 的外部獎勵（extrinsic rewards）勢必要逐漸增加。相反地，激勵（motivation）是 基於成長需求，是一種內在動力（internal engine），故激勵的內在獎勵（intrinsic rewards）不需要逐漸增加251。例如音樂人小森創作歌曲並製作成一張專輯（行為 A），隨後又再創作一首歌曲（行為 B），與行為 B 相比，行為 A 雖然為較大的成 就，但行為 A 和行為 B 都會獲得心理成長感，而且小森心理上不會覺得行為 B 所獲得的內在獎勵因為行為 A 的存在而有所減損。保健因子就是推動
（movement）的重要要素，工作環境、薪資、安全感等因子都是外部要素，其所 提供的都是外部誘因，故赫茲伯格又將保健因子稱作 KITA 因子252；激勵
249 Id.
250 Id.
251 Id.
252 Id. at 9.
‧
（hygiene factors）
激勵因子
（motivator factors）
影響項目 工作不滿意度 工作滿意度
影響效果 沒有不行，但有不會更好 沒有沒關係，但有會更好
影響性質 外部影響力 內在動力
影響手段 推動（movement） 激勵（motivation）：
影響時效 短期，因此須持續不斷供給； relationships）、 工作環境（working
conditions）、 薪資（salary status）、
安全（security）
成就感（recognition for achievement）、 工作本身（work itself）、
責任（responsibility）、
成長性（growth or advancement）
資料來源：本研究自行整理繪製
赫茲伯格認為推動（movement）和 KITA 並非真正的激勵，因為保健因子最 多只能讓「工作不滿」（job dissatisfaction）降至 0，但若要讓人們開心工作或是 激勵（motivate）他們，必須靠激勵因子，也就是內在動機253。
253 Id. at 15.
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參、小結
馬斯洛的需求層級理論強調需求的層級化特質以及匱乏性需求（D-needs）
與自我成長需求（B-needs）的差異，認為自我成長需求（B-needs）不因被滿足 而中止，是人類持續不斷的需求；赫茲伯格的雙因子理論將保健因子（hygiene factors）與激勵因子（motivator）分開，指出真正促使人們產生持續行動力的是 內在動力，也就是對工作本身的滿意度。
馬斯洛的需求階層理論與赫茲伯格的雙因子理論有許多相似之處。需求層級 理論中的匱乏性需求（D-needs）與雙因子理論中的保健因子（hygiene factors）
可相類比，都是基於「缺乏」導致之「不滿感」所產生的短期需求。馬斯洛認為 匱乏性需求在被滿足後就不再存在的論點也與保健因子「沒有不行，但有不會更 好」的特性相似，都是在達到基本程度的滿足後，就不再產生作用，只是馬斯洛 強調需求本身，而赫茲伯格強調其對行為的影響。另一方面，自我成長需求（B-needs）與激勵因子（motivator factors）概念類似，強調人類心智活動產生的長期 內在動力，如自我價值、道德感、心智成長等。馬斯洛將自我成長需求列於階層
可相類比，都是基於「缺乏」導致之「不滿感」所產生的短期需求。馬斯洛認為 匱乏性需求在被滿足後就不再存在的論點也與保健因子「沒有不行，但有不會更 好」的特性相似，都是在達到基本程度的滿足後，就不再產生作用，只是馬斯洛 強調需求本身，而赫茲伯格強調其對行為的影響。另一方面，自我成長需求（B-needs）與激勵因子（motivator factors）概念類似，強調人類心智活動產生的長期 內在動力，如自我價值、道德感、心智成長等。馬斯洛將自我成長需求列於階層